市场薪酬数据在现代人力资源管理中的应用优秀PPT.ppt

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1、市场薪酬数据在现代人力资源管理中的应用 书书目目市市场场化薪酬体系化薪酬体系简简述述 企企业实际业实际个案分析个案分析 应应用市用市场场数据数据进进行薪酬行薪酬调调整的思路整的思路将来薪酬将来薪酬发发展的理念展的理念 第一部分第一部分市场化薪酬体系简述 经营战略组织设计人力资源战略薪酬战略公司远景固定薪金浮动薪金福利支配股票期权薪酬薪酬战战略与公司略与公司总总体体战战略的略的联联系系个人部门薪酬体系的重要性薪酬体系的重要性l服服务务于公司于公司战战略略l培育、吸引、保留及激励培育、吸引、保留及激励优优秀管理、技秀管理、技术术及操及操作人才作人才经营经营经营经营战战战战略略略略人力人力人力人力资

2、资资资源策略源策略源策略源策略薪薪薪薪资资资资福利福利福利福利的理念的理念的理念的理念薪薪薪薪资资资资福利福利福利福利系系系系统统统统薪酬薪酬薪酬薪酬体系体系体系体系薪酬体系的比薪酬体系的比较较新型薪酬体系的特点新型薪酬体系的特点引引进职进职等等评评定系定系统统与与业绩紧业绩紧密挂密挂钩钩建立完善的建立完善的业绩业绩管理管理系系统统根本指根本指导导思想是思想是为为股股东创东创建最大价建最大价值值现现行薪酬体系的特点行薪酬体系的特点平均主平均主义义与股与股东东利益脱利益脱节节过过于困于困难烦琐难烦琐薪酬薪酬变变更（一）更（一）-战战略方向略方向变变更更 方向方向业绩导向建立职责观念与股东价值挂钩

3、战战略略按市场变更幅度限制固定薪金增长增加浮动薪金比例嘉奖高层主管的长期贡献集中于影响业绩的重大事务嘉奖员工做好本身能干脆影响的工作嘉奖发扬团队合作有竞争力并具有市场导向的薪金水平嘉奖即时、弹性及形式创新薪酬薪酬薪酬薪酬变变变变更（二）更（二）更（二）更（二）-薪薪薪薪资资资资构成的平衡构成的平衡构成的平衡构成的平衡内在激励内在激励无法用无法用现现金量化金量化工作工作满满足度足度拥拥有完成工作的工具有完成工作的工具学学习习新技能的机会新技能的机会施加影响的机会施加影响的机会公司文化很公司文化很“酷酷”人文人文环环境好境好团队团队成成员员很棒很棒职业发职业发展的机会展的机会外在激励外在激励l可用

4、现金量化基本工资激励工资3短期3长期福利3退休3医疗津贴薪酬薪酬薪酬薪酬变变变变更（三）更（三）更（三）更（三）-市市市市场趋势场趋势场趋势场趋势少：少：固定支配固定支配长长期的保障性期的保障性支配支配服服务务期期福利和福利和额额外津外津贴贴多：多：与与业绩业绩挂挂钩钩的浮的浮动动薪金薪金股票及股票期股票及股票期权权吸引新人才吸引新人才强强调调主主动动性性非非传统传统支配支配“家家长长式式”“商商业业式式”薪酬管理的新薪酬管理的新薪酬管理的新薪酬管理的新趋势趋势趋势趋势l更更强强调调外部外部竞竞争和内部公允争和内部公允l调调整固定薪酬向浮整固定薪酬向浮动动、绩绩效效倾倾斜斜l宽带结宽带结构构l

5、强强调总调总体薪酬概念体薪酬概念长长期激励期激励占占全全部部薪薪酬酬的的比比例例奖奖金金福利福利基本工基本工资资传统传统现现状状未来未来广广义义薪薪资资因素的影响因素的影响组组成薪成薪资资的要素的要素基本工基本工资资员员工福利工福利特殊津特殊津贴贴短期激励短期激励长长期激励期激励对员对员工的影响工的影响吸引吸引保留保留激励激励高高高高中中低低低低高高中中中中中中中中中中高高高高低低低低薪薪薪薪资资资资构成名构成名构成名构成名词说词说词说词说明明明明l基本固定薪金：各个岗位中位在职者基本工资(每月基本工资)X12+固定奖金/双薪。本部分薪金为一名正式员工在一月正常工作的前提下可以确定获得的薪酬补

6、偿。该部分薪金不与员工表现挂钩l固定薪金：基本固定薪金+固定现金补贴(膳食补贴、交通补贴、住房补贴、服装补贴、洗衣补贴、生活补贴及其它现金补贴)l浮动薪金：(上一年度)绩效奖金+业绩提成+加班工资/轮班补贴。依据员工业绩表现可以获得的现金部分l税前薪金总额：固定薪金+浮动薪金。本部分薪金为一名正式员工可以获得的全部现金收入l薪资构成：固定薪金、浮动薪金及税前薪金总额相互间比例关系，可以反映一名正式员工的收入构成状况l薪资架构：公司整体薪资水平在市场上的定位战略及每薪等员工的薪资范围确定状况=+薪薪薪薪资资资资构成公式构成公式构成公式构成公式固定薪金固定薪金基本工资年终奖金固定现金补贴 住房 交

7、通 膳食 服装 其它浮浮动动薪金薪金非固定补贴税前薪金税前薪金总额总额业绩奖金有保障的-与薪等相关可能挣得的-与业绩相关书书目目市市场场化薪酬体系化薪酬体系简简述述 企企业实际业实际个案分析个案分析 应应用市用市场场数据数据进进行薪酬行薪酬调调整的思路整的思路将来薪酬将来薪酬发发展的理念展的理念 其次部分其次部分企业实际个案分析 薪酬方面的薪酬方面的问题问题问题三:贵公司有统一的薪酬曲线吗？形态是什么样子？问题二:贵公司有合理的薪酬构成吗？问题一:贵公司有明确的薪酬战略吗？问题四:贵公司有完善的薪酬管理系统吗？某些存在于企某些存在于企业业的的问题问题战战略略问题问题l公司根本没有公司根本没有战

8、战略或只存在略或只存在“自然自然战战略略”l拍拍拍拍脑门脑门子子l没有没有竞竞争，争，“孤独一枝孤独一枝”l自然持自然持续续，长长期不期不变变l公司存在公司存在战战略，但缺乏人力略，但缺乏人力资资源、特殊是薪酬方源、特殊是薪酬方面的配套面的配套战战略要求略要求l无法真正提升人力无法真正提升人力资资源管理、特殊是薪酬管理的源管理、特殊是薪酬管理的档次，无法档次，无法实现实现“协协作作战战略即略即时发时发展要求展要求”式的薪式的薪酬管理工作酬管理工作l很多具体的薪酬工作没有参考很多具体的薪酬工作没有参考标标准可言，无市准可言，无市场场定位定位 薪酬方面的薪酬方面的问题问题问题三:贵公司有统一的薪酬

9、曲线吗？形态是什么样子？问题二:贵公司有合理的薪酬构成吗？问题一:贵公司有明确的薪酬战略吗？问题四:贵公司有完善的薪酬管理系统吗？某些存在于企某些存在于企业业的的问题问题构成构成问题问题l薪酬构成极端化薪酬构成极端化l过过于于简洁简洁简洁简洁年薪制推行的利与弊年薪制推行的利与弊l过过于困于困难难薪酬构成薪酬构成项庞杂项庞杂，且部，且部门间门间无无统统一一规规律律l特定薪酬构成特定薪酬构成过过多多岗岗位工位工资资、技、技术术津津贴贴等等l薪酬各构成部分薪酬各构成部分给给付不能付不能够够体体现现各自特点各自特点l固定部分受年功、学固定部分受年功、学历历等因素影响，不清晰体等因素影响，不清晰体现现岗

10、岗位内在固有价位内在固有价值值差异差异l浮浮动动部分由于部分由于实际实际考核考核问题问题，常造成，常造成实际发实际发放的放的固定平均主固定平均主义义，失去原有的激励价，失去原有的激励价值值 薪酬方面的薪酬方面的问题问题问题三:贵公司有统一的薪酬曲线吗？形态是什么样子？问题二:贵公司有合理的薪酬构成吗？问题一:贵公司有明确的薪酬战略吗？问题四:贵公司有完善的薪酬管理系统吗？某些存在于企某些存在于企业业的的问题问题曲曲线线问题问题(1)(1)(2)(2)(4)(4)(3)(3)(0)(0)(0)(0)：标标标标准薪酬曲准薪酬曲准薪酬曲准薪酬曲线线线线(1)(1)：传统传统传统传统国企、国企、国企、

11、国企、传统传统传统传统行行行行业线业线业线业线(2)(2)：阶阶阶阶梯式薪酬曲梯式薪酬曲梯式薪酬曲梯式薪酬曲线线线线(3)(3)：整体：整体：整体：整体给给给给薪水平偏高但薪水平偏高但薪水平偏高但薪水平偏高但给给给给付平均的薪酬曲付平均的薪酬曲付平均的薪酬曲付平均的薪酬曲线线线线(4)(4)：给给给给薪水平增薪水平增薪水平增薪水平增长渐渐递长渐渐递长渐渐递长渐渐递减的薪酬曲减的薪酬曲减的薪酬曲减的薪酬曲线线线线 薪酬方面的薪酬方面的问题问题问题三:贵公司有统一的薪酬曲线吗？形态是什么样子？问题二:贵公司有合理的薪酬构成吗？问题一:贵公司有明确的薪酬战略吗？问题四:贵公司有完善的薪酬管理系统吗？

12、某些存在于企某些存在于企业业的的问题问题系系统统问题问题l单单一性薪酬管理一性薪酬管理缺乏系缺乏系统统化的薪酬管理思路，化的薪酬管理思路，仅仅看作一看作一项单项单独的人力独的人力资资源工作，忽源工作，忽视视与人力与人力资资源大源大战战略的互略的互动动关系关系被被动动型而不是主型而不是主动动型的薪酬管理：型的薪酬管理：调调整整时间时间、力度等、力度等l薪酬管理系薪酬管理系统统的各的各项项制度不健全制度不健全l具体工作缺乏固有的、具体的操作流程具体工作缺乏固有的、具体的操作流程l缺乏足缺乏足够够的、精确的外部市的、精确的外部市场场信息和内部信息和内部岗岗位信位信息支持息支持 大家各自所在的企业会有

13、这样的问题吗？书书目目市市场场化薪酬体系化薪酬体系简简述述 企企业实际业实际个案分析个案分析 应应用市用市场场数据数据进进行薪酬行薪酬调调整的思路整的思路将来薪酬将来薪酬发发展的理念展的理念 第三部分第三部分应用市场数据进行薪酬调整的思路 书书目目薪资体系设计薪资体系调整薪薪薪薪资资资资体系体系体系体系设计设计设计设计目目目目标标标标 l符合公司整体战略须要l保证公司的薪资规划具有竞争性l建立公允安排薪资的体系l供应薪资决策的管理工具工作流程必工作流程必须须要以要以设计设计目目标标作作为导为导向向薪薪资资体系建立体系建立流程流程人力资源部薪酬经理人力资源部薪酬管理组是否达成一样起先 薪酬管理委

14、员会企业中长期发展支配通过定制调查获得相关行业数据熟悉公司的战略目标和远景规划熟悉公司目前的人力资本状况获得现有在职岗位薪酬数据状况建立市场各分位下的薪资数据库顾问明确企业薪资市场定位建立本企业现有岗位确定分位下的薪资曲线明确各层级薪资关系及范围明确企业的可调整、可承受实力建立调整后可实际操作的薪资曲线审核通过明确企业人力资本发展战略审核通过各方提出改进看法是否操作操作层层指指导层导层审审核核层层建立确定市场分位下的薪资曲线检查检查检查检查准准准准备备备备的明的明的明的明细单细单细单细单l公司薪资理念l内部等级或宽带结构l每个职位和等级的员工数l实际的薪资数据l预料薪资增长率l相应的市场薪资数

15、据了解薪了解薪了解薪了解薪资资资资理念理念理念理念 l企业的历史l不同的商业环境l劳动力市场的定义l内部/外部导向l劳动力市场中的定位l经济形势l薪资的组合l员工中的差别待遇l职位评估系统l业绩所起的作用企企业业在在进进行薪行薪资资体系体系设计时设计时，应该综应该综合考合考虑虑上述各因素上述各因素对对新体系新体系可能可能带带来的影响，特来的影响，特别别是以公司是以公司战战略作略作为为基本出基本出发发点。从而在点。从而在实实际设计时际设计时就能就能够够充分考充分考虑虑到到针对针对公司具体情况而主公司具体情况而主动设动设定若干前定若干前提条件提条件依据依据依据依据岗岗岗岗位分析和位分析和位分析和位

16、分析和评评评评估确定内部等估确定内部等估确定内部等估确定内部等级级级级l在企业内部确定每一个岗位的相对价值l依据岗位的相对价值建立一个内部等级体系l确立合理的岗位等级和薪资级别的基准l为管理部门建立一个牢靠的途径岗岗位等位等级级和薪和薪资资等等级级是不同的概念。在薪是不同的概念。在薪资规资规划之前，我划之前，我们须们须要有一套要有一套完整的企完整的企业业内部等内部等级级体系作体系作为为具体具体设计设计的基的基础础。我。我们们将以此将以此为为作作为为薪薪资资等等级级的基的基础础，但并不完全等同于，但并不完全等同于岗岗位等位等级级等等级级矩矩阵阵的运用的运用 等级矩阵举例等级矩阵举例等级矩阵举例等

17、级矩阵举例职能职能级别级别行政行政/人事人事财务财务销售销售选购选购生产生产高级经理高级经理助理经理助理经理销售经理销售经理经理经理会计师会计师行政人员行政人员人事专员人事专员助理睬计师助理睬计师主管主管主管主管选购选购专员专员.1414131312121111101009090808高级经理高级经理 高级经理高级经理在薪在薪资资体系体系设计设计出来以后，我出来以后，我们们可以将与可以将与该该体系配套的体系配套的岗岗位等位等级级矩矩阵阵与薪与薪资资曲曲线线放在一起放在一起进进行横向关行横向关联联，从而了解每一，从而了解每一层级层级具体具体员员工工的代表数据状况，的代表数据状况，为为后后续续的的

18、调调整作准整作准备备。同。同时时我我们们可以明确每一可以明确每一岗岗位在曲位在曲线图线图中的位置，从而了解其在公司整体中的地位中的位置，从而了解其在公司整体中的地位技技技技术术术术操作操作操作操作-相关概念相关概念相关概念相关概念 I I薪资薪资(货币价值货币价值)等级等级(相对岗位价值相对岗位价值)a ac cb bd df fe eg g政策线或薪资线政策线或薪资线c-d:c-d:b:b:a:a:a-b:a-b:e,f,g:e,f,g:某等级最大值某等级最大值某等级最小值某等级最小值带宽带宽/层宽层宽相邻等级的重叠相邻等级的重叠某等级中位值某等级中位值 f-e,g-f:f-e,g-f:相邻

19、等级中位值相邻等级中位值级差级差技技技技术术术术操作操作操作操作-相关概念相关概念相关概念相关概念 II IIl等级最大值：该等级员工可能获得的最高工资l等级最小值：该等级员工可能获得的最低工资l带宽：每一薪资等级的级别宽度，反映同一薪资等级的在职员工因工作性质及对公司影响不同而在薪资上的差异。一般说来，薪资等级的宽度随着层级的提高而增加，即等级越高，在同一薪资等级范围内的差额幅度就越大l重叠度：相邻两个薪资等级的重叠状况。主要是由每一薪等基准职位之市场水平所決定的。重叠度从某种程度上能够反映公司的薪资战略及价值取向。一般说来，低等级之间重叠度较高，等级越高重叠度越低l中位值级差：反映了等级递

20、进的增加率。一般说来，低等级之间级差较小，等级越高级差越大方案方案方案方案调调调调整整整整-程序程序程序程序调调整整带宽带宽确定确定调调整后的整后的中位中位值值延展、延展、中位中位值值级级差及差及相相邻邻等等级级重叠重叠度状况度状况调调整市整市场场薪薪资资回来后回来后的中位的中位值值数列数列分析目前分析目前薪薪资资与支配与支配薪薪资资体系体系的吻合性的吻合性确定薪确定薪资资方案方案须须要要时时进进行市行市场场数据数据更新更新没有最佳的方案，只有相对可行的方案方案方案方案方案调调调调整整整整-调调调调整中位整中位整中位整中位值值值值确定确定调调整后的中位整后的中位值级值级差差不能不能过过低低(相

21、相邻岗邻岗位位级级差小于差小于10%)很多很多岗岗位在一条近似位在一条近似值值的的线线上上有必要重新有必要重新评评估估不能不能过过高高(低等低等岗岗位相位相邻级邻级差大差大于于25%)基准：基准：低等低等岗岗位位级级差差10%-15%中等中等岗岗位位级级差差20%-25%高等高等岗岗位位级级差差30%-40%调调整步整步骤骤适当适当调调整每等整每等级级中位中位值为值为最接最接近的整数以适近的整数以适应实际应实际日常日常发发放的放的须须要要依据公司薪依据公司薪资战资战略及内部文化略及内部文化调调整个整个别层级别层级数据，以保数据，以保证证公司整体薪公司整体薪资趋势资趋势符合要求符合要求(建建议议

22、仍以市仍以市场场数据数据为为基基础础，不宜不宜变变更更过过大以保大以保证证市市场场化化水平水平)估算公司全部薪估算公司全部薪资资成本。假如成本。假如不能承受，不能承受，则应则应适当下适当下调调部部分分层级层级中位数中位数值值。若差距。若差距过过大，大，则应则应考考虑调虑调低公司薪低公司薪资资在市在市场场上的定位上的定位确定确定调调整后的整后的带宽带宽依据公司依据公司组织结组织结构的构的变变更而更而变变更更在薪在薪资资增增长长与与业绩业绩关关联联的状况下的状况下薪薪资资范范围较宽围较宽依据依据岗岗位的性位的性质变质变更而更而变变更更(视视公公司特性及司特性及战战略要求略要求)，如：，如：生生产产

23、型型/支持型支持型岗岗位：位：15%-25%管理型管理型/专业专业型型岗岗位：位：25%-40%高高级级管理管理岗岗位：位：40%-60%方案方案调调整整-调调整整带宽带宽调调整步整步骤骤依据公司薪依据公司薪资战资战略略调调整各等整各等级级带宽带宽，体，体现现公司公司对对于不同于不同层级员层级员工的不同要求和晋工的不同要求和晋升升战战略略综综合考合考虑带宽虑带宽序列的增序列的增长长状况，状况，尽量保持由低等到高等的尽量保持由低等到高等的渐渐渐渐增增长趋势长趋势依据目前在依据目前在职职者的薪者的薪资资水平水平调调整整带宽带宽，以使同等，以使同等级级内的内的薪薪资资差距能差距能够够符合符合现实变现

24、实变动须动须要要估算公司全部薪估算公司全部薪资资成本。假如成本。假如不能承受，不能承受，则应则应适当削减适当削减带宽带宽以减低同等以减低同等级级内高薪内高薪水平水平带宽带宽的的举举例例说说明明-20%-20%+20%+20%50%50%宽度宽度-15%-15%+15%+15%35%35%宽度宽度中位值中位值带宽%最大值最小值()-1x 100=最小值2+带宽=2中位值()最大值=()1+带宽 最小值方案方案调调整整-调调整整带宽带宽(续续)中位值中位值无重叠无重叠方案方案调调整整-调调整整带宽带宽(续续)适度重叠适度重叠大部分重叠大部分重叠确定确定调调整后的重叠度整后的重叠度综综合考合考虑虑重

25、叠度的重叠度的变变更状况，更状况，尽量保持由低等到高等的尽量保持由低等到高等的渐渐渐渐削减削减趋势趋势，从而，从而为较为较低等低等级员级员工工跃级跃级晋升供晋升供应应便利，增加了工作主便利，增加了工作主动动性性依据目前在依据目前在职职者的薪者的薪资资水平水平调调整整带宽带宽，以使相，以使相邻邻等等级级的重叠度能的重叠度能够够符合符合现实变现实变动须动须要要估算公司全部薪估算公司全部薪资资成本。假成本。假如不能承受，如不能承受，则应则应适当增适当增加重叠度以扁平化薪加重叠度以扁平化薪资资水水平平个点在所个点在所处处等等级级中的位置中的位置l反映了每一在职员工现有薪资在新薪资体系相应等级中的水平。

26、越处于等级矩阵的上方，相应在该等的薪资水平也越高l公式=最大值-最小值目前薪资-最小值X 100%方案分析方案分析-个点分析个点分析 I例如例如 最小值=8000 中位值=10000 最大值=12000例1：目前薪资=1000010000-800012000-8000=50%800010000120009000例2：目前薪资=90009000-800012000-8000=25%如何理解个点在所如何理解个点在所处处等等级级中的位置中的位置说说明明(对对于正常于正常绩绩效效员员工工)所所处处位置位置需提高个人薪资实际薪资较接近最低值低于1.00高于1.001.00实际薪资在最低与最高值中间实际薪

27、资较接近最高值需冻结或限制个人的薪资增长评评估相估相应应的内部比率的内部比率需调整带宽低于50%50%高于50%志向的情形需调整带宽方案分析方案分析-个点分析个点分析 I(续续)最高最高值值最低最低值值中位中位值值红红点点X绿绿点点Y方案分析方案分析-个点分析个点分析 II个点在薪个点在薪资资等等级级范范围围之外之外l认为是正常情况，但要运用各种方法逐渐减少该类点数量直至最终达到全部点都落在等级矩阵内l一般分为两类点红点：目前薪资高于最高值绿点：目前薪资低于最低值红红点点产产生生缘缘由由任任职职期期较长较长属于挖来的属于挖来的优优秀人才秀人才公司的重公司的重组组未作未作调调整的薪整的薪资结资结

28、构构岗岗位的重新配置位的重新配置工会工会谈谈判提高薪判提高薪资资上佳的上佳的业绩业绩提提议议l不包括在基本薪资内的一次性补贴津贴奖金l递延的薪资l晋升l无增长l更新薪资结构方案分析方案分析-个点分析个点分析 II(续续)典型的典型的缘缘由由新雇佣新雇佣新的新的/快速的晋升快速的晋升公司的重公司的重组组薪薪资结资结构的构的调调整整较较差的差的业绩业绩绿绿点点 提提议议供供应应雇佣雇佣/试试用期用期提高至最低薪提高至最低薪资资点点一次性增一次性增长长更常常的薪更常常的薪资资增增长长降降职职或解雇或解雇方案分析方案分析-个点分析个点分析 II(续续)书书目目薪资体系设计薪资体系调整策略性的薪酬管理系

29、策略性的薪酬管理系策略性的薪酬管理系策略性的薪酬管理系统统统统固定薪金固定薪金变动变动薪金薪金职职位分析位分析/能力分析能力分析岗岗位位评评估估/匹配匹配业绩结业绩结果果等等级级架构架构/职职位基准位基准设计设计薪酬薪酬结结构构奖奖金金结结构构经营战经营战略略人力人力资资源策略源策略薪酬理念薪酬理念薪酬薪酬组组成成/市市场场比比较较薪酬薪酬系系统统长长期运期运营结营结果果长长期激励方案期激励方案股票期股票期权权/递递延延现现金金志向的薪志向的薪志向的薪志向的薪资资资资体系特性体系特性体系特性体系特性l外部竞争性l内部公正性l可承受的l合法的l浅显易懂的l较易管理的l敏捷的l对企业合适的一般说来

30、，某一具体的薪资体系不行能同时达到全部的性质要求。我们一般更留意：外部竞争性/内部公正性可承受的敏捷的我们特殊要依据该公司的实际状况来确定在设计时应更留意外部竞争性/内部公正性：新兴的/高速发展的企业-外部竞争性已有的/成熟运营的企业-内部公正性薪薪薪薪资资资资体系的体系的体系的体系的变变变变更更更更 每年或每半年复每年或每半年复审审薪薪资资体系体系(视视公司公司实际须实际须要要)收集和分析更新的市场数据调整市场薪资曲线(依据市场趋势及公司发展整体调整)业绩导致的薪资增长确定个人薪资增长依据岗位或等级的变动而调整薪资滞后政策：滞后政策：结结构与支配年度初期的构与支配年度初期的竞竞争性薪争性薪资

31、资相匹配相匹配 起先起先结结束束支配年度支配年度富富竞竞争性的薪争性的薪资资结结构构薪薪薪薪资资资资体系体系体系体系调调调调整整整整-市市市市场场场场定位定位定位定位变变变变更更更更 领领先政策：先政策：结结构与支配年度末构与支配年度末竞竞争性薪争性薪资资相匹配相匹配富富竞竞争性的薪争性的薪资资结结构构起先起先结结束束支配年度支配年度薪薪薪薪资资资资体系体系体系体系调调调调整整整整-市市市市场场场场定位定位定位定位变变变变更更更更(续续续续)领领先先/滞后政策：滞后政策：结结构与支配年度中期的构与支配年度中期的竞竞争性薪争性薪资资相匹配相匹配起先起先结结束束支配年度支配年度富富竞竞争性的薪争性

32、的薪资资结结构构薪薪薪薪资资资资体系体系体系体系调调调调整整整整-市市市市场场场场定位定位定位定位变变变变更更更更(续续续续)计计算薪算薪资资比率比率l薪资比率是实际薪资与更新后市场化中位数值的比率，可以表示实际薪资与更新后市场竞争性薪资的比率l市场竞争性薪资是指公司已有明确薪资战略(在市场上的明确定位)前提下所确定的本公司欲比较的竞争性水平l公式=外部竞争比率(实际薪资比市场薪资)市场平均薪资 公司平均薪资 公司中位值公司平均薪资=内部竞争比率(实际薪资比现有体系)薪薪薪薪资资资资体系体系体系体系调调调调整整整整-市市市市场场场场曲曲曲曲线变线变线变线变更更更更 如何如何阐释阐释薪薪资资比率

33、比率外部外部竞竞争比率争比率薪薪资资比率比率值值实际薪资低于市场比率表明公司薪资处于落后的状态低于1.00高于1.001.00内部内部竞竞争比率争比率在结构中仍有较大的上提空间实际薪资低于中位值实际薪资高于中位值中位值可能须做调整(也必需考虑到其他因素)实际薪资与市场比率相当实际薪资高于市场比率反映了公司支付的薪资高于市场上同等岗位志向的情形志向的情形 实际薪资与中位值相当薪薪薪薪资资资资体系体系体系体系调调调调整整整整-市市市市场场场场曲曲曲曲线变线变线变线变更更更更(续续续续)薪薪薪薪资资资资体系体系体系体系调调调调整整整整-岗岗岗岗位或等位或等位或等位或等级变动级变动级变动级变动 岗岗位

34、的位的类类型或等型或等级变级变更更调调整整晋升晋升降降级级调调整方法整方法至少至少调调整至相整至相应应等等级级的最小的最小值值由于晋升而由于晋升而产产生的增生的增长长增增长长至新等至新等级级的最小的最小值值按两按两牵牵涉涉级别级别的中位的中位值值差异率增差异率增长长按两按两牵牵涉涉级别级别的最小的最小值值差异差异额额增增长长公司因公司因业务须业务须要，必要要，必要时时将将转调转调人人员员至薪等至薪等较较低的低的职职位，位，该员该员工将保持原薪等，工将保持原薪等，视视其其为为个人个人薪等，薪等，维维持原薪持原薪资级别资级别的薪的薪资资，一切一切调调薪及有关事宜均依原等薪及有关事宜均依原等级级薪薪

35、资资。一旦。一旦该员该员工离开本工离开本职职位，新上任的人位，新上任的人员员薪薪资资依依该该薪薪资资等等级级正常正常对应对应数数值值最大值举举例例说说明明：等级目前的薪资最小值中位值会计518600150001875022500财务经理6?180002250027000会计将被提升为财务经理。但目前会计的薪资已超过财务经理所在级别的最小值，如何处理？方法方法1 以中位以中位值值差异率增差异率增长长中位值差异率=22500/18750=1.2新的薪资=目前的薪资 x 中位值差异率=18600 x 1.20=22320方法方法2 以最低以最低值值差异差异额额增增长长最低值差异额=18000-150

36、00=3,000新的薪资=目前的薪资+最低值差异额=18600+3000=21600有效增长率=(21600/18600)-1=16%薪薪薪薪资资资资体系体系体系体系调调调调整整整整-岗岗岗岗位或等位或等位或等位或等级变动级变动级变动级变动(续续续续)依据考核期依据考核期业绩业绩表表现调现调整整员员工薪工薪资资仅仅基于基于业绩业绩依据依据业绩业绩表表现赐现赐予加薪，加薪幅度与予加薪，加薪幅度与业绩业绩有干脆关有干脆关联联关系，与关系，与员员工在薪等中的位置无关工在薪等中的位置无关同同时时基于基于业绩业绩与个点在所与个点在所处处等等级级中的位置（运用中的位置（运用业绩业绩调调薪矩薪矩阵阵）薪薪资

37、资在其所属等在其所属等级级中所中所处处的百分位状况相同的百分位状况相同时时，业绩业绩优优良者比良者比业绩较业绩较差者加薪幅度大差者加薪幅度大业绩业绩排序位置相同状况下，薪排序位置相同状况下，薪资资在其所属等在其所属等级级中所中所处处的百分位越低，加薪幅度越大的百分位越低，加薪幅度越大达到薪达到薪资资所属等所属等级级最大最大值值后不再加薪后不再加薪薪薪薪薪资资资资体系体系体系体系调调调调整整整整-业绩变动业绩变动业绩变动业绩变动 书书目目市市场场化薪酬体系化薪酬体系简简述述 企企业实际业实际个案分析个案分析 应应用市用市场场数据数据进进行薪酬行薪酬调调整的思路整的思路将来薪酬将来薪酬发发展的理念

38、展的理念 第四部分第四部分将来薪酬发展的理念 志向的薪志向的薪资资管理模式管理模式将更多的固定薪将更多的固定薪资转资转化化为为可可变变的的业绩业绩嘉嘉奖奖更留意外部的更留意外部的竞竞争而非内部的公正争而非内部的公正每等每等级级具有更具有更宽宽的薪的薪资资范范围围以适以适应应扁平扁平的的组织结组织结构构(“宽带结宽带结构构”)更留意更留意对业绩对业绩、生、生产产率和率和实实力的嘉力的嘉奖奖将部分将部分现现金金补偿补偿作作为风险为风险性薪性薪资资构成构成薪薪资资管理管理趋势趋势志向的薪志向的薪资资管理模式管理模式(续续)不再片面追求工不再片面追求工资总额资总额的限制的限制员员工人力不再工人力不再仅

39、仅仅仅被看作成本支出，而被看作成本支出，而是是视为视为一一项项企企业业可以可以获获得的得的资资源源更更强强调调整体薪酬回整体薪酬回报报而不是工而不是工资总额资总额理理念念整体薪酬回整体薪酬回报报包括薪包括薪资资、福利等、福利等诸诸多方多方面面给员给员工工带带来的价来的价值值由于外部市由于外部市场场数据的不断数据的不断变变更，工更，工资总资总额变额变得不再重要得不再重要薪薪资资构成及构成及组组合的多合的多样样敏捷性敏捷性导导致致员员工工不像以往看重工不像以往看重工资总额资总额，而是更留意，而是更留意弹弹性性薪薪资资管理管理趋势趋势等等级级宽级设计宽级设计宽带结宽带结构构薪薪资资管理管理趋势趋势岗

40、岗位位角色角色人人传统岗传统岗位位评评估估混合系混合系统统实实力力为为基基础础的系的系统统薪薪资资管理管理趋势趋势岗岗位位人人组织组织结结构和策略构和策略基本基本薪薪资结资结构策略构策略功能由上至下高架式层次削减以程序为导向以团队为基础扁平结构以学问为基础自我管理团队传统的岗位评估/等级结构以任务和岗位为基础的强化学问的范围和深度强化晋升宽级设计以级别和功能为基础学问/实力的深度和广度宽带架构以职业生涯阶段为基础由对企业增值所确定留意员工的职业生涯角色角色薪薪资资管理管理趋势趋势管理者：通管理者：通过过其他人其他人贡贡献献n 经经理理n 高高级级管理人管理人员员n 专业专业的的贡贡献者到献者到资资深的或高深的或高级级的的贡贡献者献者(非管理者非管理者)n 薪薪资资与与4级级有有较较大的重叠大的重叠专业贡专业贡献献独立独立贡贡献献n各各级级行政管理者行政管理者/娴娴熟的技熟的技术术人人员员n包括非包括非专业专业化的化的职职位位 1级级-2级级3级级4级级-5级级薪薪资资管理管理趋势趋势宽带结宽带结构构示例示例