建立战略导向的企业KPI指标体系资料优秀PPT.ppt

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1、企业企业企业企业KPIKPI指标体系设计指标体系设计指标体系设计指标体系设计 建立战略导向的 企业KPI（关键业绩）指标体系企业企业企业企业KPIKPI指标体系设计指标体系设计指标体系设计指标体系设计人力资源管理的核心人力资源管理的核心价值链管理价值链管理企业企业企业企业KPIKPI指标体系设计指标体系设计指标体系设计指标体系设计价值评价系统模型n以素养模型为核心的潜能评价系统（找寻高绩效素养特征的员工）n以任职资格为核心的职业化行为评价系统（高绩效的职业化行为规范与标准）n以KPI指标为核心的绩效考核系统n以经营研讨及中期述职报告为核心的绩效改进系统n以提高管理者人力资源管理责任的绩效管理循

2、环系统企业企业企业企业KPIKPI指标体系设计指标体系设计指标体系设计指标体系设计中期述职报告n目的：n阅历与学问共享，学习型组织的学习方式。n持续的绩效改进，通过绩效分析，找出问题，提出改善绩效的行动或措施。n实力开发，发掘潜能，提升素养与实力n找寻支持与帮助。企业企业企业企业KPIKPI指标体系设计指标体系设计指标体系设计指标体系设计中期述职报告n方式：u撰写述职报告u登台进行述职（一般20-30分钟）u评委及听众提问（10-15分钟）u对述职报告及演讲行为进行评价企业企业企业企业KPIKPI指标体系设计指标体系设计指标体系设计指标体系设计中期述职报告n述职内容：n目标承诺陈述（量化指标、

3、完成状况）n主要业绩行为分析（成功事项分析、提炼阅历）n主要问题分析（失败事例分析）n面临的挑战与机会（SWOT分析、竞争对手分析、市场状况）n绩效改进要点与措施n实力提升要点及方法n要求得到的支持与帮助n目标调整及新目标的确定企业企业企业企业KPIKPI指标体系设计指标体系设计指标体系设计指标体系设计建立战略导向的企业KPI（Key Performance Indicators，关键业绩）指标体系的意义n使使KPI指标体系不仅成为企业员工行为的约束机制，同指标体系不仅成为企业员工行为的约束机制，同时发挥战略导向的牵引作用；时发挥战略导向的牵引作用；企业企业企业企业KPIKPI指标体系设计指标

4、体系设计指标体系设计指标体系设计建立战略导向的企业KPI指标体系的意义n通过员工的个人行为、目标与企业的战略相契合，使通过员工的个人行为、目标与企业的战略相契合，使KPI指指标体系有效地阐释与传播企业的战略，成为企业的战略实标体系有效地阐释与传播企业的战略，成为企业的战略实施工具。施工具。企业企业企业企业KPIKPI指标体系设计指标体系设计指标体系设计指标体系设计建立战略导向的企业KPI指标体系的意义n是对传统绩效考核理念（以限制为核心）的创新：战略是对传统绩效考核理念（以限制为核心）的创新：战略导向的导向的KPI指标体系在评价、监督员工行为的同时，强调指标体系在评价、监督员工行为的同时，强调

5、战略在绩效考核过程中的核心作用。战略在绩效考核过程中的核心作用。企业企业企业企业KPIKPI指标体系设计指标体系设计指标体系设计指标体系设计战略导向KPI指标体系与一般绩效考核体系的区分 企业企业企业企业KPIKPI指标体系设计指标体系设计指标体系设计指标体系设计关于战略与绩效关系的两项探讨n综合记分卡探讨综合记分卡探讨即如何通过绩效评价体系契合组织的战即如何通过绩效评价体系契合组织的战略轨迹，落脚点在于绩效评价体系的设计思路与方法；略轨迹，落脚点在于绩效评价体系的设计思路与方法；n战略与绩效的战略与绩效的PIMS原则探讨原则探讨即通过归纳影响组织绩效的即通过归纳影响组织绩效的战略性因素，一方

6、面为如何制定组织的战略供应方法，另一战略性因素，一方面为如何制定组织的战略供应方法，另一方面也是对综合记分卡探讨的有益补充，落脚点在于战略规方面也是对综合记分卡探讨的有益补充，落脚点在于战略规划的思路与方法。划的思路与方法。企业企业企业企业KPIKPI指标体系设计指标体系设计指标体系设计指标体系设计综合记分卡的提出与意义n 综合记分卡（Balanced Scorecard）是由美国哈佛商学院教授罗伯特 S 卡普兰与美国复兴全球战略集团总裁大卫 P 诺顿于1996年提出的。n 综合记分卡不仅为企业供应了一种创新的绩效考核系统框架，同时也为战略与绩效考核之间建立系统联系供应了思路与方法，使这种绩效

7、考核体系成为企业战略管理的基石与组成部分。企业企业企业企业KPIKPI指标体系设计指标体系设计指标体系设计指标体系设计综合记分卡探讨的假设前提n 组织的战略目标能够层层分解，并与组织内部的部门、组织的战略目标能够层层分解，并与组织内部的部门、工作组、个人的目标达成一样，个人利益能够听从组工作组、个人的目标达成一样，个人利益能够听从组织的整体利益；织的整体利益；n 综合记分卡涵盖的四个方面指标能够反映组织战略开综合记分卡涵盖的四个方面指标能够反映组织战略开发与实施的全过程，并且四个指标之间存在明确的因发与实施的全过程，并且四个指标之间存在明确的因果驱动关系；果驱动关系；n 组织内部与实施综合记分

8、卡相配套的其他制度是健全组织内部与实施综合记分卡相配套的其他制度是健全的，包括组织内部信息系统的建构、岗位权责划分、的，包括组织内部信息系统的建构、岗位权责划分、业务流程管理以及与绩效考核相配套的人力资源管理业务流程管理以及与绩效考核相配套的人力资源管理的其他环节等。的其他环节等。企业企业企业企业KPIKPI指标体系设计指标体系设计指标体系设计指标体系设计综合记分卡的核心内容n 综合记分卡的核心思想是通过财务、客户、内部经营综合记分卡的核心思想是通过财务、客户、内部经营过程、学习与成长四个方面指标之间相互驱动的因果过程、学习与成长四个方面指标之间相互驱动的因果关系实现绩效考核关系实现绩效考核-

9、绩效改进以及战略实施绩效改进以及战略实施-战略修正战略修正的目标。即一方面通过财务指标保持对组织短期业绩的目标。即一方面通过财务指标保持对组织短期业绩的关注；另一方面通过员工学习、信息技术的运用与的关注；另一方面通过员工学习、信息技术的运用与产品、服务的创新提高客户的满足度，共同驱动组织产品、服务的创新提高客户的满足度，共同驱动组织将来的财务绩效，展示组织的战略轨迹。将来的财务绩效，展示组织的战略轨迹。企业企业企业企业KPIKPI指标体系设计指标体系设计指标体系设计指标体系设计综合记分卡 财务指标n要回答：我们应怎样满足股东？要回答：我们应怎样满足股东？n财务指标具有双重涵义：一方面是从短期的

10、视角对组织已实行财务指标具有双重涵义：一方面是从短期的视角对组织已实行行动所产生结果的评价；另一方面从长期来看，它又是其他三行动所产生结果的评价；另一方面从长期来看，它又是其他三方面指标相互驱动、共同指向的结果，因此也是评价个人与组方面指标相互驱动、共同指向的结果，因此也是评价个人与组织绩效，进行绩效改进与组织战略变革的动身点。织绩效，进行绩效改进与组织战略变革的动身点。n举例：某半导体公司（举例：某半导体公司（Electronic Circuits Inc，ECI）的财）的财务指标。务指标。企业企业企业企业KPIKPI指标体系设计指标体系设计指标体系设计指标体系设计综合记分卡 客户指标n要回

11、答：客户对我们的要求是什么？要回答：客户对我们的要求是什么？n客户指标的选择应当来自于组织参与竞争的客户群体与市场部客户指标的选择应当来自于组织参与竞争的客户群体与市场部分，并且包括客户满足度、客户忠诚、回头率、购买率等在内分，并且包括客户满足度、客户忠诚、回头率、购买率等在内的客户指标都应当是组织战略对应于客户与市场的具体目标。的客户指标都应当是组织战略对应于客户与市场的具体目标。客户指标本身既是形成将来财务绩效的动因，又是组织内部的客户指标本身既是形成将来财务绩效的动因，又是组织内部的业务经营过程因素驱动的结果。业务经营过程因素驱动的结果。n举例：某半导体公司（举例：某半导体公司（Elec

12、tronic Circuits Inc，ECI）的客）的客户指标。户指标。企业企业企业企业KPIKPI指标体系设计指标体系设计指标体系设计指标体系设计综合记分卡 内部经营过程指标n要回答：我们必需擅长什么？要回答：我们必需擅长什么？n内部经营过程指标来自于对客户满足度、客户忠诚等有干脆联系内部经营过程指标来自于对客户满足度、客户忠诚等有干脆联系的业务流程，包括组织拥有的关键技术、核心实力以及影响产品的业务流程，包括组织拥有的关键技术、核心实力以及影响产品与服务质量、生产效率的因素等。内部经营过程指标既是影响客与服务质量、生产效率的因素等。内部经营过程指标既是影响客户满足的动因，又是组织通过学习

13、与创新推动的结果。户满足的动因，又是组织通过学习与创新推动的结果。n举例：某半导体公司（举例：某半导体公司（Electronic Circuits Inc，ECI）的内的内部经营过程指标。部经营过程指标。企业企业企业企业KPIKPI指标体系设计指标体系设计指标体系设计指标体系设计综合记分卡 学习与成长指标n要回答：我们如何持续提高实力并创建价值？要回答：我们如何持续提高实力并创建价值？n 组织的创新与学习实力与组织的价值创建是干脆相关的，前组织的创新与学习实力与组织的价值创建是干脆相关的，前三方面指标已经为组织达成战略目标供应了关键要领，而学三方面指标已经为组织达成战略目标供应了关键要领，而学

14、习与成长指标即成为组织实现前三方面指标的最有效的推动习与成长指标即成为组织实现前三方面指标的最有效的推动力气。力气。n 举例：某半导体公司（举例：某半导体公司（Electronic Circuits Inc，ECI）的学）的学习与成长指标。习与成长指标。企业企业企业企业KPIKPI指标体系设计指标体系设计指标体系设计指标体系设计举例：某半导体公司（Electronic Circuits Inc，ECI）企业企业企业企业KPIKPI指标体系设计指标体系设计指标体系设计指标体系设计综合记分卡的贡献n 综合记分卡是一个包含从战略规划到转化为行动，再到战略综合记分卡是一个包含从战略规划到转化为行动，再

15、到战略达成在内的全面的信息库，整个参与综合记分卡实施的人都可达成在内的全面的信息库，整个参与综合记分卡实施的人都可以依据事实说话，也可以有的放矢地搜集、整理相关信息，从以依据事实说话，也可以有的放矢地搜集、整理相关信息，从而为个人与组织的绩效改进与战略规划、修正供应了依据；而为个人与组织的绩效改进与战略规划、修正供应了依据；n 综合记分卡是将短期财务绩效评估手段与长期战略开发整合综合记分卡是将短期财务绩效评估手段与长期战略开发整合起来的桥梁，因此不仅是对传统的财务限制手段的补充与创新，起来的桥梁，因此不仅是对传统的财务限制手段的补充与创新，也是对传统绩效考核理念的深化；也是对传统绩效考核理念的

16、深化；企业企业企业企业KPIKPI指标体系设计指标体系设计指标体系设计指标体系设计综合记分卡的贡献n 综合记分卡能够帮助组织建立一种有助于各战略经营单位实现团综合记分卡能够帮助组织建立一种有助于各战略经营单位实现团结、协作、支持的机制，为参与者供应了一种共同的结、协作、支持的机制，为参与者供应了一种共同的“语言语言”，从而使组织内部的沟通更加便利、畅通；从而使组织内部的沟通更加便利、畅通；n综合记分卡提倡了可持续发展以及留意团队精神与责任的理念，综合记分卡提倡了可持续发展以及留意团队精神与责任的理念，符合时代的要求；符合时代的要求；n综合记分卡能够更有效地贯彻价值链管理的思想。即通过价值安综合

17、记分卡能够更有效地贯彻价值链管理的思想。即通过价值安排的杠杆作用，加强员工的责任心以及个人目标与组织战略之间排的杠杆作用，加强员工的责任心以及个人目标与组织战略之间的联系；的联系；企业企业企业企业KPIKPI指标体系设计指标体系设计指标体系设计指标体系设计综合记分卡的贡献n在竞争环境困难多变，组织的战略具有不确定性的信息时代，综在竞争环境困难多变，组织的战略具有不确定性的信息时代，综合记分卡将纯粹的绩效评价过程变成全员参与的战略性学习过程，合记分卡将纯粹的绩效评价过程变成全员参与的战略性学习过程，从而以管理层与业务部门之间的双循环、交互式、战略性学习取从而以管理层与业务部门之间的双循环、交互式

18、、战略性学习取代了传统的自上而下的单循环经营性学习，成为组织战略成功的代了传统的自上而下的单循环经营性学习，成为组织战略成功的源泉；源泉；n综合记分卡提出的四因素因果驱动关系对组织制订有效的财务预综合记分卡提出的四因素因果驱动关系对组织制订有效的财务预算与资源配置方案具有指导意义。算与资源配置方案具有指导意义。企业企业企业企业KPIKPI指标体系设计指标体系设计指标体系设计指标体系设计战略与绩效的PIMS原则的提出与意义n战略与绩效的战略与绩效的PIMS原则是美国哈佛商学院教授罗伯特原则是美国哈佛商学院教授罗伯特 D 巴巴泽尔与美国战略支配协会的布拉德利泽尔与美国战略支配协会的布拉德利 T 盖

19、尔在对盖尔在对PIMS（Profit Impact of Market Strategies）数据库供应的关）数据库供应的关于财务与战略方面的信息进行探讨的基础上提出的；于财务与战略方面的信息进行探讨的基础上提出的；n PIMS原则论证了在不同市场和竞争环境中战略与绩效之间的重原则论证了在不同市场和竞争环境中战略与绩效之间的重要联系，为组织如何更有效地参与市场竞争供应了新的视角与要联系，为组织如何更有效地参与市场竞争供应了新的视角与思路。思路。企业企业企业企业KPIKPI指标体系设计指标体系设计指标体系设计指标体系设计战略与绩效的PIMS原则的核心思想n通过对通过对PIMS数据库内包含的大约数

20、据库内包含的大约3000多个战略业务单位多个战略业务单位（SBUs）的战略与财务信息的探讨，提出影响组织赢利性）的战略与财务信息的探讨，提出影响组织赢利性与增长性的主要战略性因素，其中包括与增长性的主要战略性因素，其中包括SBUs所处的市场环所处的市场环境（营销网络、业务规模等）、投资密集度、产品与服务的境（营销网络、业务规模等）、投资密集度、产品与服务的质量、研发实力、价格、成本等。质量、研发实力、价格、成本等。企业企业企业企业KPIKPI指标体系设计指标体系设计指标体系设计指标体系设计两项探讨之比较n差异：综合记分卡的探讨结论是如何通过指标体系内在的因果差异：综合记分卡的探讨结论是如何通过

21、指标体系内在的因果驱动关系反映组织战略规划的意图，立足点在绩效考核与管理驱动关系反映组织战略规划的意图，立足点在绩效考核与管理层面；战略与绩效的层面；战略与绩效的PIMS原则的探讨结论是影响财务绩效原则的探讨结论是影响财务绩效（利润）的战略性因素，立足点在组织的战略管理层面。（利润）的战略性因素，立足点在组织的战略管理层面。n 相关性：两项探讨皆论证了战略与绩效之间存在亲密的关系。相关性：两项探讨皆论证了战略与绩效之间存在亲密的关系。（见图）（见图）企业企业企业企业KPIKPI指标体系设计指标体系设计指标体系设计指标体系设计图示：两项探讨的相关性分解为战 略目 标战 略 计 划/策 略 目 标

22、 KPI指标体系指标体系包括财务指标、客户指标、内部经营过程指标、员工的学习与成长指标其中：其中：“”表示表示Balanced Scorecard的探讨步骤及结论的探讨步骤及结论落脚点；落脚点；“”表示表示PIMS的探讨步骤及结论落脚点。的探讨步骤及结论落脚点。企业企业企业企业KPIKPI指标体系设计指标体系设计指标体系设计指标体系设计综合记分卡的运用 n 罗克沃特公司对行业变更做出的反应建立综合记分卡系统n美国国民保险公司通过综合记分卡支配逃过了倒闭的厄运企业企业企业企业KPIKPI指标体系设计指标体系设计指标体系设计指标体系设计罗克沃特公司面临的市场竞争环境n罗克沃特公司是布朗及鲁特罗克沃

23、特公司是布朗及鲁特/哈利伯顿公司的全资子公司，哈利伯顿公司的全资子公司，在水下工程建筑业中处于全球领先地位。自在水下工程建筑业中处于全球领先地位。自80年头以来，年头以来，海下建筑承包业的竞争变得异样激烈，很多小公司都退出海下建筑承包业的竞争变得异样激烈，很多小公司都退出了该行业。并且，竞争的重点也变更了，几家大石油公司了该行业。并且，竞争的重点也变更了，几家大石油公司希望与他们的供货商发展长期伙伴关系，而不再依据价格希望与他们的供货商发展长期伙伴关系，而不再依据价格的凹凸进行选择。的凹凸进行选择。企业企业企业企业KPIKPI指标体系设计指标体系设计指标体系设计指标体系设计罗克沃特公司的战略目

24、标n罗克沃特公司的愿景：作为受顾客欢迎的供货商，我们应当罗克沃特公司的愿景：作为受顾客欢迎的供货商，我们应当在向顾客供应最高的平安和质量标准方面处于行业的领先地在向顾客供应最高的平安和质量标准方面处于行业的领先地位。位。n罗克沃特公司的战略：超出顾客预期和须要的服务；高水平罗克沃特公司的战略：超出顾客预期和须要的服务；高水平的顾客满足度；平安、设备牢靠性、灵敏性和成本效率的不的顾客满足度；平安、设备牢靠性、灵敏性和成本效率的不断提高；高素养的员工；实现股东的预期。断提高；高素养的员工；实现股东的预期。企业企业企业企业KPIKPI指标体系设计指标体系设计指标体系设计指标体系设计罗克沃特公司的战略

25、目标 愿 景作为受顾客欢迎的供货商，我们应该成为行业的领导者 战 略超出需要的服务顾客满意度持续的改进员工的素质股东预期 资本报酬率 财 现金流 务 项目赢利性 业绩可靠性 金钱的价值（第一层）顾 竞争性的价格（第二层）无争吵的关系 客 表现优异的专业人员 创新 塑造顾客需要 内 中标率 质量服务 部 安全/损失控制 良好的项目管理 学 持续的改进 产品与服务创新 习 得到授权的员工 企业企业企业企业KPIKPI指标体系设计指标体系设计指标体系设计指标体系设计罗克沃特公司的综合记分卡 财务角度使用资本报酬率现金流 项目赢利性利润预测可靠性销售储备 顾客角度价格指数顾客排名调查顾客满意度指数市场

26、份额 内部业务角度与顾客讨论新工作 的小时数投标成功率返工率安全事件指数项目业绩指数项目终止周期 学习与成长角度新服务收入所占 的比例提高指数员工满意度调查员工建议数员工人均收益企业企业企业企业KPIKPI指标体系设计指标体系设计指标体系设计指标体系设计美国国民保险公司面临的问题n 美国国民保险公司1993年起先实施综合记分卡支配时年收入达到40亿美元，但是由于经营不善，造成公司亏损数亿美元。母公司考虑关闭这家分公司，并完全退出房地产和损失保险业。为了挽救分公司，总公司从外部引入新的管理班子。这个班子重新通过综合记分卡澄清了公司的战略，最终使公司走出了面临倒闭的逆境。企业企业企业企业KPIKP

27、I指标体系设计指标体系设计指标体系设计指标体系设计美国国民保险公司的战略n 更深化地了解客户，并把目标对准特定的市场客户；更深化地了解客户，并把目标对准特定的市场客户；n 为这些客户选定受过良好教化的代理人；为这些客户选定受过良好教化的代理人；n 使保险定价成为新战略的核心内容；使保险定价成为新战略的核心内容；n 在保险定价过程中综合分析索赔要求，以便更好地选择客户。在保险定价过程中综合分析索赔要求，以便更好地选择客户。企业企业企业企业KPIKPI指标体系设计指标体系设计指标体系设计指标体系设计美国国民保险公司的综合记分卡企业企业企业企业KPIKPI指标体系设计指标体系设计指标体系设计指标体系

28、设计中国企业绩效考核的实践n 深圳华为技术有限公司的深圳华为技术有限公司的KPI关键业绩指标体系正是在对公关键业绩指标体系正是在对公司以往成功阅历的总结与将来成功的关键要点的基础上形成司以往成功阅历的总结与将来成功的关键要点的基础上形成的。的。企业企业企业企业KPIKPI指标体系设计指标体系设计指标体系设计指标体系设计中国企业绩效考核实践存在的问题n 大多数企业没有规范的绩效考核制度大多数企业没有规范的绩效考核制度n国有企业有事业单位机制、思维定势的积淀，绩效考核大多流国有企业有事业单位机制、思维定势的积淀，绩效考核大多流于形式，要么指标单一化或过于庞杂，要么考核结果无法体现于形式，要么指标单

29、一化或过于庞杂，要么考核结果无法体现在收入安排差距上；在收入安排差距上；n民营企业（包括家族企业）的文化积淀少，人情化管理更多地民营企业（包括家族企业）的文化积淀少，人情化管理更多地取代了理性权威，绩效考核通常也流于形式。取代了理性权威，绩效考核通常也流于形式。n 即使有绩效考核制度，大多也以有效限制与监督为主导，绩即使有绩效考核制度，大多也以有效限制与监督为主导，绩效考核与战略实施脱钩。效考核与战略实施脱钩。企业企业企业企业KPIKPI指标体系设计指标体系设计指标体系设计指标体系设计综合记分卡在中国企业的“盲区”n综合记分卡探讨的假设命题在中国企业不尽成立综合记分卡探讨的假设命题在中国企业不

30、尽成立组织组织内部实施综合记分卡所需的配套制度在中国企业是不健全内部实施综合记分卡所需的配套制度在中国企业是不健全的。的。n健全的信息通道尚未建立：无论是企业内部信息的共享，健全的信息通道尚未建立：无论是企业内部信息的共享，还是行业信息的整合、筛选都没有规范的制度支持，那么还是行业信息的整合、筛选都没有规范的制度支持，那么与战略相关的信息从哪里来？有些企业甚至连绩效考核的与战略相关的信息从哪里来？有些企业甚至连绩效考核的历史数据也没有。历史数据也没有。企业企业企业企业KPIKPI指标体系设计指标体系设计指标体系设计指标体系设计综合记分卡在中国企业的“盲区”岗位权责不明晰、业务流程不畅：企业的战

31、略目标无法岗位权责不明晰、业务流程不畅：企业的战略目标无法层层分解传递给员工，员工也无法通过全面参与将对企层层分解传递给员工，员工也无法通过全面参与将对企业战略的理解贯彻到绩效考核体系的设计与实施中；业战略的理解贯彻到绩效考核体系的设计与实施中；其他人力资源管理问题：人力资源规划（无法解决人与其他人力资源管理问题：人力资源规划（无法解决人与工作不相匹配、人浮于事、管理效率低的问题）、收入工作不相匹配、人浮于事、管理效率低的问题）、收入安排制度（水平与结构问题）、培训制度（培训需求多安排制度（水平与结构问题）、培训制度（培训需求多数与绩效改进、战略实施的要求不相关）。数与绩效改进、战略实施的要求

32、不相关）。企业企业企业企业KPIKPI指标体系设计指标体系设计指标体系设计指标体系设计雁南飞模式雁南飞模式n特点：通过确定企业成功关键建立企业关键业绩指标体系案例详情案例详情企业企业企业企业KPIKPI指标体系设计指标体系设计指标体系设计指标体系设计鲁能模式鲁能模式n特点：n 1、基于企业战略分解确定KPI指标体系，使得考核体系不仅成为激励约束手段，更成为战略实施工具。n 2、全面KPI体系设计和当年指标选择结合。基于战略分解产生的全面的KPI指标体系要同本年度指标的精细筛选相结合。战略分解产生的是全面的体系，某一年度指标的具体接受要：n 1）提出当年的重点n 2）具有现实、要可操作化、易于统计初步框架初步框架最终成果最终成果