岗位胜任力模型构建与应用培训教材优秀PPT.ppt

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1、岗位胜任力模型构建与应用第一单元、企业经营与人才经营第一单元、企业经营与人才经营其次单元、岗位胜任力模型综述其次单元、岗位胜任力模型综述第三单元、如何建立岗位胜任力模型第三单元、如何建立岗位胜任力模型第四单元、岗位胜任力模型应用第四单元、岗位胜任力模型应用课程书目课程书目第一单元、企业经营与人才经营第一单元、企业经营与人才经营天下无贼天下无贼黎叔黎叔 二十一世纪最值钱的是什么？二十一世纪最值钱的是什么？人才!人力资源为什么是企业第一资源人力资源为什么是企业第一资源从生产的角度看：从生产的角度看：企业靠产品企业靠产品 产品靠质量产品靠质量 质量靠技术质量靠技术 技术靠人才技术靠人才从经营的角度看

2、：从经营的角度看：企业靠经营企业靠经营 经营靠决策经营靠决策 决策靠创新决策靠创新 创新靠人才创新靠人才 卓越企业家的人才观卓越企业家的人才观华为任知非说华为任知非说:企企 =人人 +止止,厂兴我荣厂兴我荣,厂衰我耻厂衰我耻!联想柳传志说联想柳传志说:办企业就是办人才办企业就是办人才!杰克韦尔奇说杰克韦尔奇说:人才是人才是GEGE保持长盛不衰的真正秘诀保持长盛不衰的真正秘诀.比尔盖茨说比尔盖茨说:就算微软有一天被火烧光了就算微软有一天被火烧光了,只要只要 微软的人才还在微软的人才还在,三年之后我照样重建一座微软三年之后我照样重建一座微软.卓越企业家的人才观卓越企业家的人才观数据揭示，大多企业缺

3、乏高效执行力的数据揭示，大多企业缺乏高效执行力的数据揭示，大多企业缺乏高效执行力的数据揭示，大多企业缺乏高效执行力的CEOCEOCEOCEO，与高素养执行型人才，与高素养执行型人才，与高素养执行型人才，与高素养执行型人才!全球全球500500强强5055岁岁30岁岁1618岁岁1012岁岁3.9岁岁 全球全球10001000强集团强集团 跨国公司跨国公司 中国集团公司中国集团公司 中国民企中国民企美国知名机构盖洛普公司调研得出美国知名机构盖洛普公司调研得出:经营人才经营人才经营人才经营人才 经营客户经营客户经营客户经营客户企企业业的的可可持持续性发展续性发展顾客忠诚顾客忠诚顾客满足顾客满足为为

4、顾顾客客创创建建价价值值带带来利益来利益优优异异的的产产品与服务品与服务员员工工生生产产率与素养率与素养员员 工工满满 意意员员工工需需求求得得到到满满足足与与个个人人价价值实现值实现企业人力企业人力资源产品资源产品服务的供应服务的供应企业人力企业人力资源开发资源开发与管理系统与管理系统 企业经营价值链企业经营价值链企业可持续发展的两条价值链企业可持续发展的两条价值链吸引、争取、发展与保留优秀人才，吸引、争取、发展与保留优秀人才，并为他们创造一个理想的环境，使人并为他们创造一个理想的环境，使人才能够充分发挥自己的潜能，实现个才能够充分发挥自己的潜能，实现个人对公司的价值，并能够全心全意地人对公

5、司的价值，并能够全心全意地为公司和业务发展做出献为公司和业务发展做出献!企业竞争力的源泉，实现企业战略的关键企业竞争力的源泉，实现企业战略的关键企业竞争力的源泉，实现企业战略的关键企业竞争力的源泉，实现企业战略的关键!企业人力资源管理的使命企业人力资源管理的使命员工专长技能与企业的核心实力员工专长技能与企业的核心实力构建基于核心竞争力构建基于核心竞争力要求的战略目标要求的战略目标核心实力核心实力核心专长与技能核心专长与技能(研发研发生产生产营销营销财物财物HR战略战略IT等等)员工素养模型员工素养模型企业竞争优势企业竞争优势来源于持续建来源于持续建立一个比竞争立一个比竞争对手制造更好对手制造更

6、好的产品和服务的产品和服务,并能更快适应并能更快适应外部环境变更外部环境变更,通过不断学习通过不断学习,刚好行动的组刚好行动的组织织.而这一些而这一些,都依靠于组织都依靠于组织核心人力资源核心人力资源请看参考的企业通用的素养模型，请大家选择一请看参考的企业通用的素养模型，请大家选择一下，哪些是公司最为通用的五个素养下，哪些是公司最为通用的五个素养学习实力团队合作主动性思维实力坚韧性成就导向沟通实力客户导向关系建立培育人才影响力诚恳正直企业须要什么样的人才？企业须要什么样的人才？人才经营与岗位胜任力人才经营与岗位胜任力1 90%1 90%以上新员工只从应届高校生中聘请以上新员工只从应届高校生中聘

7、请2 90%2 90%以上管理人员只从企业内部培育提拔以上管理人员只从企业内部培育提拔3 3 留意人才的六个方面留意人才的六个方面:耐性敬业耐性敬业 正直诚恳正直诚恳 沟通实力沟通实力 创新实力创新实力 解决问题实力解决问题实力 团队合作团队合作 EEnvision(EEnvision(远见卓识远见卓识)-对科学技术和公司的前景有所了解，对科学技术和公司的前景有所了解，对将来有憧憬对将来有憧憬 Energy(Energy(活力活力)-充溢朝气激情充溢朝气激情,能敏捷地适应各种变更，能敏捷地适应各种变更，具有凝合力具有凝合力 Execution(Execution(行动力行动力)-行动快速、有步

8、骤、有条理、有系统性行动快速、有步骤、有条理、有系统性 Edge(Edge(坚决坚决)-有推断力、是非分明、敢于并且做出正有推断力、是非分明、敢于并且做出正 确的确定确的确定 Ethics(Ethics(道德道德)-品德端正、诚恳、值得信任、敬重他人品德端正、诚恳、值得信任、敬重他人,团结合作团结合作个人、团队、组织的绩效个人、团队、组织的绩效（知知识识，技技能能&才干）才干）（团团队队知知识识，技技能能&才干）才干）（人人力力资资源源/技技术术/组组织结构资源）织结构资源）（方式（方式/方法）方法）（共共享享价价值值观观、信信念、态度和行为）念、态度和行为）（团队合作）（团队合作）利利润润率

9、率；客客户户满满意意程程度度；市市场场份份额额 结结果果：数数量量、质质量、成本与时间量、成本与时间生生产产率率；收收益率益率投投投投 入入入入转换（过程）转换（过程）转换（过程）转换（过程）产产产产 出出出出 潜在绩效潜在绩效潜在绩效潜在绩效 行为绩效行为绩效行为绩效行为绩效 结果绩效结果绩效结果绩效结果绩效个人素质团队素质组织核心素质个人行为人际间行为组织文化个人绩效团队绩效组织绩效金字塔式人才经营机制金字塔式人才经营机制不胜任基本胜任很胜任不胜任基本胜任很胜任不胜任基本胜任很胜任高层高层中层中层基层基层持续性人力资本开发成就导向成就导向主动性主动性培育人才培育人才影响力影响力完成任务完成

10、任务工作业绩工作业绩结果结果思维实力思维实力学习实力学习实力客户导向客户导向团队合作团队合作沟通实力沟通实力关系建立关系建立诚恳正直诚恳正直坚韧性坚韧性支持性素养支持性素养动动力力性性素素养养认认知知性性素素养养胜任素养模型与工作业绩胜任素养模型与工作业绩其次单元、岗位胜任力模型综述其次单元、岗位胜任力模型综述唐僧综合素养分析唐僧综合素养分析戴维戴维麦克利兰麦克利兰 u什么能预料工作什么能预料工作绩效呢？绩效呢？u什么能确定行为什么能确定行为和绩效呢？和绩效呢？胜任力胜任力/素养的提出与发展素养的提出与发展20世纪世纪60年头末年头末70年头初，美国心理学界起先有报告指出，年头初，美国心理学界

11、起先有报告指出，传统的智力测验和人格测验在预料工作绩效方面有很大的局限传统的智力测验和人格测验在预料工作绩效方面有很大的局限性。性。胜任力胜任力/素养模型概念自上个世纪素养模型概念自上个世纪70年头初起先兴起于美国，年头初起先兴起于美国，1973年，美国哈佛高校教授美国哈佛高校教授戴维年，美国哈佛高校教授美国哈佛高校教授戴维麦克利兰麦克利兰发表了一篇题为发表了一篇题为“测验胜任实力而不是测验智力测验胜任实力而不是测验智力”的文章，的文章，起先了对胜任实力的探讨。起先了对胜任实力的探讨。80年头素养模型年头素养模型/胜任力模型成了一个时髦的管理概念。很胜任力模型成了一个时髦的管理概念。很多世界著

12、名的公司，如多世界著名的公司，如AT&T和和IBM，建立了胜任力模型，建立了胜任力模型,并贯并贯彻到了人力资源管理体系。彻到了人力资源管理体系。目前，世界目前，世界500强企业中已有超过半数的公司在人力资源管强企业中已有超过半数的公司在人力资源管理实践中应用素养模型理实践中应用素养模型/胜任力模型。胜任力模型。三十多年来的商业运作三十多年来的商业运作及实践使得这一理念和方法风靡全世界，并在商业运作中取得及实践使得这一理念和方法风靡全世界，并在商业运作中取得了巨大成功，从今掀起了胜任力模型建模实践狂潮。了巨大成功，从今掀起了胜任力模型建模实践狂潮。实力模型的创始人实力模型的创始人-麦克里兰麦克里

13、兰实力的概念实力的概念表象的潜在的如客户满足如客户满足如自信如自信如敏捷性如敏捷性如成就导向如成就导向水下部分,通常称为潜能,从上到下的深度不同,则表示被挖掘与感知的难易程度不同.水下越深,通常越不简洁被挖掘与感知.水上表象部分,即人的学问与技能,则易于被感知.实力的内容包括水下的潜能部分,还包括水上人的学问与技能部分.做什么？做什么？做什么？做什么？产出产出过程投入 实力实力学问技能学问技能社会角色社会角色自我形象自我形象特性特性动机动机“高实力”+？=“高绩效”？合适的实力=（强动机+合适的特性与价值观+必备的学问与技能）高绩效（做了什么）=合适的实力（适合做什么）+有效的行为方式（怎么做

14、）绩效绩效产品质量产品质量客户满足度客户满足度新技能的掌新技能的掌 握程度等握程度等 行动特定的行为方式做什么？做什么？做什么？做什么？实力的投入产出模型实力的投入产出模型素养实力模型的定义素养实力模型的定义素质能力素质能力模型的定义模型的定义 美国词源大辞典：“具有或者完全具有某种资格的状态或者品质”“一个人能够有效地或者出色地完成工作，他所具有的内在的基本特点”(克莱姆普(Klemp)“影响一个人大部分工作(角色或者职责)的一些相关的知识、技能和度，它们与工作的绩效紧密相连，并可用一些被广泛接受的标准对它们进行测量，而且可以通过培训与发展加以改善和提高”95年在约翰内斯堡举行的关于能力会议

15、的几百位专家 做什么？做什么？做什么？做什么？素养实力模型的作用素养实力模型的作用能帮助人力资源部和直线经理有效解决员工甄选与安置、继任计划以及培训与发展等方面的问题 能够非常有效地确保雇员做好该做的事 可以帮助公司将内部的行为与技能同公司整体的战略方向协同起来 绩效绩效绩效绩效素质能力模型的作用素质能力模型的作用素质能力模型的作用素质能力模型的作用做什么？做什么？做什么？做什么？员工实力的困惑员工实力的困惑问题：实力是企业将来成功以及获得竞争优势所要求的人的核心素养的描述。实力为“高素养高绩效”供应了说明；实力的提出访企业中无论是个人、团队还是企业本身和他的行为也都聚焦于如何产生高绩效。实力

16、为员工规划个人职业生涯供应了依据与参考，使员工的职业发展路径与企业对员工价值实现的要求轨迹相一样，并有效结合。实力为企业人力资源管理系统如何有效支撑企业战略找到了动身点和载体，是整个人力资源管理系统运作的基石和条件。问题的解答：问题的解答：优秀技术员应具备的实力优秀主管应具备的实力创新实力解决问题的实力分析与动手实力与人合作的实力沟通实力管理实力（领导、授权、驾驭资源、培育下属等）解决问题的实力与人合作的实力成就导向演绎思维影响力人际理解力影响力人际理解力成就导向归纳思维表象的潜在的谁适合谁适合做什么做什么为什么？为什么？为什么？为什么？员工素养、实力的五大现象？为什么？为什么？为什么？为什么

17、？战略的稀释员工素养实力的相识现状员工素养实力的相识现状素养的目标是工作绩效。素养的目标是工作绩效。素养的目标是工作绩效。素养的目标是工作绩效。素养是能区分绩效水平的特性特征。素养是能区分绩效水平的特性特征。素养是能区分绩效水平的特性特征。素养是能区分绩效水平的特性特征。素养与特定的工作岗位和组织环境相联，即素养与特定的工作岗位和组织环境相联，即素养与特定的工作岗位和组织环境相联，即素养与特定的工作岗位和组织环境相联，即不同的岗位和不同的组织环境对素养有不同不同的岗位和不同的组织环境对素养有不同不同的岗位和不同的组织环境对素养有不同不同的岗位和不同的组织环境对素养有不同的要求。的要求。的要求。

18、的要求。素养的特点素养的特点素养的特点素养的特点n稳定性：素养并不只存在于一时一事中，而是体现于个体活动的全稳定性：素养并不只存在于一时一事中，而是体现于个体活动的全部时空中。表现为一个人某种常常和一贯性的特点。在时间上，素部时空中。表现为一个人某种常常和一贯性的特点。在时间上，素养的表现虽然间或间断，但总体上却是持续的；在空间上，素养的养的表现虽然间或间断，但总体上却是持续的；在空间上，素养的表现虽然有时相异，但总体上却是一样的。表现虽然有时相异，但总体上却是一样的。n可塑性：个体的素养是在遗传、环境和个体能动性三个因素共同作可塑性：个体的素养是在遗传、环境和个体能动性三个因素共同作用下形成

19、和发展的，并非天生不行变的。不健全的素养可以健全起用下形成和发展的，并非天生不行变的。不健全的素养可以健全起来，成熟的素养或许会退化萎缩，缺乏的素养可以通过实践和学习来，成熟的素养或许会退化萎缩，缺乏的素养可以通过实践和学习获得提高，一般性的素养，可以训练成为特长素养。获得提高，一般性的素养，可以训练成为特长素养。n差异性：差异性：“一娘生九子，九子各不同。一娘生九子，九子各不同。”“一棵树上长不出两片完一棵树上长不出两片完全相同的叶子全相同的叶子”。n表出性：素养虽然是内在的与隐藏的，但它总会通过确定的形式表表出性：素养虽然是内在的与隐藏的，但它总会通过确定的形式表现出来。行为方式、行为过程

20、与工作绩效是素养表现的主要媒体与现出来。行为方式、行为过程与工作绩效是素养表现的主要媒体与途径。途径。水面上水面下素养冰山理论素养冰山理论学问学问技能技能社会角色社会角色自我概念自我概念特性特性动机动机胜任力概念的创始人麦克利兰的观点：胜任力概念的创始人麦克利兰的观点：岗位胜任力的定义岗位胜任力的定义胜任力概念胜任力概念真正能区分生活成就或工作业绩真正能区分生活成就或工作业绩方面优劣的深层次的个人条件和行为特征。方面优劣的深层次的个人条件和行为特征。1 1、胜任力是隐藏在表象背后的深层次特征、胜任力是隐藏在表象背后的深层次特征2 2、胜任力是真正区分生活成就或工作业绩方面、胜任力是真正区分生活

21、成就或工作业绩方面优劣的个人特征优劣的个人特征3 3、胜任力是刚性不变的、胜任力是刚性不变的 在胜任力的定义上，美国心理学家斯班瑟于在胜任力的定义上，美国心理学家斯班瑟于19931993年年给出了一个较完整的定义，即胜任力就是给出了一个较完整的定义，即胜任力就是“能将某一工作中有卓越成就者和表现平平者区能将某一工作中有卓越成就者和表现平平者区分开来的个人深层次特征，它可以是动机、特质、分开来的个人深层次特征，它可以是动机、特质、自我形象、看法或价值观、某领域学问、认知或自我形象、看法或价值观、某领域学问、认知或行为技能，即任何可以被牢靠测量或计数的，并行为技能，即任何可以被牢靠测量或计数的，并

22、且能显著区分优秀与一般员工的个体的特征。且能显著区分优秀与一般员工的个体的特征。”美国心理学家斯班瑟对胜任力的定义：美国心理学家斯班瑟对胜任力的定义：发发展展目目标标经经营营理理念念企企业业文文化化组组织织结结构构工工作作业业绩绩工工作作岗岗位位工工作作任任务务胜任力素养胜任力素养工工作作行行为为完完成成目目标标实实现现价价值值赢赢得得发发展展胜任力素养是在特定企业环境中，在具体的胜任力素养是在特定企业环境中，在具体的工作岗位上，做出优秀业绩须要的行为特征工作岗位上，做出优秀业绩须要的行为特征行业特性行业特性企业特性企业特性岗位特性岗位特性胜任力素养胜任力素养胜任力模型就是基于以上的相识设计的

23、，它是为完胜任力模型就是基于以上的相识设计的，它是为完胜任力模型就是基于以上的相识设计的，它是为完胜任力模型就是基于以上的相识设计的，它是为完成某项工作，达成某一绩效目标所要求的一系列不成某项工作，达成某一绩效目标所要求的一系列不成某项工作，达成某一绩效目标所要求的一系列不成某项工作，达成某一绩效目标所要求的一系列不同素养同素养同素养同素养/胜任力要素的组合。包括不同的动机表现、胜任力要素的组合。包括不同的动机表现、胜任力要素的组合。包括不同的动机表现、胜任力要素的组合。包括不同的动机表现、特性与品质要求、自我形象与社会角色特征以及学特性与品质要求、自我形象与社会角色特征以及学特性与品质要求、

24、自我形象与社会角色特征以及学特性与品质要求、自我形象与社会角色特征以及学问与技能水平。问与技能水平。问与技能水平。问与技能水平。胜任力模型胜任力模型麦麦克克利利兰兰上上世世纪纪9 90 0年年头头建建立立的的企企业业通通用用实实力力素素养养模模型型 企业企业战略与战略与胜任力胜任力模型模型相相结合结合胜任力模型能推动战略的实现，以保证员工素养与组织愿景、使命及企业目标结合起来。产品与服务产品与服务产品与服务产品与服务组织的组织的组织的组织的核心竞争力核心竞争力核心竞争力核心竞争力部门的实力部门的实力部门的实力部门的实力个人的个人的个人的个人的实力素养实力素养实力素养实力素养企业愿景、使命、企业

25、愿景、使命、企业愿景、使命、企业愿景、使命、战略目标、价值观战略目标、价值观战略目标、价值观战略目标、价值观公司核心实力对员工素养的要求岗位胜任力库岗位胜任力管理胜任力模型思索：贵公司的核心竞争力是什么？企业现在的经营和将来的经营须要思索：贵公司的核心竞争力是什么？企业现在的经营和将来的经营须要什么样的实力？什么样的实力？误区一：把岗位胜任力等同于岗位任职资格，认为必需完全具备岗位胜任力才能上岗 误区二：把绩优人员具备的全部特征都统一归入岗位胜任力的范畴 岗位胜任力的误区岗位胜任力的误区岗位描述中的岗位描述中的岗位描述中的岗位描述中的“资格条件资格条件资格条件资格条件”着重于阐述着重于阐述着重

26、于阐述着重于阐述为了履行岗位职责所须要的资质要求，为了履行岗位职责所须要的资质要求，为了履行岗位职责所须要的资质要求，为了履行岗位职责所须要的资质要求，比如：学历、工作阅历等比如：学历、工作阅历等比如：学历、工作阅历等比如：学历、工作阅历等胜任力素养促使员工了解在工作中表现出何胜任力素养促使员工了解在工作中表现出何胜任力素养促使员工了解在工作中表现出何胜任力素养促使员工了解在工作中表现出何种行为才能反映其具备该项实力素养的相应种行为才能反映其具备该项实力素养的相应种行为才能反映其具备该项实力素养的相应种行为才能反映其具备该项实力素养的相应等级等级等级等级岗位胜任力与岗位描述的区分岗位胜任力与岗

27、位描述的区分胜任力素养的理解：如主动性胜任力素养的理解：如主动性个人在工作中不惜投入个人在工作中不惜投入较多的精力。较多的精力。提前预料到事务发生的提前预料到事务发生的可能性，并有支配地可能性，并有支配地实行行动。实行行动。主动的意义是在于没有主动的意义是在于没有人要求的状况下，超人要求的状况下，超乎工作预期和原有须乎工作预期和原有须要层级的努力，这些要层级的努力，这些付出可以改善及增加付出可以改善及增加的效益，以及避开问的效益，以及避开问题的发生，或创建一题的发生，或创建一些新的机会。些新的机会。相关联的素养：成就导向、影响力、关系建立、客户服务导向、培育他人相关联的素养：成就导向、影响力、

28、关系建立、客户服务导向、培育他人0 0、不能提前支配或思索问题，直到问题发生后才能意识到事情的严峻性。、不能提前支配或思索问题，直到问题发生后才能意识到事情的严峻性。不会恰当地管理自己的时间，做事没有支配。不会恰当地管理自己的时间，做事没有支配。1 1、自觉投入更多的努力去从事工作：在工作中，不须要主管的督促自主、自觉投入更多的努力去从事工作：在工作中，不须要主管的督促自主地完成工作。在没有人要求的状况下，工作中加班加点。主动担当不属地完成工作。在没有人要求的状况下，工作中加班加点。主动担当不属于自己的事情或主动帮助他人解决问题。尤其当公司内部分工尚不明确于自己的事情或主动帮助他人解决问题。尤

29、其当公司内部分工尚不明确的状况下，能够尽自己的力气多做些事情或主动担当一些责任。的状况下，能够尽自己的力气多做些事情或主动担当一些责任。2 2、刚好发觉某种机遇或问题，并快速作出行动：得知与公司发展有关的、刚好发觉某种机遇或问题，并快速作出行动：得知与公司发展有关的事务或政策后，能够刚好作出反应。当意识到公司内存在某种会给生产事务或政策后，能够刚好作出反应。当意识到公司内存在某种会给生产和开发造成阻碍的问题后，能够快速实行措施刚好订正，或者通过某种和开发造成阻碍的问题后，能够快速实行措施刚好订正，或者通过某种支配，使其阻碍作用降低到最小程度。支配，使其阻碍作用降低到最小程度。3 3、提前行动，

30、以便创建机会或避开问题发生。看问题具有前瞻性，并能、提前行动，以便创建机会或避开问题发生。看问题具有前瞻性，并能实行切实的行动。实行切实的行动。定义描述定义描述分级描述分级描述使命、愿景、战略、核心实力使命、愿景、战略、核心实力推动组织实现战略目标培训/组织学习建立基于责任的工作文化明确责任定位明确责任后果人力资源甄选基于责任与结果的薪酬体系基于责任/目标的绩效管理体系建立价值责任定位人员管理人力资源能力/素质职位/岗位分类胜任能力标准资格评价体系有效任用员工员工职业生涯发展能力定位能力标准人员优化基点支点素质模型素质模型胜任力模型的作用与价值胜任力模型的作用与价值培训与开发培训与开发培训与开

31、发培训与开发绩效管理绩效管理绩效管理绩效管理薪酬与晋升薪酬与晋升薪酬与晋升薪酬与晋升聘请与配置聘请与配置聘请与配置聘请与配置根据能力模型，组织根据能力模型，组织培训和职业发展设计，培训和职业发展设计，从而加强企业的核心从而加强企业的核心竞争力竞争力员工的薪酬以及升员工的薪酬以及升职应基于能力与业职应基于能力与业绩评估结果绩评估结果评估员工是否达到胜评估员工是否达到胜任力模型设定的行为任力模型设定的行为表现表现“目标目标”岗位胜任岗位胜任岗位胜任岗位胜任实力模型实力模型实力模型实力模型通过对员工关键通过对员工关键行为表现的评估，行为表现的评估，确保其具备期望确保其具备期望的岗位胜任力的岗位胜任力

32、岗位胜任实力模型与人力资源管理关系岗位胜任实力模型与人力资源管理关系岗位胜任力模型基本框架岗位胜任力模型基本框架员工员工岗位胜任力岗位胜任力公司战公司战略目标略目标卓越企业卓越企业对员工的对员工的要求要求岗位职岗位职责要求责要求企业对员企业对员工的通用工的通用要求要求岗位胜任力模型内容与结构岗位胜任力模型内容与结构素素质族族排序排序素素质项目目项目定目定义管理自我管理自我1组织认组织认知知2成就成就导导向向3主主动积动积极极管理工作管理工作4执执行力行力5团队团队合作合作管理团队管理团队/服务客户服务客户6领导领导能力能力7团队团队建建设设8指指导导/培养他人培养他人综合能力综合能力9学学习习

33、能力能力10创创新能力新能力11沟通能力沟通能力12决策能力决策能力13影响力影响力14关系建立关系建立知识技能知识技能15岗岗位位专业专业知知识识与技能与技能胜任力项目胜任力项目项目定义项目定义行为表现举例行为表现举例组织认知组织认知对企业战略、目标、文化和管理的了解、认同、支持和行为表现。积极参加企业组织的各种活动，积极向企业提合理化建议。成就导向成就导向追求卓越的工作效率和绩效，以积极的行动和努力以实现工作目标。自主制定个人年度、月度、日工作计划，给自己设定极具挑战性的目标。项目定义参考：项目定义参考：胜任力模型的结构：胜任力模型的结构：胜任力项目胜任力项目项目定义项目定义项目评价等级项

34、目评价等级行为描述行为描述相关联的其它素养相关联的其它素养测评与发展提示测评与发展提示胜任力项目：胜任力项目：XXXX定义：定义：.评价等级：评价等级：4级：级：/行为描述：行为描述：.3级：级：/行为描述：行为描述：.2级：级：/行为描述：行为描述：.1级：级：/行为描述：行为描述：.与之关联的其它素质：与之关联的其它素质：.测评与发展提示：测评与发展提示：.胜任力项目：胜任力项目：XXXX.项目定义描述项目定义描述第三单元、如何建立岗位胜任力模型第三单元、如何建立岗位胜任力模型胜任实力模型探讨方法主要分为六个步骤进行：胜任实力模型探讨方法主要分为六个步骤进行：胜任实力模型探讨方法主要分为六

35、个步骤进行：胜任实力模型探讨方法主要分为六个步骤进行：第一：定义绩效标准第一：定义绩效标准第一：定义绩效标准第一：定义绩效标准其次：选取标准样本其次：选取标准样本其次：选取标准样本其次：选取标准样本第三：收集数据信息第三：收集数据信息第三：收集数据信息第三：收集数据信息第四：分析数据信息，建立胜任实力模型第四：分析数据信息，建立胜任实力模型第四：分析数据信息，建立胜任实力模型第四：分析数据信息，建立胜任实力模型第五：验证胜任实力模型第五：验证胜任实力模型第五：验证胜任实力模型第五：验证胜任实力模型第六：应用胜任实力模型。第六：应用胜任实力模型。第六：应用胜任实力模型。第六：应用胜任实力模型。胜

36、任实力模型探讨方法六步骤胜任实力模型探讨方法六步骤胜任力建模流程胜任力建模流程操作实务操作实务A、岗位分类与选择B、员工绩效分析C、实力访谈操作实务操作实务纵向分类：1.高层2.中层3.基层横向分类：1.管理岗位2.技术岗位3.营销岗位4.事务岗位5.生产岗位A、岗位分类与选择关键岗位企业发展企业发展战略战略企业经营企业经营重点重点企业业务企业业务流程流程企业关键企业关键成功要素成功要素关键岗位四要素关键岗位四要素个人特质个人特质工作行为工作行为工作绩效工作绩效愿望行为结果动机特性学问技能自我认知等工作技巧人际关系工作激励等B、员工绩效分析 绩效标准就是能够鉴别工作表现优秀与表现一般的员工的指

37、标或者规定。确定绩效标准：确定绩效标准：绩效分析绩效分析360360度考核结果的分析及应用度考核结果的分析及应用 留意个人实力与岗位要求间的差异分留意个人实力与岗位要求间的差异分析析 基于被评估者现有实力状况，找寻与晋升后岗位实力要求的差距，从而基于被评估者现有实力状况，找寻与晋升后岗位实力要求的差距，从而基于被评估者现有实力状况，找寻与晋升后岗位实力要求的差距，从而基于被评估者现有实力状况，找寻与晋升后岗位实力要求的差距，从而设计有针对性的培训和发展辅导活动，帮助员工实现个人发展期望。设计有针对性的培训和发展辅导活动，帮助员工实现个人发展期望。设计有针对性的培训和发展辅导活动，帮助员工实现个

38、人发展期望。设计有针对性的培训和发展辅导活动，帮助员工实现个人发展期望。注：左图中的分值含义如下：注：左图中的分值含义如下：注：左图中的分值含义如下：注：左图中的分值含义如下：1010表示初级；表示初级；表示初级；表示初级；2020表示中级；表示中级；表示中级；表示中级；3030表示高级；表示高级；表示高级；表示高级；4040表示专家级。表示专家级。表示专家级。表示专家级。借鉴鱼骨图进行对比分析胜任力模型内容与结构胜任力模型内容与结构素素质族族排序排序素素质项目目项目定目定义管理自我管理自我1组织认组织认知知2成就成就导导向向3主主动积动积极极管理工作管理工作4执执行力行力5团队团队合作合作管

39、理团队管理团队/服务客户服务客户6领导领导能力能力7团队团队建建设设8指指导导/培养他人培养他人综合能力综合能力9学学习习能力能力10创创新能力新能力11沟通能力沟通能力12决策能力决策能力13影响力影响力14关系建立关系建立知识技能知识技能15岗岗位位专业专业知知识识与技能与技能胜任力的区分性举例胜任力的区分性举例对胜任力具体内容的界定对胜任力具体内容的界定，与所追求的目标干脆相关。，与所追求的目标干脆相关。项羽（乌江边别姬自刎）：项羽（乌江边别姬自刎）：万夫不当之勇（匹夫之勇）万夫不当之勇（匹夫之勇）名门之后名门之后不能容人不能容人容不得委屈容不得委屈施惠与己施惠与己妇人之仁妇人之仁性情中

40、人性情中人本色英雄本色英雄刘邦（汉朝开国皇帝）：刘邦（汉朝开国皇帝）：文武工夫一般（君子之勇）文武工夫一般（君子之勇）无赖出身无赖出身大肚容人大肚容人该缩头时缩头该缩头时缩头施惠与人施惠与人王者之残忍王者之残忍好用主义者好用主义者流氓英雄流氓英雄在获得胜任力项目及其标准时，行为事务访谈法是最有效的在获得胜任力项目及其标准时，行为事务访谈法是最有效的方法。这种方法的主要特点在于要求被访对象具体描述他们方法。这种方法的主要特点在于要求被访对象具体描述他们在顾客服务、团队合作等方面遇到的若干成功和失败的典型在顾客服务、团队合作等方面遇到的若干成功和失败的典型事务或案例，特殊是他们在事务中扮演的角色与

41、表现，以及事务或案例，特殊是他们在事务中扮演的角色与表现，以及事务的最终结果等等，从中归纳被访对象的思想、情感与行事务的最终结果等等，从中归纳被访对象的思想、情感与行为，继而评价对方的实力水平，发掘其动机、特性以及自我为，继而评价对方的实力水平，发掘其动机、特性以及自我认知实力等确定人的行为的认知实力等确定人的行为的“素养素养”特征。特征。在整个素养模型的应用过程中，最关键的步骤就是行为事务在整个素养模型的应用过程中，最关键的步骤就是行为事务访谈。行为事务访谈对访谈者的要求比较高，访谈者必需引访谈。行为事务访谈对访谈者的要求比较高，访谈者必需引导被访者客观真实地陈述，刚好捕获相应的素养要项信息

42、，导被访者客观真实地陈述，刚好捕获相应的素养要项信息，但同时又不能影响受访者的心情。但同时又不能影响受访者的心情。C、实力访谈某公司访谈前设计的胜任力项目列表某公司访谈前设计的胜任力项目列表（1 1）访谈起先阶段的介绍和说明）访谈起先阶段的介绍和说明（2 2）了解被访谈人的工作学习阅历）了解被访谈人的工作学习阅历（3 3）深化挖掘被访谈者的行为事务）深化挖掘被访谈者的行为事务（4 4）求证被访谈者所需特质）求证被访谈者所需特质（5 5）结束语）结束语行为事务访谈法的步骤被访谈人（选购被访谈人（选购 部选购部选购 员）：有一件事我做的较好。员）：有一件事我做的较好。2月月20日那天，因为三家钢材

43、供应商一齐涨价，老板很不满。要日那天，因为三家钢材供应商一齐涨价，老板很不满。要求我在一个星期内，必需洽谈好至少一家供应商，在原有质量求我在一个星期内，必需洽谈好至少一家供应商，在原有质量基础上，保障价格比现在的三家都低。我马上着手找寻，首先基础上，保障价格比现在的三家都低。我马上着手找寻，首先从备份的供应商数据库中找了二家，又通过网络和挚友介绍找从备份的供应商数据库中找了二家，又通过网络和挚友介绍找了三家，然后我向他们都发去了询价传真并打电话询问，报价了三家，然后我向他们都发去了询价传真并打电话询问，报价传真回来后，我依据他们的报价，亲自到市场中做了调研，看传真回来后，我依据他们的报价，亲自

44、到市场中做了调研，看看他们钢材的产品质量如何，回来后，又与新找到的供应商进看他们钢材的产品质量如何，回来后，又与新找到的供应商进行了两天的电话谈判，初步确定了其中的两家，把资料报经理行了两天的电话谈判，初步确定了其中的两家，把资料报经理和老板批准后，我们就在一个星期内更换了原来的三家供应商。和老板批准后，我们就在一个星期内更换了原来的三家供应商。访谈范例：请描述你三月内的一件成功工作案例？原始原始访谈访谈数据数据筛选分类分级1.2.3.4.1.2.3.4.1.2.3.4.l受访者的行受访者的行为为l完成了的行完成了的行为为l清晰准确的事清晰准确的事情情l受访者当时的受访者当时的想法与感受想法与

45、感受l如：战略领如：战略领导导l如：执行实如：执行实力力l如：人员发如：人员发展展价值筛选价值筛选范例：范例：胜任力项目定义与等级描述训练胜任力项目定义与等级描述训练素素质族族排序排序素素质项目目项目定目定义管理自我管理自我1组织认组织认知知2成就成就导导向向3主主动积动积极极管理工作管理工作4执执行力行力5团队团队合作合作管理团队管理团队/服务客户服务客户6领导领导能力能力7团队团队建建设设8指指导导/培养他人培养他人综合管理能力综合管理能力9学学习习能力能力10创创新能力新能力11沟通能力沟通能力12决策能力决策能力13影响力影响力14关系建立关系建立知识技能知识技能15岗岗位位专业专业知

46、知识识与技能与技能定义：供应恰当的培育需求分析，辅导和其它支持，定义：供应恰当的培育需求分析，辅导和其它支持，帮助下级的学习与进步的实力。帮助下级的学习与进步的实力。一般一般良好良好优秀秀提供直接指提供直接指导和随和随时的的辅导：识别下下级的的长项与与发展需展需要，提供及要，提供及时的反的反馈与与强化。化。创造造发展机会：安展机会：安排并开排并开发恰当的任恰当的任务、正、正规的指的指导或或培培训，促，促进下下级的的学学习与与发展。展。维护组织学学习：识别根本性的培根本性的培训和和发展需要。展需要。为组织、下下级与同事与同事创造一造一个不断学个不断学习的的环境。境。范例范例1 1：培育下级的实力

47、：培育下级的实力范例范例2 2：综合管理实力示例：综合管理实力示例-领导实力领导实力胜任力模型参考胜任力模型参考某某大大型型集集团团高高层层管管理理通通用用素素养养模模型型管理自己：进取心、服务客户管理自己：进取心、服务客户管理工作：结果导向、系统思索管理工作：结果导向、系统思索管理团队：沟通和影响力、授权与信任、员工辅导管理团队：沟通和影响力、授权与信任、员工辅导管理战略：战略规划和执行、战略传承、经营敏感管理战略：战略规划和执行、战略传承、经营敏感新奥集团的领导胜任力项目：新奥集团的领导胜任力项目：某某ITIT企业胜任力体系企业胜任力体系中层管理人员中层管理人员核心素质核心素质影响力影响力

48、灵活性灵活性忠诚中集忠诚中集目标管理能力目标管理能力人际理解人际理解收集信息收集信息培养中集人才培养中集人才关系建立关系建立中集集团中层管理人员核心素养：中集集团中层管理人员核心素养：工程技术人员工程技术人员核心素质核心素质成就导向成就导向尽善尽美尽善尽美创新能力创新能力关注细节关注细节坚韧性坚韧性主动性主动性尽心尽力尽心尽力客户导向客户导向思维能力思维能力中集集团技术人员核心素养：中集集团技术人员核心素养：财务会计人员财务会计人员核心素质核心素质责任心严谨稳健诚实正直团队合作分析判断中集集团财务人员核心素养：中集集团财务人员核心素养：第四单元、岗位胜任力模型应用第四单元、岗位胜任力模型应用建

49、立胜任素养模型：在胜任素养理论的指导下，严格建立胜任素养模型：在胜任素养理论的指导下，严格依据胜任素养方法的操作要求，在分析企业的发展要依据胜任素养方法的操作要求，在分析企业的发展要求和文化特点的基础上，通过对优秀与一般业绩人员求和文化特点的基础上，通过对优秀与一般业绩人员的行为特点的对比提取企业须要的胜任素养的行为特点的对比提取企业须要的胜任素养建立测评系统：依据胜任素养模型所界定的做出优秀建立测评系统：依据胜任素养模型所界定的做出优秀业绩所须要的工作行为要求，设计能有效地推断个人业绩所须要的工作行为要求，设计能有效地推断个人是否具备的胜任素养条件以及发展潜力的测评工具是否具备的胜任素养条件

50、以及发展潜力的测评工具（测试问卷，面谈方法，分析流程等）（测试问卷，面谈方法，分析流程等）建立应用体系：依据胜任素养模型的要求和测评系统建立应用体系：依据胜任素养模型的要求和测评系统的结果，建立有针对性的应用体系。（包括依据胜任的结果，建立有针对性的应用体系。（包括依据胜任素养的要求选拔、考核、培育、发展、运用人才的规素养的要求选拔、考核、培育、发展、运用人才的规章制度、培训课目、学习材料等）章制度、培训课目、学习材料等）应用的三大系统应用的三大系统 胜任素质模型作为人力资源管理的胜任素质模型作为人力资源管理的胜任素质模型作为人力资源管理的胜任素质模型作为人力资源管理的一个基础建设来支持人力资