工作分析的实施优秀PPT.ppt
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1、第三章第三章 工作分析实施工作分析实施本章内容l l3.1 3.1 实施概述实施概述l l3.2 3.2 准备阶段准备阶段l l3.3 3.3 实施阶段实施阶段l l3.4 3.4 结果形成阶段结果形成阶段l l3.5 3.5 应用与反馈阶段应用与反馈阶段l l3.6 3.6 实践过程中常见问题诊断实践过程中常见问题诊断本章重点和难点l l驾驭工作分析总体实施方案的制定驾驭工作分析总体实施方案的制定l l熟知各阶段的主要任务及实践过程常熟知各阶段的主要任务及实践过程常见问题诊断见问题诊断第一节 实施概述l l(一)实施时机(一)实施时机l l(二)信息的收集者(二)信息的收集者l l(三)信息
2、的来源(三)信息的来源l l(四)基本流程(四)基本流程(一)实施时机l l1 1、组织的有效运行受到阻碍、组织的有效运行受到阻碍l l2 2、发生了组织变革或者组织中引入了、发生了组织变革或者组织中引入了新流程或新技术新流程或新技术l l3 3、人力资源管理的各项工作缺乏依据、人力资源管理的各项工作缺乏依据或者基础性的信息或者基础性的信息l l4 4、企业新成立的时候、企业新成立的时候l l5 5、当职位有变动时、当职位有变动时l l6 6、企业没有进行过职务分析、企业没有进行过职务分析(二)信息的收集者l l1 1、专家、专家l l2 2、工作任职者、工作任职者l l3 3、任职者的上级主
3、管、任职者的上级主管(三)(三)信息的来源信息的来源l l1 1、书面资料、书面资料l l2 2、任职者的报告、任职者的报告l l访谈法、工作日志法访谈法、工作日志法l l3 3、同时的报告、同时的报告l l4 4、干脆视察、干脆视察l l除此之外,下属、顾客等也是信息的除此之外,下属、顾客等也是信息的来源。来源。(1)确定工作分析的目标和侧重点;(2)制定总体实施方案;(3)收集和分析有关的背景资料。(1 1)与有关人员进行沟通;)与有关人员进行沟通;(2 2)制订具体的实施操作支配;)制订具体的实施操作支配;(3 3)实际收集与分析工作信息)实际收集与分析工作信息(1 1)与有关人员共同审
4、查和确认工作信息;)与有关人员共同审查和确认工作信息;(2 2)形成工作说明书;)形成工作说明书;(1)工作说明书的运用培训)工作说明书的运用培训(2)运用工作说明书的反馈与调整)运用工作说明书的反馈与调整(四)基本流程(四)基本流程其次节 准备阶段l l(一)确定目标和侧重点(一)确定目标和侧重点l l(二)制定总体实施方案(二)制定总体实施方案l l(三)组建分析小组(三)组建分析小组l l(四)收集资料(四)收集资料l l(五)选择收集信息的方法(五)选择收集信息的方法(一)确定目标和侧重点(一)确定目标和侧重点l l1.1.以组织优化为导向的工作分析:强调对以组织优化为导向的工作分析:
5、强调对工作职责、权限的明确界定,岗位边界的工作职责、权限的明确界定,岗位边界的明晰化;将工作置于流程与战略分解体系明晰化;将工作置于流程与战略分解体系中。中。l l2.2.以人员聘请为导向的工作分析:对工作以人员聘请为导向的工作分析:对工作所需教化程度、工作阅历、学问技能、确所需教化程度、工作阅历、学问技能、确定任职资格要求的具体等级或水平;定任职资格要求的具体等级或水平;l l3.3.以员工培训为导向的工作分析:入以员工培训为导向的工作分析:入职培训和在职培训内容的初步界定职培训和在职培训内容的初步界定l l4.4.以员工职业发展为导向的工作分析以员工职业发展为导向的工作分析:强调可晋升岗位
6、与轮岗的初步界定;强调可晋升岗位与轮岗的初步界定;l l5.5.以绩效考核为导向的工作分析:强以绩效考核为导向的工作分析:强调对工作职责以及责任细分精确界定;调对工作职责以及责任细分精确界定;l l6.6.以薪酬设计为导向的工作分析:强以薪酬设计为导向的工作分析:强调对与薪酬决策有关的工作特征的评调对与薪酬决策有关的工作特征的评价分析。价分析。1.1.说明组织实施工作分析的背景说明组织实施工作分析的背景 (1 1)组织的有效运行受到阻碍。)组织的有效运行受到阻碍。(2 2)发生了组织变革或者在组织中引入了)发生了组织变革或者在组织中引入了新流程或新技术。新流程或新技术。(3 3)人力资源管理的
7、各项工作缺乏依据或)人力资源管理的各项工作缺乏依据或者基础性的信息。者基础性的信息。2.2.确定工作分析的目的和所侧重的信息的类型确定工作分析的目的和所侧重的信息的类型3.3.收集和分析有关背景资料收集和分析有关背景资料(二)制定总体实施方案(二)制定总体实施方案4.4.选择典型工作选择典型工作5.5.确定须要收集的信息以及收集信息的确定须要收集的信息以及收集信息的方法。方法。(1 1)确定要收集的信息)确定要收集的信息 (2 2)选择收集信息的方法)选择收集信息的方法6.6.组织及人员方面的准备组织及人员方面的准备7.7.工作分析的实施程序工作分析的实施程序(三)组建分析小组(三)组建分析小
8、组l l1 1、选择小组成员、选择小组成员l l高管、专家、人力资源部专员、工作高管、专家、人力资源部专员、工作任职者的上级任职者的上级l l2 2、确定人员数量、确定人员数量l l3 3、明确成员的工作职责、明确成员的工作职责l l4 4、培训小组成员、培训小组成员1、职业分类标准 我国的职业分类大典中将职业分为大类、中类、小类、细类4个层次2、组织中的现有资料(四)收集资料(四)收集资料 1.1.1.1.组织结构图组织结构图组织结构图组织结构图 组织结构图既包括了纵向的报告关系,同时包括了一些横向的职能组织结构图既包括了纵向的报告关系,同时包括了一些横向的职能组织结构图既包括了纵向的报告关
9、系,同时包括了一些横向的职能组织结构图既包括了纵向的报告关系,同时包括了一些横向的职能关系。关系。关系。关系。2.2.2.2.流程图流程图流程图流程图 工作流程设计对于投入转化为产出的动态关系供应纵向的透视。工作流程设计对于投入转化为产出的动态关系供应纵向的透视。工作流程设计对于投入转化为产出的动态关系供应纵向的透视。工作流程设计对于投入转化为产出的动态关系供应纵向的透视。绘图员的图送给技师技师工作:技师的创意送给工程师I和II工程师I将创意构建为模型工程师II对该创意进行成本估算工作分析者探讨技师的工作3、现有的工作说明书或工作描述资料4、部门职能说明书1、要考虑工作分析所要达到的目标2、选
10、择收集工作信息的方法时,要考虑所分析的职位的不同特点。3、选择收集工作信息的方法时,还应考虑实际条件的限制。选定了收集信息的方法之后,有的方法须要事先设计确定的程序或准备确定的文件,还有值得一提的是要成立特地的工作分析小组。(五)选择收集信息的方法(五)选择收集信息的方法第三节 实施阶段l l(一)与有关人员进行沟通(一)与有关人员进行沟通l l(二)制定具体的实施操作支配(二)制定具体的实施操作支配l l(三)实际收集与分析工作信息(三)实际收集与分析工作信息目的主要有3个:(1)让参与工作分析的有关人员了解工作分析的目的和意义,消退内心的顾虑和压力,争取他们在实际收集信息时的支持和合作;(
11、2)让参与工作分析的人了解工作分析大致须要进行多长时间,或许的时间进度;(3)让参与工作分析的人了解工作分析中可能会运用的到的方法,以及在各种方法中他们须要如何进行协作、如何供应信息。(一)与有关人员进行沟通(一)与有关人员进行沟通工作分析的参与者l l人力资源部门管理者人力资源部门管理者(经理或专员经理或专员)l l工作担当者工作担当者l l工作担当者的上级主管工作担当者的上级主管l l其他相关人员其他相关人员在实施操作支配中应列出:1.具体的、精确的时间;2.对于接受访谈或调研的人,应事先制定好时间;在实施过程中可能会做确定的调整,一旦支配发生变更,应刚好通知相关人员。(二)制定具体的实施
12、操作支配(二)制定具体的实施操作支配 1 1 1 1、职位名称分析、职位名称分析、职位名称分析、职位名称分析 (1 1 1 1)标准化()标准化()标准化()标准化(2 2 2 2)精确()精确()精确()精确(3 3 3 3)有美感)有美感)有美感)有美感 2 2 2 2、工作内容分析、工作内容分析、工作内容分析、工作内容分析 (1 1 1 1)工作任务)工作任务)工作任务)工作任务 (2 2 2 2)工作责任与权限)工作责任与权限)工作责任与权限)工作责任与权限 (3 3 3 3)工作关系)工作关系)工作关系)工作关系 (4 4 4 4)工作量)工作量)工作量)工作量 3 3 3 3、工作
13、环境分析、工作环境分析、工作环境分析、工作环境分析 (1 1 1 1)工作的物理环境)工作的物理环境)工作的物理环境)工作的物理环境 (2 2 2 2)工作平安环境)工作平安环境)工作平安环境)工作平安环境 (3 3 3 3)社会环境)社会环境)社会环境)社会环境(三)实际收集与分析工作信息(三)实际收集与分析工作信息4 4、工作任职者的必备条件分析、工作任职者的必备条件分析、工作任职者的必备条件分析、工作任职者的必备条件分析 确定工作任职者所应具有的最低资格条件:确定工作任职者所应具有的最低资格条件:确定工作任职者所应具有的最低资格条件:确定工作任职者所应具有的最低资格条件:(1 1)必备的
14、学问)必备的学问)必备的学问)必备的学问 (2 2)必备的阅历)必备的阅历)必备的阅历)必备的阅历 (3 3)必备的身体素养)必备的身体素养)必备的身体素养)必备的身体素养 (4 4)必备的操作实力)必备的操作实力)必备的操作实力)必备的操作实力 (5 5)必备的特性特征)必备的特性特征)必备的特性特征)必备的特性特征上节回顾l l重难点重难点l l基本流程基本流程l l准备阶段准备阶段l l实施阶段实施阶段l l“一个目的、一个方案、一个小组、一个目的、一个方案、一个小组、两方面资料、三个支持、若干方法两方面资料、三个支持、若干方法”本章重点和难点l l驾驭工作分析总体实施方案的制定驾驭工作
15、分析总体实施方案的制定l l熟知各阶段的主要任务及实践过程常熟知各阶段的主要任务及实践过程常见问题诊断见问题诊断(1)确定工作分析的目标和侧重点;(2)制定总体实施方案;(3)收集和分析有关的背景资料。(1 1)与有关人员进行沟通;)与有关人员进行沟通;(2 2)制订具体的实施操作支配;)制订具体的实施操作支配;(3 3)实际收集与分析工作信息)实际收集与分析工作信息(1 1)与有关人员共同审查和确认工作信息;)与有关人员共同审查和确认工作信息;(2 2)形成工作说明书;)形成工作说明书;(1)工作说明书的运用培训)工作说明书的运用培训(2)运用工作说明书的反馈与调整)运用工作说明书的反馈与调
16、整(四)基本流程(四)基本流程其次节 准备阶段l l(一)确定目标和侧重点(一)确定目标和侧重点l l(二)制定总体实施方案(二)制定总体实施方案l l(三)组建分析小组(三)组建分析小组l l(四)收集资料(四)收集资料l l(五)选择收集信息的方法(五)选择收集信息的方法第三节 实施阶段l l(一)与有关人员进行沟通(一)与有关人员进行沟通l l(二)制定具体的实施操作支配(二)制定具体的实施操作支配l l(三)实际收集与分析工作信息(三)实际收集与分析工作信息第四节 工作分析结果形成阶段l l(一)审查和确认工作信息(一)审查和确认工作信息l l(二)形成工作说明书(二)形成工作说明书经
17、过这个过程:经过这个过程:1.1.可以修正初步收集来的信息中的不精确可以修正初步收集来的信息中的不精确之处,使工作信息更为精确和完善;之处,使工作信息更为精确和完善;2.2.工作的任职者和任职者的上级主管是工工作的任职者和任职者的上级主管是工作分析结果的主要运用者,有助于他们对工作分析结果的主要运用者,有助于他们对工作分析结果的理解和认可;作分析结果的理解和认可;3.3.工作任职者和任职者的上级主管有发言工作任职者和任职者的上级主管有发言权。权。(一)(一)与与有有关关人人员员共同共同审查审查和确和确认认(二二)形成工作说明书形成工作说明书分析分析分析分析处处理信息理信息理信息理信息实际实际工
18、作工作工作工作 Contents工作描述工作描述工作工作规范范须要再调查须要再调查?编写工作说明书的准则有:精确性:正确、直截了当完备性普遍性可比简约性预见性:动态可操作性应用 工作描述是指具体说明工作的内容、特征、责任、权利、目的、结果、标准、要求、时间、地点、条件、流程等。工作描述无统一标准。工作规范(或称任职说明)是指说明担当某个职务的人员必需具备的条件。包括年龄、学历、阅历、健康、敏捷性、灵敏度、实力、事业心、责任心、性格、爱好、看法等。l l工作描述示例工作描述示例l l 职位名称:设备科科长职位名称:设备科科长l l 干脆上级:分管生产的副厂长干脆上级:分管生产的副厂长l l 岗位
19、代码:岗位代码:ME-012ME-012l l 1.1.主要工作内容:与生产部门合作,负责全厂设备的维护和保养;生产中出现各种事故或主要工作内容:与生产部门合作,负责全厂设备的维护和保养;生产中出现各种事故或意外时,建议和批准用于各种抢修项目的预算支出和拨款;与其它管理部门合作,确认施工意外时,建议和批准用于各种抢修项目的预算支出和拨款;与其它管理部门合作,确认施工质量和标准检修费用;依据工厂的有关规定,对本部门员工实施奖惩;依据工作须要,可随质量和标准检修费用;依据工厂的有关规定,对本部门员工实施奖惩;依据工作须要,可随时调用时调用3 3吨和吨和1 1吨的铲车各一辆。吨的铲车各一辆。l l
20、2.2.工作条件:工作条件:50%50%以上的时间在室外工作;常常受气候的影响现场工作条件比较差,有毒、以上的时间在室外工作;常常受气候的影响现场工作条件比较差,有毒、有害气体以及噪声对身体健康有确定的影响。一年中有有害气体以及噪声对身体健康有确定的影响。一年中有5%5%的工作日出差在外。工作地点:的工作日出差在外。工作地点:本市。本市。l l 3.3.社会环境:设备科有副科长一名,科员三名。须要常常交往的部门是生产部、财务部和社会环境:设备科有副科长一名,科员三名。须要常常交往的部门是生产部、财务部和工程部。工程部。l l 4.4.聘用条件:每周工作聘用条件:每周工作4040小时,国定假日放
21、假;基本工资小时,国定假日放假;基本工资12001200元,职务津贴每月元,职务津贴每月100100元;元;本岗位为企业中的中层管理岗位,可晋升为副厂长或厂长。本岗位为企业中的中层管理岗位,可晋升为副厂长或厂长。工作规范实例工作规范实例 职位名称:培训科长职位名称:培训科长职位代码:职位代码:HR-024HR-024干脆主管:人力资源部经理干脆主管:人力资源部经理干脆下属:培训讲师、培训管理专员干脆下属:培训讲师、培训管理专员职位概述:从事人力资源潜能开发、人员培训、组织发职位概述:从事人力资源潜能开发、人员培训、组织发展和绩效评估等工作。展和绩效评估等工作。工作职责:拟定并刚好修正公司的各项
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