宽带薪酬设计及案例大全优秀PPT.ppt

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1、宽带薪酬设计及案例大全最有效的员工薪酬激励体系2什么是宽带薪酬宽带薪酬是指对多个薪酬等级以及薪酬变动宽带薪酬是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相对较少的薪范围进行重新组合，从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应较宽的薪酬变动范围。酬等级以及相应较宽的薪酬变动范围。传统薪酬等级宽带薪酬等级宽带薪酬特点宽带薪酬特点压缩级别压缩级别将原来十几甚至二将原来十几甚至二十、三十个级别压缩成十、三十个级别压缩成几个级别，并将每个级几个级别，并将每个级别对应的薪酬范围拉大，别对应的薪酬范围拉大，从而形成一个新的薪酬从而形成一个新的薪酬管理系统及操作流程，管理系统及操作流程，以便适应当

2、时新的竞争以便适应当时新的竞争环境和业务发展须要。环境和业务发展须要。4岗位岗位人人传统岗位评估传统岗位评估实力为基础的系统实力为基础的系统传统与宽带薪酬的区分组织组织结构结构传统薪酬宽带薪酬 直线制组织功能 扁平型组织结构基本基本薪资薪资策略策略 以任务和岗位为基础 以职业生涯为基础5传统与宽带薪酬的区分6宽带薪酬结构1234567810宽带1宽带2宽带3工作等级97宽带薪酬优势宽带薪酬优势有利于职位轮换与员工职业生涯发展有利于职位轮换与员工职业生涯发展有利于创建学习型的企业文化，关注员工有利于创建学习型的企业文化，关注员工技能和实力的提高技能和实力的提高有利于推动工作绩效有利于推动工作绩效

3、有利于适应企业战略动态调整的须要有利于适应企业战略动态调整的须要8宽带薪酬劣势宽带薪酬劣势晋升困难。在我国，职位晋升对员工来说也是晋升困难。在我国，职位晋升对员工来说也是一种相当重要的激励手段，尤其对于学问员工一种相当重要的激励手段，尤其对于学问员工或薪酬达到确定水平的员工来说更是如此。或薪酬达到确定水平的员工来说更是如此。成本增加。美国联邦政府的阅历表明，在宽带成本增加。美国联邦政府的阅历表明，在宽带结构下、薪酬成本上升的速度比传统工资结构结构下、薪酬成本上升的速度比传统工资结构快。构建相应的任职资格体系，明确工资评级快。构建相应的任职资格体系，明确工资评级标准及方法标准及方法9基于宽带的薪

4、酬设计方案基于宽带的薪酬设计方案薪酬层级设计薪酬层级设计薪酬区间设计薪酬区间设计薪酬结构设计薪酬结构设计10基于宽带的薪酬设计方案一一.薪酬层级设计薪酬层级设计 接受宽带薪酬的理念，只接受宽带薪酬的理念，只划分了划分了A A、B B、C C三层等级，每个三层等级，每个级别设计了相应的梯极（见下级别设计了相应的梯极（见下表）表）11层级标准准岗位位价价值分分层级系数系数管理管理岗位位技技术岗位位一般一般岗位位A16207.3K1A26017.1K1A35686.7K1A45206.1K1B15075.9K1K2B24785.6K1K2B34455.2K2B43904.6K2K3C12573.0K

5、2K3C21561.8K2K3C31201.4K3C4851.0K312基于宽带的薪酬设计方案二二.薪酬区间设计薪酬区间设计宽带薪酬区间较宽带薪酬区间较之以前有了很大之以前有了很大程度的跨度，在程度的跨度，在同一区间里，最同一区间里，最高级与最低级可高级与最低级可以有以有100%-300%100%-300%的的跨度，而且上下跨度，而且上下层级之间有确定层级之间有确定交叠。交叠。其中，其中，K1K1、K2K2、K3K3的值分别代表的值分别代表管理岗位、技术管理岗位、技术岗位、一般岗位岗位、一般岗位的薪资范围，由的薪资范围，由公司依据市场供公司依据市场供需状况以及本企需状况以及本企业的付薪状况按业

6、的付薪状况按期制定。期制定。K3一般岗位一般岗位K2技术岗位技术岗位K1管理岗位管理岗位￥20,000￥50,000￥28,000￥80,000￥75,000160,00013薪酬区间设计薪酬区间设计企企业业战战略略人人力力资资源源战战略略薪薪酬酬战战略略工作分析工作分析职位评估职位评估￥160000160000160000160000￥2000020000薪酬带划分薪酬带划分根据市场行情确定薪资水平根据市场行情确定薪资水平宽宽幅幅薪薪资资结结构构14基于宽带的薪酬设计方案三三.薪酬结构设计薪酬结构设计通过以上薪酬层级的设计，得到各类员工工资结构（见下表）岗位分位分类基本工基本工资岗位工位工资

7、绩效工效工资年年终奖金金车贴房房贴通通讯管理岗位40%20%40%有有有有技术岗位60%20%20%有有有有一般岗位30%30%40%有无有无15宽带薪酬体系设计流程宽带薪酬体系设计流程1、确定宽带的数量。、确定宽带的数量。2、依据不同工作性质的特点、依据不同工作性质的特点及不同层级员工需求的多样及不同层级员工需求的多样性建立不同的薪酬结构，以性建立不同的薪酬结构，以有效地激励不同层次员工的有效地激励不同层次员工的主动性和主动性。主动性和主动性。3、确定宽带内的薪酬浮动范、确定宽带内的薪酬浮动范围。例如，对于质量检查员围。例如，对于质量检查员岗位，依据工作责任的轻重、岗位，依据工作责任的轻重、

8、技能水平的凹凸、敬业爱岗技能水平的凹凸、敬业爱岗的程度，薪酬水平可以在的程度，薪酬水平可以在7岗岗1级（月薪级（月薪1390元）和元）和8岗岗10级（月薪级（月薪2480元）中拉开元）中拉开差距；对于技术工人岗位，差距；对于技术工人岗位，依据技能水平凹凸，薪酬水依据技能水平凹凸，薪酬水平可以在平可以在6岗岗1级（月薪级（月薪1190元）和元）和12岗岗10级（月薪级（月薪6190元）中跳动。元）中跳动。4、宽带内横向职位轮换。、宽带内横向职位轮换。5、做好任职资格及工资评级、做好任职资格及工资评级工作。工作。16宽带薪酬实施留意事项宽带薪酬实施留意事项（一）企业的人力资源战略首先要明确（一）企

9、业的人力资源战略首先要明确（二）要认清行业特点和竞争对手（二）要认清行业特点和竞争对手（三）要与企业管理方式和组织层级结（三）要与企业管理方式和组织层级结构的优化相结合构的优化相结合（四）合理确定工资带，区分级别特点（四）合理确定工资带，区分级别特点设计薪酬设计薪酬（五）出台前要广泛征求看法，要设计（五）出台前要广泛征求看法，要设计试用期和过渡期试用期和过渡期（六）要做好任职资格及工资评级工作（六）要做好任职资格及工资评级工作（七）不是全部的企业都适宜宽带薪酬（七）不是全部的企业都适宜宽带薪酬模式模式（八）传统薪酬体系运行不正常的企业（八）传统薪酬体系运行不正常的企业不适宜引入宽带薪酬不适宜引

10、入宽带薪酬17宽带薪酬实施问题宽带薪酬实施问题1、宽带薪酬虽然打破了工资提升只能依、宽带薪酬虽然打破了工资提升只能依据职位提升的做法和界限，但同样陷据职位提升的做法和界限，但同样陷入职位提升与个人绩效提升之间的差入职位提升与个人绩效提升之间的差别与冲突。别与冲突。2、宽带让直线经理更多参与员工管理的、宽带让直线经理更多参与员工管理的同时，也使企业内部或团队内部形成同时，也使企业内部或团队内部形成对直线经理的倚重，简洁滋生团队内对直线经理的倚重，简洁滋生团队内的腐败。的腐败。3、强调个人绩效的宽带薪酬，在个体绩、强调个人绩效的宽带薪酬，在个体绩效得到强化的同时，同时也面临组织效得到强化的同时，同

11、时也面临组织内部协同的失败。内部协同的失败。4、宽带薪酬在重视个体薪酬增加的同时、宽带薪酬在重视个体薪酬增加的同时，忽视了员工不同层次的需求，需求，忽视了员工不同层次的需求，需求导向转向逐利性。导向转向逐利性。18完善宽带薪酬体系完善宽带薪酬体系完善组织结构、培训体完善组织结构、培训体系和宣扬体系系和宣扬体系建立健全绩效考核体系建立健全绩效考核体系和薪资管理体系和薪资管理体系19完善宽带薪酬体系完善组织结构、培训体系、宣扬完善组织结构、培训体系、宣扬沟通沟通组织结构的完善：在宽带薪酬的理组织结构的完善：在宽带薪酬的理念下，要求公司的组织机构相对念下，要求公司的组织机构相对扁平，从而实现员工在不

12、晋升的扁平，从而实现员工在不晋升的状况下也可以加薪。状况下也可以加薪。培训制度的完善：通过培训，将公培训制度的完善：通过培训，将公司激励员工学习成长、做贡献的司激励员工学习成长、做贡献的精神传达给每位员工，使每位员精神传达给每位员工，使每位员工都能树立这样的信念工都能树立这样的信念“只要努只要努力学习并不断提高工作绩效，就力学习并不断提高工作绩效，就确定会有上升空间确定会有上升空间”，进而保障，进而保障企业良性许久发展。企业良性许久发展。宣扬与沟通：假如沟通不良或宣扬宣扬与沟通：假如沟通不良或宣扬不到位，有些员工就可能担忧新不到位，有些员工就可能担忧新的薪酬设计方案会使他们的收入的薪酬设计方案

13、会使他们的收入下降，从而产生抵触心情，影响下降，从而产生抵触心情，影响薪酬改革的进程。在新薪酬方案薪酬改革的进程。在新薪酬方案中加大对中层管理岗位的考评与中加大对中层管理岗位的考评与激励，通过刚好沟通和宣扬，让激励，通过刚好沟通和宣扬，让他们相识到新方案的优点，明确他们相识到新方案的优点，明确他们可以获得的利益，由于中层他们可以获得的利益，由于中层管理岗位在企业中的重要位置，管理岗位在企业中的重要位置，他们的言行很简洁对下属产生影他们的言行很简洁对下属产生影响，获得他们的支持有助于方案响，获得他们的支持有助于方案的顺当实施。的顺当实施。20完善宽带薪酬体系建立健全绩效考核体系和薪资管理体系建立

14、健全绩效考核体系和薪资管理体系做好薪资预算：在确定薪酬是否须要调整，若须要调整比例，则要对总体薪做好薪资预算：在确定薪酬是否须要调整，若须要调整比例，则要对总体薪酬水平做出精确的预算，以便于确保在将来一段时间内的支出得到确定程酬水平做出精确的预算，以便于确保在将来一段时间内的支出得到确定程度的限制。度的限制。要留意总量限制，刚好修正：员工薪酬是企业必需负担的一项费用，但企业要留意总量限制，刚好修正：员工薪酬是企业必需负担的一项费用，但企业的支付实力是有限的，薪资增长不能超过企业的承受实力。因此在衡量人的支付实力是有限的，薪资增长不能超过企业的承受实力。因此在衡量人工成本时，可以依据实际状况分别

15、计算出不同的指标，每种指标可以供应工成本时，可以依据实际状况分别计算出不同的指标，每种指标可以供应各自不同的信息。各自不同的信息。要定期刚好调整，以适应市场的变更：薪酬制度一经建立，在保持相对稳定要定期刚好调整，以适应市场的变更：薪酬制度一经建立，在保持相对稳定的前提下，还应具有确定的弹性，使薪酬策略、薪资水平、薪资结构都能的前提下，还应具有确定的弹性，使薪酬策略、薪资水平、薪资结构都能随着企业经营状况和市场薪酬水平的变更而变更。随着企业经营状况和市场薪酬水平的变更而变更。21完善宽带薪酬体系与传统的薪酬设计方法相比，宽带薪酬留意考虑员工个体的差异，与传统的薪酬设计方法相比，宽带薪酬留意考虑员

16、工个体的差异，这是对个人实力的充分敬重。这是对个人实力的充分敬重。强调员工个人实力的宽带薪酬设计方法，与以岗定薪的传统薪酬强调员工个人实力的宽带薪酬设计方法，与以岗定薪的传统薪酬设计方法并不相互冲突，两种方法互为补充，从不同的方面反映设计方法并不相互冲突，两种方法互为补充，从不同的方面反映和强调了薪酬设计中的公允性。和强调了薪酬设计中的公允性。在企业设计薪酬制度时必需体现企业特性化特征，依据组织结构在企业设计薪酬制度时必需体现企业特性化特征，依据组织结构以及不同层次人员需求的多样化来设计符合企业特点的薪酬方案，以及不同层次人员需求的多样化来设计符合企业特点的薪酬方案，而不能简洁地用宽带或窄带作

17、为企业的薪酬制度。而不能简洁地用宽带或窄带作为企业的薪酬制度。22案例案例G公司是一家依托华中地区技术背景建立起来的，以制造港口起重设备为主的集研发、制造、销售为一体的民营企业，现有员工500余人。近年来，G公司在经营中遇到不少困难和问题：（1）公司销售额每年逐步上升，但利润率却逐年下降。这些港口起重设备均属于依据各个港口的具体要求量身定制的非标准产品，因此，产品制造之前要先投标，中标之后再依据港口要求定制生产。这样市场上生产港口起重设备的企业越来越多，投标过程中的相互压价行为也愈演愈烈，使得整个行业的利润率下降。（2）基于产品的非标准化和不行批量生产性，公司对车间员工的工资实行了固定工资制。

18、随着公司产品产量的加大，不同工种的生产员工的劳动强度区分越来越显著，但现有的固定工资制却不能反映车间员工劳动强度的区分。因此，生产部门怨声四起，部分员工对生产中设备、质量问题漠不关切，严峻影响了生产平安和产品质量。（3）公司在2004年上半年以远高于行业工资均值的薪酬吸引了大批技术及销售人员。这些员工上岗后，老员工认为新员工不该拿如此高的工资，新员工认为自己受过高等教化，专业技术方面要超过老员工，拿高工资天经地义。因此，薪酬体系的内部公允受到破坏，员工之间的团队合作意识减弱，一些员工甚至出现消极行为，有了混日子的心理。23G公司员工所做的薪酬调查结果显示：超过半数员工认为与公司其他人相比，对自

19、己的薪酬感到不满足（62.4%）；半数员工认为工资不能体现其所在岗位的责任轻重和难易程度（47.8%）；四成员工认为其工资不能体现个人实力的强弱和努力程度（42.1%）；也有1/3的员工认为工资不能反映个人及公司业绩的好坏（34.1%）。由此看出员工对公司的工资制度有很大的看法，薪酬的激励运用毫无体现。24公司现有的薪酬制度为：销售人员实行固定工资和提成制相结合的工资制度，其余员工全部实行固定工资和加班工资相结合的制度。员工的奖金发放无成文的制度可遵循，全凭管理层的一句话而定。该薪酬制度存在着极大的问题：251、工资与员工个人技能和实力脱钩。无法激励员工努力、工资与员工个人技能和实力脱钩。无法

20、激励员工努力提高自身素养，导致员工缺乏主动性和创建性，易形成不提高自身素养，导致员工缺乏主动性和创建性，易形成不思进取、安于现状的工作看法。思进取、安于现状的工作看法。2、工资与员工工作表现脱节。这样不仅增加了公司成本，、工资与员工工作表现脱节。这样不仅增加了公司成本，也造成了延期交货等问题，极大损害了公司声誉。也造成了延期交货等问题，极大损害了公司声誉。3、工资与公司整体绩效关联不大。造成了公司员工尤其、工资与公司整体绩效关联不大。造成了公司员工尤其是管理人员漠视企业效率，也难以树立对下属员工的指导是管理人员漠视企业效率，也难以树立对下属员工的指导和培育意识。这样的工资制度不能起到优化管理人

21、员队伍、和培育意识。这样的工资制度不能起到优化管理人员队伍、激励人才发挥才能的作用。激励人才发挥才能的作用。4、销售人员的工资不能激励其团队成员之间的相互合、销售人员的工资不能激励其团队成员之间的相互合作。极大地减弱了其团队营销的主动性，造成部门员工信作。极大地减弱了其团队营销的主动性，造成部门员工信息资源不能共享，沟通不充分，一味强调个人的贡献而错息资源不能共享，沟通不充分，一味强调个人的贡献而错失了很多客户和项目达成的机会。失了很多客户和项目达成的机会。26激励导向的宽带薪酬体系的设计激励导向的宽带薪酬体系的设计1、进行工作分析，完成岗位评价，为岗位分层分类。通过工作分析和岗位评价，我们以

22、评价结果作为安排的依据，把全部岗位分为核心层A、中间层B和基层C三个层次及管理类、技术类、销售类、专业类、行政事务类和工勤类等六类岗位。272、激励导向的宽带薪酬结构的设计新的薪酬结构包括固定工资、绩效工资、附加工资和福利工资四个部新的薪酬结构包括固定工资、绩效工资、附加工资和福利工资四个部分。分。固定工资由工龄工资和岗位技能工资构成。岗位技能工资是固定工资由工龄工资和岗位技能工资构成。岗位技能工资是该员工绩效工资的计算基数。该员工绩效工资的计算基数。绩效工资包括季度绩效工资和年度绩效工资。季度绩效工资绩效工资包括季度绩效工资和年度绩效工资。季度绩效工资是对公司员工在一个季度内取得的明显业绩的

23、一种激励，年度绩效工是对公司员工在一个季度内取得的明显业绩的一种激励，年度绩效工资是在公司整体经营效益的基础上对员工的一种激励。资是在公司整体经营效益的基础上对员工的一种激励。附加工资和福利工资是企业和社会对员工的各种补贴与福利附加工资和福利工资是企业和社会对员工的各种补贴与福利形式，包括午餐补贴、交通补贴、通讯补贴、加班工资及企业社会福形式，包括午餐补贴、交通补贴、通讯补贴、加班工资及企业社会福利等。利等。28在在安安排排各各个个工工资资项项目目的的比比例例时时，要要充充分分考考虑虑各各个个岗岗位位的的特特性性。比比如如说说，高高层层管管理理人人员员留留意意的的是是公公司司整整体体的的组组织

24、织建建设设与与管管理理，为为了了激激励励他他们们用用长长远远眼眼光光进进行行战战略略决决策策，其其年年度度绩绩效效工工资资所所占占比比例例很很大大，不不强强调调季季度度绩绩效效考考核核。再再如如，为为了了激激励励销销售售员员工工努努力力完完成成销销售售目目标标，并并增增加加其其团团队队协协作作意意识识，在在设设计计其其工工资资各各项项安安排排比比例例时时偏偏重重绩绩效效工工资资，其其岗岗位位技技能能工工资资比比例例较较小小。通通过过综综合合 考考 虑虑，确确 定定 了了 该该 公公 司司 工工 资资 结结 构构 比比 例例（见见 表表 1 1）。293、激励导向的宽带薪酬水平的设计（1）岗位技

25、能工资的确定岗位技能工资实行宽带结构的薪酬政策。将全公司的200多个岗位依据岗位重要性分为10个等级（见表2）。30以管理层为例，由有高层管理人员、中层管理人员及基层管理人员之分，各层管理人员的管辖范围和责任大小不同，所以体现在职等从410不等。如公司总经理由于要对整个公司经营战略作出决策，为整个公司负责，其职等为第10等，而生产车间班组长只需对所辖的班组成员进行管理，其职等可以在第4等。鉴于各个业务技能差异，为了重点激励优秀员工，在职等不变的状况下，为优秀员工供应工资上升通道，将各个职等的岗位技能工资分为10级，简称“一岗十薪”。全部职等的横向宽幅为45%，即每个职等第10级的岗位技能工资是

26、相同岗位职等第1级的1.45倍，那么可以推算出其他各级岗位技能工资对上一级的倍数（级差）。依据适度重叠原则，规定各职等岗位技能工资的中低级别与较低职等岗位技能工资的中高级别重叠。确定了公司最低和最高岗位技能工资（分别为500元和10000元），则可推算出各等各级工资数额（见表3）。3132（2）绩效工资的确定我们设计的绩效工资分为季度绩效工资和年度绩效工资两种。因为销售部门的经营特殊性，特地为其设计一套绩效工资计算方法。非销售人员的绩效工资计算方法非销售人员的季度绩效工资基数M等于其月度岗位技能工资的确定倍数JB。为了体现各个岗位对季度绩效的重视程度，JB应有所差异。如为了激励高层管理人员用长

27、远的战略眼光为公司作出决策，不重视季度效益，将其JB设为0，而其他员工JB为1.2。为了使员工薪酬真正与公司效益挂钩，设计一个公司绩效工资系数JI，它是公司的绩效考核委员会依据公司季度经营、管理目标的完成程度及公司各个部门及员工的具体表现确定的，JI的取值范围为0.81.2（0.8、0.9、1.0、1.1、1.2）分别表示没有实现公司整体季度目标、实现公司整体季度目标、实现并超出公司整体季度目标和实现并超出公司整体季度目标很多。员工的绩效工资还应与其自身的绩效挂钩，我们用员工季度绩效综合考核得分系数JK来体现，JK随员工的自身表现而变动，范围在0.41.4之间。那么，公司非销售人员季度绩效工资

28、额为MJIJK。33销售人员的绩效工资计算方法销售人员的绩效工资计算方法销售人员的季度绩效工资基数SM为其所在部门（总部销售部和驻外销售办事处）季度销售额的6。为了激励销售员工增加团队作战意识，在整个部门形成相互帮助、信息共享的文化氛围，特设立部门季度综合绩效考核得分SJK（0.41.4），各个销售部门的绩效工资发放额SM与SJK的乘积。因为岗位和员工业务技能不同，各个员工对订单的完成作出的贡献不同，我们还为销售部门各个员工规定一个绩效工资安排系数SBI，如在总部销售部，依据各个员工的技能和素养，规定部门经理、高级销售人员、一般销售人员和助理销售人员的SBI分别为3.0、2.2、1.6和1.0

29、。那么，销售部门员工的季度绩效工资为：（SMSJK）/（SBIiSJKi）（SBIjSJKj）。其中，i代表每一个销售人员，j代表该销售人员。销售人员年度绩效工资的计算方法与季度绩效奖金类似，首先确定年度绩效工资技术SN为其所在部门（总部销售部和驻外销售部）年度销售额的2，然后确定部门年度综合绩效考核系数SNK（0.41.4），那么各个销售部每位员工的年度绩效奖金为SNSNK/（SBIiSJKi）（SBIjSJKj），其中i代表每一位销售人员，j代表该销售人员。34（3）员工月度工资发放额的计算）员工月度工资发放额的计算考虑到工资发放的平稳性，薪酬体系设计规定考虑到工资发放的平稳性，薪酬体系设计规定员工的季度绩效工资额按季度进行确认，按月进员工的季度绩效工资额按季度进行确认，按月进行发放。本季度每月发放的绩效工资是该员工上行发放。本季度每月发放的绩效工资是该员工上一季度绩效工资月平均值。年度绩效工资按年度一季度绩效工资月平均值。年度绩效工资按年度进行确认，发放时间为次年进行确认，发放时间为次年2月。月。那么，员工每月（每年那么，员工每月（每年2月除外）实发工资为：月除外）实发工资为：员工每月实发工资员工每月实发工资=工龄工资工龄工资+岗位技能工资岗位技能工资+上上季度绩效工资季度绩效工资/3+附加工资附加工资-各种劳纪扣款各种劳纪扣款+特殊嘉特殊嘉奖。奖。