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1、如何成为有效的管理者如何做一名出色的主管如何做一名出色的主管组织好自己角色认知时间管理自我认知组织好部属目标管理绩效管理人员管理团队管理计划管理在职辅导解决问题授权年终绩效评估激励沟通员工职业生涯规划建立有效的工作网络2主管工作现状调查主管工作现状调查n喜欢抓业务工作n责任心强，习惯依靠个人努力去完成任务n事无巨细，不善于授权n虽有工作目标，但缺乏目标控制n不善于、不习惯做计划n救火现象普遍n未经过系统的管理技能培训n不善于建立有效的工作网络、工作团队n认为对人的管理是人事部门的事n不善于招聘、选拔、培训、发展激励等人力资源管理工作9工作风格测定工作风格测定被试对象人数情境总分平均分数EASG

2、EASG管理人员52正常98597794483818.918.818.216.1有压力974810114481618.715.62215.7县经委主任29正常52551455549418.217.719.117有压力57241261848619.714.221.316.8企业厂长、经理27正常5144884824601918.117.917有压力49440262142718.314.92315.8各方面的干部30正常55259154047718.419.71815.8有压力52844171747417.614.723.916.4总计138正常257925792521226918.718.618

3、.316.4有压力256820653100220318.61522.41610管理者的角色转换管理者的角色转换n1、专才 通才 n2、依靠努力 依靠团队建立工作网络，利用他人的手去实现组织目标n3、善做具体业务工作 做管理、领导工作，反之花较少的时间做具体业务工作。n4、对技术性强的职业 对管理职业有认同感。11主管的工作风格主管的工作风格n工作风格的测定：认知自己的行为倾向，行为特征，以及改变工作中的不良行为，创造和谐的工作环境，提高工作绩效。n卢因的行为模式：B=f(PE)P个体变量、个体特征：气质、性格、兴趣、能力 E环境变量n人的行为是个体变量和环境变量共同作用的结果，在企业内不同的个

4、性特征，在不同的环境下，会产生不同的工作行为，即不同的工作风格，工作风格是一个人在工作中的行为表露。正常环境的工作行为与压力环境下的工作行为是不同的。12主管的四种工作风格主管的四种工作风格工作风格想象设计者E人际关系者A办事系统者S激励行动者G优点新颖的、富有想象力的，有创造性的，善于探索，规划，能纵观全局群体协作者，善于表达，温和、忠诚、信任并支持他人认真，有条理，善于分析，定量能力强进取心强，行动迅速，办事果断、务实缺点不现实、理论化易动感情，易被他人影响严肃、保守，谨小慎微目光短，粗心，缺乏分析工作出发点观念革新人际关系事实组织结果行动13工作风格与自我管理工作风格与自我管理1、认知自

5、我，自我控制，发展优势，克服缺点，调节本人的工作风格，力求最大的工作绩效。2、认识本人与他人的工作风格，便于相互理解，相互合作。创造和谐的工作气氛，同事间扬长避短，团队协作。3、主管了解部属的工作风格，便于工作安排，把合适的人放到合适岗位。4、便于班子组合搭配、优化，单一任务 同质结构 上层管理 异质结构14时间管理时间管理n第一代时间管理第一代时间管理备忘录型备忘录型 特点：纸条或备忘录本，一方面顺其自然，一方面追紧时间安排。n第二代时间管理第二代时间管理事先规划安排行程事先规划安排行程 特点：制定合适的目标与计划，讲究效率、明确责任。n第三代时间管理第三代时间管理规划、制定优先顺序，操之在

6、我规划、制定优先顺序，操之在我 特点：明确价值观，制定中、长、短期目标，将每天的活动排出优先顺序，有详尽的计划表、组织表 第三代时间管理最大的贡献是将目标与计划置于价值观之上。15第四代时间管理第四代时间管理n注重单位时间的价值，而非单位时间的效率（一二象限）n超越时空（今天要管理明天的时间，第二象限）n以人为本的时间观（人的价值观统一）n系统的而非个人的时间管理16案例分析案例分析第一步第一步 将各项工作按其价值的大小一分为二，1、2象限为重要；3、4象限为不重要。第二步第二步 根据各项工作的完工期限，远近分为1、4为急迫的；2、3为不急迫的重要重要、紧急紧急不重要、急不重要、不急重要、不急

7、17四象限工作性质分析四象限工作性质分析急 迫不急迫重要 紧急状况 迫切的问题 限期完成的会议或工作 准备工作计划 预防措施 价值观的澄清 人际关系的建立 增强自己的能力不重要 造成干扰的事、电话 信件、报告 会议 许多迫在眉睫的急事 符合别人期望的事 忙碌琐碎的事 广告函件 电话 浪费时间 逃避性活动 18案例分析案例分析第三步 对王的工作定位，并分析其工作现状重 要急不重要不急共进午餐，讨论促销 会策略 1.5H商讨索赔案处理 1H与华金公司讨论定价 3H中实公司的合作意向书 2H天际公司的货未到问题？上级要求上报三个月的业绩报表 2H周五业务会提前 1H阅读内部刊物 1H打电话给12客户

8、 30分钟聆听电话留言 10分钟完成文件归档 1H人事部明天要上报新员工试工期表现结果报告19案例分析案例分析第四步 问题与措施第一象限：抓紧做；返回第二象限第二象限：重点做；按计划有步骤做；为明天准备第三象限：不花时间；少花时间；授权部下做第四象限：平衡好被支配的事情；不被迷惑，争取自由返回一、二象限第五步 时间价值=工作价值 将4个象限时间合理的科学配置，将会遇到15项阻力。2015项浪费时间的主要因素项浪费时间的主要因素控制控制1、电话打扰2、不速之客、顺便来访3、信息资料不全4、缺乏自我约束5、不善于拒绝信息传递信息传递1、频繁的会议2、信息不足、或不清、或过多决策决策 优柔寡断或拖延

9、组织组织1、混淆职责与职权2、办公桌杂乱无章指挥指挥 无效的授权人力人力 计划计划1、试图完成过多的工作或 不切实际的时间预算2、“消防救火”式或“危机型”管理3、没有目标、优先次序、每日计划4、搁置未完成的任务21怎样处理并减少工作中的怎样处理并减少工作中的“救火救火”现象现象”（一）（一）方法一方法一 科学全面做计划科学全面做计划n将易出现的问题在计划阶段做出预见。分析原因，指定对策n严格信息管理，尽量采取预防措施，防患于未然方法二方法二 严格计划控制过程严格计划控制过程n明确计划控制点（尤其）是关键控制点）设立控制检查人n检查计划进展情况，健全各类检查信息反馈表n预测可能发生的问题，做好

10、必要的应急计划。22怎样处理并减少工作中的怎样处理并减少工作中的“救火救火”现象（二）现象（二）方法三方法三 对已出现的对已出现的“救火救火”问题问题 及时处理，不要拖延 及时总结，将例外问题转入例外管理23案例案例第六步 系统思维面对变化的环境 应变能力要强 突出第二象限管理法牢牢抓住关系企业持续发展，价值创造的大事，上下左右 系统思维 步调一致 上 中 下 24时间管理理论适用范围时间管理理论适用范围第一代时间管理：备忘录，适用于小作坊、小店管理，对突发事件 无助第二代时间管理：计划效率手册，但与工作价值脱节第三代时间管理：当公司进一步扩大，管理范围扩大时，价值观的 问题，步调一致的问题突

11、出了，所以，必须抓授权、抓规划。第四代时间管理：公司规模进一步扩大，环境变化更为加剧。靠远景管理：长远规划、企业文化、员工发展 超越时空：展望将来，可持续发展。人本管理：学习力、团队建设 系统思维：5项修炼，学习型组织25案例分析案例分析第七步 有效运用工作日程管理表 将每天工作内容列入此表 分析每项工作的性质，排出优先次序 拟订处理对策26每日工作时间记录每日工作时间记录 日期日期打算今天完成 （1）（2）（3）的 工 作（4）（5）（6）时间活 动次序1=重要+紧急2=重要+不紧急3=紧急+不重要4=日常事务处理方法委托给 训练 去做下次要他提出建议集中/缩减/缩短时间其他8：008：30

12、.12：3027时间管理的具体方法（一）时间管理的具体方法（一）1、此事花多少时间 取决于该项工作的重要性 该项工作何时完工 取决于该项工作的急迫性2、管理今天的时间 运用第四代时间管理、4象限管理法 管理明天的时间 运用第二象限大石头管理法 总结昨天的时间 总结经验、吸取教训，改进措施3、运用时间管理表记录你的时间 计算你的时间 平衡你的时间 分配你的时间28时间管理的具体方法（二）时间管理的具体方法（二）4、集中时间，解决第二象限的重要事项5、善于运用零星时间，增加时间利用效率6、系统管理你的时间，善于用好别人的时间7、以人为本使用时间，主管在“人的管理”上要舍得花时间8、充分运用现代管理

13、工具，例如电脑、信息管理系统提高时间利用效率29组织好部属组织好部属工作职责关键结果具体目标工作目标行动计划目标控制年终评估奖励系统发展系统职务分析主要目标目标标准SMART要求目标任务书职务说明时间管理分主次抓缓急绩效管理绩效考评在职辅导HRM考评系统考评目的考评项目考评技术考评程序授权人的管理团队管理30目标管理目标管理 目标管理是根据公司的战略规划，组织目标运用系统化的管理方式，把各项管理事务展开为：有主次才、可控的、有效和高效的管理活动，激励员工，共同参予，以实现组织和个人目标，努力工作的过程。31目标管理的作用目标管理的作用n借助目标说明公司的期望及要求n通过目标分解使各级人员负起责

14、任n目标及其标准为企业考核提供依据n通过目标管理使上下级建立绩效伙伴关系n有效的目标管理是自我管理的基础n目标管理有助于把握企业的命运，保持长期和短期利益之间的平衡32目标的内容目标的内容目标的内容共同价值态度承诺各负其责注重绩效不断发展33企业在目标管理中遇到的问题企业在目标管理中遇到的问题n目标难以确定n标准难以量化n目标难以长期化n目标难以灵活变动n主管的影响度n目标制定参与性较差n不同层次对目标的理解差异n目标监控失去平衡34目标管理的特点一目标管理的特点一一、一、MBO注重系统方法注重系统方法1、长目标与短目标；大目标与小目标相互支持。2、目标 行动 结果 新的目标二、二、MBO强调

15、员工参与强调员工参与鼓励员工参与制定目标是形成责任的基础：1、部下既了解组织的目标，又参与制定目标。2、可使主管集中于关键领域。35目标管理的特点二目标管理的特点二三、三、MBOMBO强调团队合作强调团队合作1、任何目标的实现均需依靠团队合作。2、小目标需服从大目标。四、四、MBOMBO强调结果强调结果1、对管理者考核的是其结果（成果），而不是“活动”本身。2、MBO就是要不断将目标对准结果，通过及时检查反馈达到这一点。3、结果往往是由“用户”所决定的。36目标管理的特点三目标管理的特点三五、五、MBOMBO强调目标的激励作用强调目标的激励作用1、管理者激励部下首先应该明白无误地告诉他：你对他

16、的期望和要求。2、MBO强调组织目标与个人目标的结合。37工作目标的类型工作目标的类型一、达到型工作目标一、达到型工作目标n重点分析在什么条件下才能达成目标。二、解决问题型工作目标二、解决问题型工作目标n重点是找出问题的真正原因 WHY WHY WHY。三、例行型工作目标三、例行型工作目标n重点：设定有效的规程、规范、标准是管理例行性工作的重点38目标目标SMARTSMART要素要素nSpecific（明确的）nMeasurable（可测量的）nActionoriented（行动导向的）nRealistic（务实的）nTimerelated（有时间表的）39目标目标SMARTSMART练习练习

17、n2000年在管理人员培训方面要加大力度n希望你们部门提高团队协作能力n质量不合格率，必须降低到1n2000年销售成本不得超过50万元n你必须在半年内减肥到20磅40目标标准的特征目标标准的特征基于工作而非人 可以达到为人所知 经过同意确定具体且可测量 有时间限制付诸文字 标准可变41目标制定的步骤目标制定的步骤n公司总体目标n本部门的目标n阶段目标n人员目标n目标修正42如何实施目标管理（如何实施目标管理（MBO）实施MBO是一个从总体到具体的过程：通过对组织大目标的分解，成为一个易于有效管理的小目标。通过有效和高效的工作达到预期的结果。期间共有六个步骤：（1）工作职责 （2）关键结果（3）

18、具体标准 （4）工作目标（5）行动计划 （6）目标控制43制定计划工具一制定计划工具一一、决策树型图一、决策树型图 树型图是决策中常用的一种工具，这里可用于目标的分解。一个大目标，必须经过逐步分解，方可制定出具体的行动措施，才能达到预期结果。运用决策树型图对目标分解，可根据情况按项目分解，到按产品分解，或按区域（部门）分解，也可按时间进行第一次分解，然后再酌情进行第二次、或第三次分解，直至分解到能落实到具体人，采取具体行动措施为止。案例：3D公司下达上海分公司2000年销售额比去年增长10%。完成销售一万台产品的任务。44上海分公司上海分公司2000年销售目标年销售目标 第一次分解销售量1万台

19、A区2500台B区3000台C区2500台D区1500台缺口1500台第二次分解甲客户乙客户丙客户丁客户缺口新增客户10家加强广告通路强化训练销售人员产品系列完善广告活动信函报纸广告 电视广告何电视台何电视节目广告名星1月 2月 12月45上海分公司上海分公司2000年销售目标年销售目标n行动步骤及标准措施n必备的资源n可能的问题、原因、措施n合作伙伴所负的责任n运用甘特图画出总进度表n确定关键控制点n明确责任人n编制支持计划和预算计划n正式编写“目标计划任务书”46甘特图（进度表）甘特图（进度表）目标名称任务1月2月3月4月12月备注1计划进度实际进度2计划进度实际进度47目标检查进度表目标

20、检查进度表目标名称任务标准检查方式检查时间检查人检查结果备注12348网络计划网络计划作业开始CGHK为关键路线ADCEHJKBFIG结束49目标任务书目标任务书目标名称：在 时间（在 条件下），达到 结果。目标标准完成步骤步骤标准问题分析原因措施甘特图（时间表）责任人涉及部门检查人考核结果123450绩效管理系统绩效管理系统确立目标 在职辅导 年终评估 发展计划51教练（教练（Coaching)Coaching指管理者利用工作作为学习的机会；透过直接的讨论与引导；以直接的方式培养下属管理能力的过程。要点要点：（1）管理者须以直接讨论及引导性活动进行教导。（2）预先计划。（3）针对管理能力的培

21、养，协助某部署解决某个特定的问题或协助促进工作的表现。这里的管理能力包括相关的知识、技能和工作态度。（4）直接运用在工作上的。（5）目的在于协助学习。52部属绩效的冰山全貌部属绩效的冰山全貌部属绩效态 度知 识技 能53当前在职辅导面临的问题是：当前在职辅导面临的问题是：1、不知要履行辅导职能2、直接取代部属，帮助解决问题3、缺乏辅导技能54主管应扮演的主管应扮演的4种辅导角色种辅导角色1、培训2、解决问题3、导师4、职业辅导55主管的情景领导法主管的情景领导法辅导型指导型授权型命令型高低高管理程度沟通程度部属成熟程度56辅导策略辅导策略（1）建立伙伴关系：培养信任和理解（2）激发承诺：建立意

22、识和联盟（3）提供技能：强化学习（4）发扬坚持不懈：把握机会（5）塑造环境：建立一个提倡辅导的文化57绩效伙伴绩效伙伴 绩效伙伴的最终目的是最大限度地提高部属的绩效。这是一个强调组织内各阶层公开对话的过程，以便每个人都清楚地知道什么是绩效的标准。设定期望目标观察行为和结果提供可行的辅导和反馈58计划性的工作教导计划性的工作教导（1）确认学习的需要（2）拟订教导计划（3）执行教导计划（4）运用教导技巧（5）评估学习成效59以下八项活动可用于完成学习循环以下八项活动可用于完成学习循环n正式工作教导n参加学习课程n自学、阅读n向他人学习n自我评估n计划下的实践n收集信息、回顾过去的经验n督导下的练习

23、、反馈60辅导部属的步骤一辅导部属的步骤一一、确认部属学习需求一、确认部属学习需求1、职务说明书2、年终评估结果及日常工作表现3、部属担任新职务或新任务的需要61辅导部属的步骤二辅导部属的步骤二二、制定辅导计划二、制定辅导计划 该计划包括：1、确立辅导目标和衡量标准2、明确用何种方式展开辅导3、确定辅导日期4、明确所需的资源5、检查的日期和责任人6、书写成正式的辅导计划62辅导部属的步骤三辅导部属的步骤三三、执行辅导计划三、执行辅导计划上下级的绩效关系8种辅导方式1、正式工作辅导 5、总结过去经验2、参加学习课程 6、计划下的实践3、自学、阅读 7、督导下的练习与反馈4、由他人学习取经 8、自

24、我评价63辅导部属的步骤三辅导部属的步骤三n常用的辅导技巧制定辅导计划的技巧正面指导的技巧反馈的技巧授权的技巧解决问题的技巧发问、倾听技巧负面行为指导技巧提高部属责任心技巧64辅导部属的步骤四辅导部属的步骤四四、评估辅导结果四、评估辅导结果 重点评估学习目标是否已完成部属水平是否已提高部属是否还需进一步培训部属反应如何部属下一步的发展需求是什么65职务分析的内容工作输入任职资格设备、环境、其它工作转换特征流程、技术、办法？人岗职能匹配？活动、行为、联系？工作输出工作关联特征责任、权利；工作关系；时限法律、规章制度66职务说明书案例（一）职务说明书案例（一）n职务：发货员n部门：货品收发部门n地

25、点：仓库C大楼n职务概况：听仓库经理指挥，根据销售部门递来的发货委托单据，将货品发放客户。和其他发货员、打包工一起，徒手或靠电动设备从货架搬卸货品，打包装箱，以备卡车、火车、空运或邮递。正确填写和递送相应的单据报表，保存有关记录文件n教育程度：高中毕业n工作经历：可有可无67职务说明书案例（二）职务说明书案例（二）n岗位职责：一、用70%的时间干以下的活：（1）从货架上搬卸货品，打包装箱；（2）根据运输单位在货运单上标明的要求、磅秤纸箱并贴上标签；（3）协助送货人装车二、用15%的工作时间干以下的活：（1）填写有关运货的各种表格（例如装箱单、发货单、提货单等）；（2）凭借键控穿孔机或理货单、保

26、存发货记录；（3）打印五花八门的表格和标签；（4）把有关文件整理归档。68职务说明书案例（三）职务说明书案例（三）n岗位职责：三、剩余的时间干以下的活：（1）开公司的卡车送货去邮局，偶尔也搞当地的直接投资；（2）协助别人盘点存货；（3）为其他的发货员或收货员核查货品；（4）保持工作场所清洁，一切井井有条。管理状态：听从仓库经理指挥，除非遇到特殊问题要求独立工作。69职务说明书案例（四）职务说明书案例（四）n工作关系：与打包工、仓库保管员等密切配合，共同工作。装车时与卡车司机联系，有时也和订销部门的人接触。n工作设备：操纵提货升降机、电动运输带、打包机、电脑终端及打字机。n工作环境；干净、明亮、

27、有保暖设备。行走自如，攀登安全，提货方便。开门发货时要自己动手启门。70授权的意义授权的意义n提高部属的主观能动性n本人生产力可得到延伸n部属可得到发展机会n对部属的激励和信任n可提高部属的责任心n可达到优势互补n可使气氛和谐71授权中存在的问题（一）授权中存在的问题（一）简单放权简单放权1、一放就乱，严重失控2、自作主张3、多考虑本部门利益4、政出多门，无统一战略5、对公司战略执行无积极性6、无行为规范72授权中存在的问题（二）授权中存在的问题（二）直接控制直接控制1、一统即死，效率不高2、中高层管理人员无积极性，被动执行3、上有政策，下有对策4、领导忙得风险系数加大5、一人决策风险系数加大

28、6、难以准确把握市场73可以授权的工作可以授权的工作n日常工作及需要专业技术型工作n收集事实与数据n可以代表其身份出席的工作n某些领域中的决定n监管项目n准备报告74不可授权的工作不可授权的工作n下达目标n人事问题（如激励、保持士气）n解决部门间的冲突n发展及培养部下n任务的最终职责n维护纪律和制度75授权的流程授权的流程n授权准备 下达目标 选择工作授权对象n下达授权 部属工作 督导检查n结果评估NO76任务指标任务指标n说明任务内容、细节、完成期限及所需资源。n说明你所期望的成果n允许部属自行决定如何完成这项任务的方法。n确定部属已了解任务要求77进度监督进度监督n在部属进行任务中，不作任

29、何干涉。n如果你同意部属所设定的成果目标，则应鼓励部属按照他们自己的方法去进行任务。n保持警觉，留意可能出错的迹象，但应能忍一些轻微的错误。n随时准备提供给部属建议及鼓励。n鼓励非正式的讨论。n与工作细节保持距离。78成果评估成果评估 任务结束时，要检讨是否已达到预期成果。如果是，应给予适当的赞赏，肯定他们的努力。如果未能达成预期成果，则应检讨。你应确使每一个有关的成员都能从经验中学到教训。千万不要在你的上司、同事及众人面前责备你的部属。你应自行承担责任。记住，不管你是授权给何人去做，你都必须担当成败全责。79授权练习（一）授权练习（一）哪些工作可以授权哪些工作可以授权1、这项工作对完成我今年

30、主要的目标紧密相关吗？不是，则可授权 是，酌情考虑可授权部分，直至全部。2、这项工作可以交给别人去完成吗？如果部属可以做好，则可授权，那么我的个人生产力得大延伸了。如果部属做得不那么好，我也可边授权边加强辅导，这样就给部属一个机会。80授权练习（二）授权练习（二）3、这项工作可以帮助部属发展吗？如果是，则可授权。这样既可完成任务，又可使部属得到发展，在这项工作中得到锻炼提高。4、这项工作是否反复出现的工作？如果是，则可列入日常工作，制定规划、程序、培训部属去干。5、这项工作是否是你最感兴趣的工作？如果是，则你要忍痛割爱，交给部属做，确保你的精力集中到更重要、但不是你最又兴趣的工作中去。81授权

31、练习（二）授权练习（二）这项改组到底授权给谁这项改组到底授权给谁1、该部属能否胜任？若能胜任，则可授权 若一时还不能，则可考虑此人是否值得培训 如果值得培训，则可具体安排你的培训时间和辅导方式2、该部属任务饱满吗？还有精力去完成这项工作吗？若有精力，则可授权给他。3、该部属对此是否有工作热情，是否自信？若热情不够，则考虑能否激励其工作能力 若自信不够，则要给予更多的信任和支持82有效解决问题（一）有效解决问题（一）n主管经理面对三大问题主管经理面对三大问题1、发生型问题 2、改进型问题 3、设定型问题n传统解决问题的方法传统解决问题的方法1、问题 对策（点）凭以往的经验、知识加以解决2、问题

32、原因 对策（线）针对问题，进行分析，参考以往经验，定出解 决步骤与方案，加以解决3、问题 建立模式 依靠团队力量 对策83问题的类型问题的类型昨天原因导向今天明天目标导向发生型问题改进型问题设定型问题84有效解决问题（二）有效解决问题（二）n全面解决问题方式 现状分析 （问题定义 问题发掘 问题确认）对照目标、确定问题 原因分析 对策拟订 选择最佳方案 实施方案 跟踪评价 再防发生85绩效评估绩效评估 绩效评估是现代企业广泛运用的一种开发人力潜能为中心的科学管理模式：首先它采用科学的方法对员工所规定的职责履行程度、工作目标完成情况进行公正的评定；其次将评定结果与分配、晋级、人力选拔直接挂钩；再

33、次用国考绩指导企业培训计划和下一步人力资源开发计划。绩效评估是具有广泛激励、导向作用的人力资源开发和管理的一项系统工程。86年终绩效评估二大系统年终绩效评估二大系统发展系统奖酬系统年终绩效评估87年终评估的新理念年终评估的新理念n不单是为了检查过去，重点是发展将来n上下级绩效伙伴、部属高度责任心的参与n评估行为不是评估人n奖酬与发展二大系统同时并举n评估是一个不断进行的过程88绩效评估系统绩效评估系统考评考评目的目的考评考评项目项目考评考评技术技术考评考评方法方法考评考评程序程序评估过去发展将来公平奖惩开发潜力绩效技能态度潜力因素评分描述评分项目分解评分360评分排队法 上下参与评估行为不间断

34、考评多种形式及时反馈及时指导本人准备工作总结上级准备考绩表本人总结汇报上级对照考评打分共同讨论行动方案制定工作发展目标制定个人发展目标两级领导评语、签字给出考评结果（总分）本人签字89年终评估的项目年终评估的项目 1、绩效 2、态度 3、技能 4、潜力90绩效评估的意义绩效评估的意义v保证招聘到合适的员工v将合适的员工放到合适的岗位v正确制定人力资源规划v正确制定员工发展计划v及时发现企业及员工中的问题v合理进行人员调整v评估满足员工需要v评估促使员工目标与企业目标一致91绩效评估中的绩效评估中的4 4种员工类型种员工类型高高低低1.安分型3.堕落型2.贡献型4.冲锋型工作表现工作贡献92员工

35、消极情绪分析员工消极情绪分析消极情绪的表现：消极情绪的表现：1.出现大量违纪与不满情绪；2.出现效率低、人浮于事，或消极怠工的现象；3.缺勤率增长、懒散；4.员工对工作缺乏兴趣、效率低；5.请病假人数增多；6.出现原因不明的疲惫现象；7.人员流动增多，常发生争吵。缺勤是衡量员工积极性的一项标准缺勤是衡量员工积极性的一项标准93激励理论激励理论人的行为的基本活动过程：人的行为的基本活动过程：内外刺激需要动机行为目标94需要理论需要理论马斯洛马斯洛需求层次理论：需求层次理论：赫茨伯格双因素理论：赫茨伯格双因素理论：人们的需要可以产生两种结果，一是激励，二是保健 1.激励因素激励因素：成就感、认可、

36、工作本身、责任感、晋升、发展 2.保健因素保健因素：公司政策-监督、工作条件、报酬、人际关系、工作安全感生理需要安全需要社交需要尊重需要自我实现需要95期望理论期望理论q个人的期望可以激发出个人向上的力量q激发力量=效价期望值 左右员工潜力的发挥96X、Y 理论理论美国工业心理学家麦克雷格提出二种对立的人性假设观点：X 理论理论 1.一般人天生厌恶工作，尽可能逃避工作；2.大多数人必须被逼迫，控制乃至惩罚，才能努力完成企业目标；3.一般人宁肯被他人领导，没有抱负，怕负责任，要求安全。Y 理论理论 1.人天生并不厌恶工作，且愿意寻求和承担责任；2.人们能够自我发挥和自我控制；3.人们有相当的想象

37、力、智力和解决问题的创造力。97管理者影响的二重结果管理者影响的二重结果1.积极的结果：积极的结果：赞扬、耐心、关心、了解需求并帮助、给予自主、授权、培训、坦率交流、沟通、竞争、给予责任、以身作则、承诺、晋升、认可、灵活的工作安排、物质奖励、2.消极的结果：消极的结果：缺少指导、目标含糊、多头领导、缺少鼓励、态度粗暴、官僚主义、少训练、目标冲突、少反馈评估、不公平、98激励的金字塔模型激励的金字塔模型价值型价值型责任型激励责任型激励畏惧型激励畏惧型激励99练习三：激励机制模型练习三：激励机制模型员工职业发展计划、工作丰富化、工作扩大化，让员工首创成功、看到自己的价值，工作成就感成为目标导向，个

38、人目标与组织目标一致，自我管理、，解决问题过程中不断自我激励，不断超越自我。参与、授权、给予信任、讲明工作意义，让部属了解目标，制定发展计划，提供工作支持，给予承诺，让部属制定计划，上级认可，奖惩分明，给予反馈，工作自创性。严格考核、严格规章制度，末位淘汰制，让员工了解竞争，目标控制、黄牌警告，限期整改价值型责任型畏惧型激励100激励机制激励机制 管理最基本的是人，如果您能激励，发挥人的潜能，就是一个成功的重点。个人激励、团队激励、组织激励一体化的激励模式个人激励、团队激励、组织激励一体化的激励模式个人激励：个人激励：鼓励员工具备积极的心态，富有激情和力量。团队激励：团队激励：注意培养团队意识

39、和合作精神：团队内成员相互沟通、协作、战斗力强；培养团队意识：强化培训，树立员工团队意识；通过开展团队活动，增强凝聚力。组织激励：组织激励：以组织的进取和成就影响、鼓励员工，注重培养员工的 公司整体观念。运用企业精神、公司的远大目标激励员 工，宣传公司价值观、使命、目标。注重培养顺驰人的 意志。101主管必须建立沟通管道主管必须建立沟通管道1.你的部属你的部属3.其他部门其他部门2.你的上司你的上司4.外部机构外部机构102沟通沟通 窗口窗口 思考题：思考题：1.最理想的沟通窗口形式应是怎样的？2.打开“公开区”窗口的措施有哪些？公开区盲 区隐藏区求知区我 知我不知你 知你不知103沟通练习一

40、：怎样与上级沟通沟通练习一：怎样与上级沟通上级需要（部属）部属沟通行为 支持 尽责 尤其在上级弱项处予以支持执行命令 承诺、聆听、询问、响应了解部属情况 定期工作汇报，自我严格管理为领导分忧 理解上级、敢挑重担、提出建议提供信息 及时给予反馈、工作汇报、沟通信息104沟通练习二：怎样与下属沟通沟通练习二：怎样与下属沟通 部属需要（上级）上级沟通行为 关心 主动询问、问候、了解需求与困难支持 帮助解决问题，给予认可、信任，给予精神、物质帮助指导 诱导、反馈、考核、在职辅导、培训理解 倾听，让部属倾诉重视 授权、信任、尊重、认可得到指示 清楚的指令、不多头领导、健全沟通渠道及时的反馈 定期给部属工

41、作上的反馈给予协调 沟通、调解、解决冲突105沟通练习三：怎样与同级沟通沟通练习三：怎样与同级沟通同级需要 沟通行为尊重 多倾听对方意见，重视对方意见，不背后议论合作 主动提供信息，沟通本部门情况帮助 给予支持理解 宽容、豁达 106个人沟通的五种风格个人沟通的五种风格自我暴露 自我 自我实现交易自我克制自我保护给予反馈高高低低别人方面的有效性对待别人或接受107如何与上级沟通如何与上级沟通你可以正当地要求上司：但是你也应该提供给上司提供你对事情的看法 分析清楚问题的内容提供更多的信息 各种行动方案以及你的选择对复杂的问题提供建议 建议指引适当的方针 你选择该项行动方案的理由提供支援与保护 及

42、思考经过 执行该项行动方案的预期结 果以及应变计划。工作的进度报告108成功球队的特征成功球队的特征著名橄榄球队教授文斯隆巴迪指出球队的特征：1、必须从基础教起，每个队员职责明确，球技高超。2、懂得怎样与别人配合，从整体出发打球，决不能出工 人风头，违反纪律。3、全对拧成一股绳，相互关心，互相热爱，克尽职守。109成功团队的特征成功团队的特征目标明确 责任清楚 畅听欲言 共同决策全体参予 团结协作 团队成功至上110衡量团队有效性的标准衡量团队有效性的标准1、创造价值2、高工作质量和效率3、高用户及员工满意度111管理团队技能（一）管理团队技能（一）创造价值n主动了解外部用户、内部用户的需求，

43、并尽力使之满意。n作为内部用户主动向你的服务者反馈你的需求和期望。n建立畅通的内外工作网络。高工作质量和效率n团队成员之间有效沟通，分享经验。n团队成员间能有效合作，相互理解，不断提出新的标杆标准，不断改进现有工作流程。n主动寻找问题，并能有效解决问题。n成员之间相互补台，优势互补。112管理团队技能（一）管理团队技能（一）高的满意度n团队目标及团队成员的角色，职责明确。相互间诚恳交流信息。n上下、左右建立伙伴关系，相互信任、支持。n成员间能运用双赢的方法有效解决人际间冲突。n每位成员主动提供信息并虚心接受反馈。n团队成员均将团队工作的责任作为本人的责任。并参与团队的重大活动。113建设成功团

44、队的建设成功团队的4个阶段（一）个阶段（一）一、初建阶段n建立有效的组织架构n明确组织目标、方向和成员的角色n加速成员角色的认知n确立个人目标，并与组织目标一直114建设成功团队的建设成功团队的4个阶段（二）个阶段（二）二、磨合阶段n健全内外沟通网络n同理性沟通、掌握高超的沟通技巧n学习如何团队协作，成员间能有效消除人际障碍n组织成员具有正确处理各种冲突的技巧n组织愿景深入人心115建设成功团队的建设成功团队的4个阶段（三）个阶段（三）三、成熟阶段n建立相互信任，相互支持、人际宽容的环境n沟通窗口“公开化”扩大，成员间相互给予更多的反馈。n培养高度的责任感，积极承担份内外工作。n授权，决策权利

45、下放116建设成功团队的建设成功团队的4个阶段（四）个阶段（四）四、高产阶段n成员间“互赖”、“双赢”观点深入人心。n培养自信，敢于不断超越自我。n有效的团队会议，共同参与管理团队事务。n集思广益，善于群策群力，运用有效解决问题的技能，使团队智商大于个人智商。117团队建设练习团队建设练习你认为这是一个怎样的会议n会前多人充分准备、会议目的明确，议程清楚。n开会时，大家群策群力，士气高涨，气氛热烈。n各人各级参予、奉献自己的信息、经验，并毫无保留地发表自己的意见。n各个队员职责明确，分工不分家，每人责任新极强，为了球队利益，相互支持，不计条件，例如：后卫除负责防守外，不主动协助其它队员。n强调整个球队作用，不突出球星，但支持主力队员，发挥骨干作用，甘做铺路石。n会上没有顾虑，敢于发表不同意见，不相互指责，正确对待不同意见。n制定多种方案，以备不测。n赏罚分明，容忍出错，越困难、越相互鼓励。n队长鼓励大家发言，善于总结不同意见，权利因素淡化。球队开会，充分体现团队的特征，为什么在管理工作中，我们开不出这样的会？我们应采取什么措施。分组演练分组演练 模拟甲级足球队开赛前会议模拟甲级足球队开赛前会议118