最新如何现高绩效的五项实准则ppt课件.ppt

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1、如何现高绩效的五项实准则如何现高绩效的五项实准则课程目的 如何成为一名成果导向型的管理者，创造一个能激发员工宝贵潜能的工作环境，并开发建立有效的绩效改善系统和流程。1.运用积极有效的沟通方法2.身体力行，充分展示您的个性和才能3.建立并维护一个清晰而富有意义的远景和使命4.激励员工以发挥他们的主人公精神和完成使命的责任感5.向所有的员工阐明绩效期望6.培养团队合作精神7.建立明确而全面的绩效目标和方法8.发展关键的工作协作关系9.对员工进行及时培训和教育10.制定恰当而周详的计划11.及时清除绩效障碍12.更新观念、发展自我13.及时进行绩效反馈和指导14.对组织的人员配备给予足够重视15.阐

2、明您作为一名经理的角色创造价值16.进行及时的绩效跟踪和评估17.为员工提供完成任务所需的资源18.积极改进您的工作方法19.进行建设性的工作绩效评估和人员培养20.在工作和个人生活之间保持平衡表1.1 关于创造业绩的几项重要研究发现表1.1 中的信息让我们消除了长期以来对以下几个问题的误解首先，当经理们被认为是成果导向时，他们经常被认为是过于任务导向，而缺乏对员工的关怀，或者组织缺乏人性。恰恰相反，以上信息表明，创造业绩需要在有效的员工导向和任务导向之间取得平衡，并更倾向于员工导向。高绩效经理人明确指出：只有让您的员工一起参与，才能使他们保持长期良好的工作绩效。其次，尽管橄榄球传奇教练伍迪哈

3、耶曾经说过：“赢得队员才能赢得比赛。”但仅关心员工并不能使管理者获得预期的成果。“即便是最优秀的人才，如果缺乏有效的制度和方法，没有足够的支持和资源，也将难以有所作为”。管理者必须在各个方面都以任务为导向，建立全面的管理流程和工作现场规章制度以达成预定目标。创造高绩效五项准则建立认同感：明确组织目标 总览全局，为您自己以及您的员工和组织建立一个目标，并时刻关注这一预期目标的达成，并通过一定的方法考核工作绩效。准备战斗：为您的团队配备工具、才干和技术 为您的企业配备高素质的人员，开发有效的企划手段，对员工进行现场培训和教育，为他们提供完成任务所需要的工具。增进绩效：营造争创佳绩的氛围 创造一个评

4、估绩效的良好工作氛围，进行及时的绩效评估和反馈，给员工以激励，及时有序迪排除工作中遇到的障碍。架设通往成功之桥：培养人际关系 辨识、培养并维持一种良好的人际关系，进行有效的沟通，通过于您的员工发展值得信赖的领导关系以加强合作，并最终达到目标。保持音调和谐：不断更新与发展 不断提高和革新自我，改进工作方法，提升员工素质，并在生活的各个方面保持平衡以球长期发展。准则一：准则二：准则三：准则四：准则五：准则五准则五 不断更新不断更新1、过程改善2、积极的员工评估和发展3、个人发展4、创造保持平衡 准则三准则三创造注重成果的氛围创造注重成果的氛围1、激发员工的主人翁意识 和成果责任感2、即时的绩效评价

5、3、清除绩效障碍4、即时的反馈和指导 准则二准则二 装备你的公司装备你的公司 1、系统化的计划活动 2、积极的人员配备 3、即时的培训和教育 4、装备你的员工 准则一准则一 聚焦目标聚焦目标1、确定清晰的远景和使命2、阐明你的增值角色3、确定绩效目标 和评价指标4、阐明每位 员工的 角色 准则四准则四培养良好的工作关系培养良好的工作关系1、有效的全方位工作关系2、积极沟通3、值得信赖的领导4、团队合作图图图图1.11.11.11.1实现高绩效的五项准则实现高绩效的五项准则实现高绩效的五项准则实现高绩效的五项准则解决绩效难题需要做些什么?1.您是否有明确的行动方向?2.您和您的员工是否有一系列明

6、确的目标和有效的手段?3.是否所有的人 都在集中精力做好对于创造业绩起关键作用的工作?4.您的员工在向公司内部顾客和外部顾客提供服务时,能协调合作吗?5.您是否将有效的人员配备和培训放在优先地位?您是否能及时排除影响工作绩效的障碍?6.您有自己的个人绩效改善计划吗?7.您是否认真考虑过如何培养您的员工?工作表1.1 业绩创造评估答案提示:以坦诚的态度回答以下每一个问题，以评估您自己在改善绩效和业绩方面做得如何.请使用以下评估等级:1=从不 2=极少 3=有时 4=经常 5=一贯我做得如何01.进行有效得沟通以达成互相理解?_02.在工作中以身作则,展现出应有得素质和品格 _03.对于您所领导得

7、团队具有清晰得远景和明确得使命 _04.令员工有责任感并激励他们提高绩效 _05.向所有员工阐明绩效期望 _06.在那些需要相互帮助以共创业绩的员工中培养团队合作精神 _07.用明确的平衡的绩效指标体系来评价绩效 _08.不断致力于发展和培养重要的工作关系 _09.确保员工受到良好的培训和教育以创造业绩 _10.进行适当的有系统的计划活动 _11.致力于迅速清除影响成果达成的绩效障碍 _12.自己不断学习和掌握有效开展工作所必需的最新技能 _13.向员工提供即时的绩效反馈和工作指导 _14.对企业中的人员配置问题给予高度重视 _15.积极阐明自身在组织中的增值角色 _16.定期跟踪和评价营运绩

8、效 _17.努力确保员工拥有履行职务所需的技能和资源 _18.有能够及时改善流程的良好机制 _19.对员工的绩效进行富有建设性的评价并为他们制订发展计划 _20.努力保持生活各方面的平衡 _说明：若以上任何一个问题您的得分低于4分,那说明这就是您今后努力的方向，它有助于提高您的个人绩效和管理习惯，以获取更佳业绩。第二部分：准则一建立认同感：明确组织目标高效职业经理人的特质1.超凡能力2.只瞄准唯一目标3.巨大的激情投入4.尽一切办法达成芝加哥、公牛队、96年、第三次、NBA总冠军、乔丹“我们时冲这冠军来的，我们所要做的就时全力以赴去夺取胜利，我们所关注的只有比赛！”“瓦伦达心态”的衍生目的和方

9、向的必要性“出租车司机的故事”大多数人希望生活的各个方面有明确的目标和方向。没有，便会感到沮丧、迷茫、郁郁寡欢，直至最终陷入消沉。在一个目标明确的组织里，每一个成员都明白，所有的一切活动都是为了一个共同的目标，目标设定好比时“组织粘合剂”。当一个企业目标不明的时候假设您刚被公司提升为一个庞大的客户服务部门的负责人。干了几天后，您发现这个部门显然没有很明确的目标。不知怎么搞的，客户的投诉一达堆，所有的事情似乎都一团糟，员工们则一如既往他们缺乏合作而一味相互指责。您也说不清谁对谁错，因为您只有一些相当粗放的绩效考核工具，看来其中没有一个现在能管用。当您接手这一新职位时，上司对您的唯一指示就是：“收

10、拾好这个乱摊子。”在第一天工间休息时，您问几个职员：“工作进展得怎么样了？”他们异口同声地回答：“这事应该由您来告诉我们！”这一天，两名年轻得主管两次找到您并问：“我们得目标是什么？”最后，您得脑海中闪过三个问题：“我为什么要接手这份工作？”、“这个部门怎么会变成这个样子？”和“我应该从哪里着手？”小结：如果没有明确的方向感、界定明晰的目标和职责，任何工作团队不论是小组、部门还是整个组织都会发现他们自己忙于事务而没有取得任何成果。这种状况对于处于当今激烈竞争的全球市场中的企业来讲是难以接受的。明确目标的四个关键方法1.通过设定工作团队的首要目标和使命，使组织的每一个成员在思想上保持一致。现代企

11、业中的每个员工都应当知道组织需要什么，以及每一个岗位如何为组织整体目标的达成做出自己的贡献。2.阐明您在组织中创造价值的角色。您可以从上司、部属以及任何能为您提供有效支持、有助于您达到目标的人那里获得有关信息。3.帮助您的工作团队形成清晰而富有意义的目标和考核方法，以便能用一张有效的记分卡追踪记录其工作绩效。4.灵活界定组织中每一位成员的角色，使其对自己的职责有一个清晰的概念，明确自己必须做些什么以帮助组织完成其首要的使命和目标。明确您组织的目的和方向明确您组织的目的和方向我们这个工作团队为什么存在？谁是我们的顾客（内部和外部），他们的期望是什么？我们必须做好哪些有助于业绩增长的工作？阐明您在

12、组织中的领导角色阐明您在组织中的领导角色我的上司对我以及我的组织有何期望？我的员工对我有何需求？我必须做哪些能创造价值的工作以取得理想的成果？形成富有意义的绩效目标何考核方法形成富有意义的绩效目标何考核方法我们应当追求哪些具体的绩效目标？我们将如何评价我们的绩效？我们的绩效平衡记分卡看上去如何？灵活界定每个人在您组织中的角色灵活界定每个人在您组织中的角色哪些职责和活动最为重要？哪些个人目标必须达成？哪些行为和行动对于获得成功最为关键？图2.1 四个关键方法:通过明确目标建立认同感方法一：为您的组织设定明确的目标绩效定律：绩效定律：绩效定律：绩效定律：拥有明确目标的工作团队，其绩效要超过那些没有

13、明确使命的团队。目标不明确的原因分析：1、管理者没有为员工设定清晰的目标和方向 2、管理者与他们沟通不畅现场诊断我们有明确的使命感吗？1.把一张公司名片递给您的一位得力部下并告诉他：“在名片的背面写出团队的使命，要求能够揭示团队的作用、目标、以及存在的价值”（使用名片以使他们尽可能表达精练。）2.对不同的人，运用同样的方法，至少五次，看看您会有什么发现。运用使命宣言去推动那些与团队目标一致的活动，同时用它来判断哪些活动是多余的，在这个过程中，您将不断寻求以下问题的答案：1.我们工作团队存在的价值是什么？2.谁是我们的顾客，他们的需求和期望是什么？3.哪些工作我们必须确保圆满完成以创造价值？上述

14、三个问题是一个循环往复的过程，有不断变化的答案，同时能够帮助您的团队解决忙与盲的问题1.与您得到上司面谈2.起草初稿3.让您的核心员工检查宣言草案4.将宣言发给您的员工5.检查反馈，然后最终定稿并分发给全体员工创立使命宣言五部曲与您得到上司面谈目的：总体了解他队您这个团队的期望。方法：询问上司三个问题的意见和看法：1、您期望我们团队取得哪些具体成果 2、谁是我们的顾客，他们的期望是什么？3、哪些工作我们必须确保圆满完成，从而为组织创造价值补充：务必在讨论中发表您的意见，并与您的上司达成共识起草初稿目的：有效的使命宣言将对团队的活动起到纲领性的指导作用内容：要回答几个关键问题：1、我们的业务是什

15、么？2、谁是我们的顾客？3、什么事情应放在优先位置？4、哪些活动对于我们的成功至关重要？补充：行文上符合的准则：1、语言简洁而又抓住要领 2、可以作为指导未来行动的准则 3、提供明确的方向，使工作团队得以找出相应的评估工具 4、阐明工作团队的任务和目标让您的核心员工检查宣言草案目的：1、激发员工的主人翁精神 2、使他们了解团队的现状及每位成员的奋斗方向内容：针对以下几个问题展开讨论：1、我们为何要进行此项讨论，这样做是否浪费时间？2、这的确使我们团队要努力奋斗以求实现的目标吗？3、这个宣言符合实际并富有意义吗？4、它能作为活动有效性的评估手段吗？补充：效果强化版 1、在会议上或者在一个安静的环

16、境 2、核心员工检查并提出改进意见 3、安排一名辅导员参与此过程，将有助于推动讨论并使沟通富有成效将宣言分发给您的员工注意事项：1、注明使命的由来以及您想用它来干什么 2、让员工阅读并进行小组讨论 3、回答他们提出的问题以阐明使命的内涵 4、辅之以其他形式的指导，以使全体员工形成使命感检查反馈，然后最终定稿并分发给全体员工注意事项：1、与核心成员共同检查意见反馈 2、进一步完善团队的使命宣言 3、确保分发到每一位团队成员的手中实战案例有效的使命宣言 某企业新成立的一个事业部，最近正努力试图确定它作为一个业务部门所要追求的终极目标。领导者几易其稿，并吸收了部门中70多名员工的意见，最终将一份原来

17、60多个词的宣言概括为这句话：我们的使命是：以优质的服务，为客户提供最佳的和物有所值的投资组合管理。这一宣言阐明了组织的基本职能（投资组合管理），确立了工作重点（合理的成本和客户服务），并且规定了绩效标准（最佳的和优质的服务）。随后宣言便成了组织文化中的一部分。这并不仅仅是因为它被放在镜框里挂在办公室的墙上，或是印在公司名片的背后，或是在部门例会上被反复强调，而是因为它直接影响了组织的规划、培训、预算、日常决策和流程改善活动。一家中等规模汽车零部件供应商的生产部门制订了这么一份使命宣言，以阐明他们所有活动的目的：我们部门存在的价值在于及时生产高质量的零部件，在此过程中要贯彻成本意识，进行偶效的

18、计划、维护和保养，在生产中发扬主人翁精神。正如前一个例子，这份宣言阐明了部门的基本职能（）生产高质量的零部件，明确了工作重点（及时性和成本意识），并且明确了关键活动（计划、设备维修和保养、团队主人翁精神）小结：使命既定，就得把它融入您得组织文化之中。要不断地将这一使命运用到工作中去并保持一致性，以确立和保持明确得前进方向而这个方向又是建立在组织得要求和顾客得需求基础之上得。思考题这是一个合适的使命宣言吗？某组织的全国使命是：通过领先的产品开发和客户协作，成为一家具有全国先进水平的高科技零部件制造商。请问：对于其客户服务部门或者是维修保养人员而言，其是合适的使命宣言吗？结论：一个阐释明晰、为全体

19、成员所知晓和理解的使命是提高绩效的良好开端。方法二：阐明您在组织中的领导角色绩效定律：绩效定律：绩效定律：绩效定律：当管理者致力于能创造价值的工作并将无效活动最小化时，他们就能提高自身及其下属的绩效。本部内容解决经理人的效率与效能问题本部内容解决经理人的效率与效能问题现场诊断您是在做真正需要做的工作吗？1.静下来认真考虑一下，作为一名经理，您目前工作的主要职责是什么？2.现在把所有的工作事项列成一份清单，先不要考虑它们的优先顺序。3.要求您的上司就您应履行的职责列出一份清单（假定您与组织的要求保持高度一致）。一旦您又了两份清单，将它们并排放在一起，看看有哪些项目是相同的。4.为了从另一个角度获

20、取以上信息，挑选您团队中的部分核心成员，让他们回答一个简单的问题：“你们期望我做些什么以帮助你们完成任务和提高顾客满意度？”先让他们单独回答问题，然后集体讨论列出清单，最后列出要点，以此明确员工们对您的期望。5.比较这三份清单，看看您自己对工作的看法与您的上司和部下的看法有何不同，从中能汲取哪些有益的东西？为了帮助我们回答下面的问题：我的正在进行的工作对组织的绩效提高和目标实现至关重要吗？古老格言：古老格言：古老格言：古老格言：如果言者都不知所云，那么听者必定一头雾水。与上司对您的期望保持一致调查结果表明：60%的上司与经理自己对管理工作职责的看法存在明显的分歧。其主要表现为双方关系的紧张和不

21、协调，并反映在正式的绩效考核、绩效薪酬、升职谈话以及个人发展回顾等过程中，在这种情况下，双方很难就以往绩效的评价基准和具体的绩效改善方案达成共识。经理人如何获得上司的信赖、认同和支持？聪明经理人通常在以下三个问题上与上司达成共识，并通过定期面谈的形式与他的上司讨论绩效及其改善的问题，以时刻保持认同：您期望我们团队取得什么样的工作成果？运用何种方法去考核绩效？根据您以往的经验，要完成这项工作我们团队首要的职责何任务是什么？满足员工需求列出一份员工需求清单（工作表现备忘录），员工的需求清单确定了需要做什么、为谁做以及什么时候做？（关注经理人“是在做真正需要做的工作吗？”中的第四个步骤）运用这一方法

22、将极大地帮助您的员工创造佳绩！只要经理们乐意征求员工（也包括同事何客户）的意见如何才能更好地为他们服务，这一点并不难做到。征求员工意见要求管理者时刻进行自我反省并愿意倾听别人的意见，甚至改变某些日常行为。实战案例运用工作表现备忘录改善领导 某高科技计算机组装厂的基层经理原先每人都有一份由工厂负责人何人力资源专员制订的职务说明书。行业竞争使得利润率不断下降，最高管理层开始愈发关注成本控制。于是他们要求员工攥写一份工作表现备忘录，说明基层经理应当在哪些方面帮助员工适应不断变化的工作。根据工人和他们主管的意见，基层经理的角色应从一个“强壮的保姆”转变成一名计划者、教练和推进者。工人们告诉管理层为了取

23、得更佳业绩他们需要做什么，而管理层如果真想提高绩效的话，就必须采取行动，否则就干脆别提。工人需要从基层经理那里获得以下支持以提高绩效。这就是他们的工作表现备忘录：做好所有生产线的开工前准备工作和存货计划。每天召开维修保养小组例会，确保按照轻重缓急处理及时性和预防性的维修保养事项，并有效跟进。确保每班次各组人员的合理配置。保证所有的新工人和临时工都受到良好的培训，能胜任他们的工作。召开一个内容充实的班前工作会，明确本班的指标及所有的关键考核项目，确保所有员工理解工作要求。跟踪所有关键绩效指标，召开一个工间会议交流绩效情况，指出并解决生产中发生的 问题。向个人和班组提供意见反馈和指导，帮助各班提高

24、绩效。每班结束后，与换班经理共同检讨现状、设定业绩目标，预计下一班会发生的问题。界定有价值的行动并立刻付诸实施注意力分配依据:从上司和下属那里获得的信息以及自身的判断。一旦确定了哪些活动对您的绩效至关重要，就要分别描述每一个活动领域高绩效的标准。只知道要做什么还不够，您必须知道如何才能把她们做好并力争达到具体的绩效标准。积极的经理人会要求他们的上司将这些活动和绩效标准列入常规绩效考核，以促进自身的改变。同时，经理人应当随时跟踪自己的个人绩效，保证工作不偏离目标，并将那些可能使自己偏离轨道的无效活动减至最少明晰您在组织中角色的第三条重要渠道就是您自己您拥有的经验和对形势的判断工作表2.1 注意力

25、的分配成成成成果果果果导导导导向向向向型型型型的的的的管管管管理理理理者者者者从从从从不不不不浪浪浪浪费费费费时时时时间间间间方法三：建立有效的绩效目标和考核手段绩效定律：绩效定律：绩效定律：绩效定律：在其他条件相同的情况下，有明确绩效目标和有效绩效考核手段的工作团队，其业绩要高于那些没有这些东西的团队。问题的关键在于，是否要设定目标，而在于何种目标最为合适，问题的关键在于，是否要设定目标，而在于何种目标最为合适，问题的关键在于，是否要设定目标，而在于何种目标最为合适，问题的关键在于，是否要设定目标，而在于何种目标最为合适，以及如何建立目标并评估绩效以及如何建立目标并评估绩效以及如何建立目标并

26、评估绩效以及如何建立目标并评估绩效为获得预期的成果，我们的组织是否在追求全面而富有意义的绩效目标并对其实施即时考核？现场诊断您是否跟踪您的绩效考核？1.您对每一项判断的精确度有多大把握？2.如果让您的老板做同样的一份绩效考核，您何他对绩效的评级有多少使相同的？3.如果让您的员工做同样的一份绩效考核，你们两者对绩效的评级有多少是相同的？为了致力于达成全面的目标，职业经理人必须在四个关键领域明确您的目标和相应的考核手段。以下四个问题帮助您确定所要追求的目标：如果我们想要实现组织使命，应当设定何种目标，又如何考核绩效？如果我们想要很好地为顾客提供服务，应当设定何种目标，又如何考核其绩效？如果我们想要

27、提高员工的绩效，应当设定何种目标，又如何考核其绩效？如果我们想要在财务上又良好表现，应当设定何种目标？目标和考核中，平衡最美！目标和考核中，平衡最美！目标和考核中，平衡最美！目标和考核中，平衡最美！根据以上问题的答案就可以为团队制作一张绩效记分卡，用于您根据以上问题的答案就可以为团队制作一张绩效记分卡，用于您根据以上问题的答案就可以为团队制作一张绩效记分卡，用于您根据以上问题的答案就可以为团队制作一张绩效记分卡，用于您与所有的成员沟通，告诉他们哪些对于团队的绩效非常重要！与所有的成员沟通，告诉他们哪些对于团队的绩效非常重要！与所有的成员沟通，告诉他们哪些对于团队的绩效非常重要！与所有的成员沟通

28、，告诉他们哪些对于团队的绩效非常重要！结合SMART表，制作一张平衡式记分卡一个有效的方案必定是经过精心筹划、重点突出、事前经过充分的酝酿和沟通并在贯彻一个有效的方案必定是经过精心筹划、重点突出、事前经过充分的酝酿和沟通并在贯彻一个有效的方案必定是经过精心筹划、重点突出、事前经过充分的酝酿和沟通并在贯彻一个有效的方案必定是经过精心筹划、重点突出、事前经过充分的酝酿和沟通并在贯彻过程中时刻以目标为导向的！过程中时刻以目标为导向的！过程中时刻以目标为导向的！过程中时刻以目标为导向的！目标应符合的SMART准则：具体（Specific）可考核（Measurable）可完成（Attainable）注重

29、成果（Results-oriented）有时间性（Time-sensitive）一张平衡式记分卡应包括六个基本绩效目标和考核手段：1.顾客目标和考核指标：销售增长、顾客满意度、回头率、订单规模的增长、顾客推荐、市场拓展。2.营运效率目标和考核指标：生产率、设备利用率、设备停工期、损耗和报废、营运成本结构、产品开发费用。3.财务业绩目标和考核指标：营业收入、毛利、净利、投资回报、净资产收益率。4.质量目标和考核指标：次品、废品率、质量整改成本、是否符合质量标准。5.员工绩效目标和考核指标：人员流动率、缺勤状况、安全、个人/团队生产率、员工满意度、培训、员工申诉。6.流程改善目标和考核指标：周转时

30、间的减少、工作流程的简化、绩效跟踪方法和系统的改善、更有效的纠错活动。所谓平衡，是指该考核体系包括成功所需的所有绩效要素。所谓平衡，是指该考核体系包括成功所需的所有绩效要素。所谓平衡，是指该考核体系包括成功所需的所有绩效要素。所谓平衡，是指该考核体系包括成功所需的所有绩效要素。作为一名成果导向型领导，要同时关注短期和长期目标。同样重作为一名成果导向型领导，要同时关注短期和长期目标。同样重作为一名成果导向型领导，要同时关注短期和长期目标。同样重作为一名成果导向型领导，要同时关注短期和长期目标。同样重要的是您的上司和下属同意记分卡上这两个方面的目标，并同意要的是您的上司和下属同意记分卡上这两个方面

31、的目标，并同意要的是您的上司和下属同意记分卡上这两个方面的目标，并同意要的是您的上司和下属同意记分卡上这两个方面的目标，并同意如何及何时考核它们！通过沟通，让每一个人都理解您的考核体如何及何时考核它们！通过沟通，让每一个人都理解您的考核体如何及何时考核它们！通过沟通，让每一个人都理解您的考核体如何及何时考核它们！通过沟通，让每一个人都理解您的考核体系！系！系！系！下表能够帮助您制订本组织的有效目标何考核方法工作表2.3 评价指标体系测试目标设定有效性的四个描述我们认同我们的目标何考核办法我们确信考核数据的精确性我们的目标何考核办法得到了很好的平衡我们同时关注短期目标和长期目标案例分析工作进展究

32、竟如何？某一天下班后，陈鹏的老板叫他留下来谈谈。一番简单的寒暄后，老板向陈鹏提出了一个他意想不到的问题：“您部门的工作进展如何？”陈鹏有些紧张，答道：“一切正常，怎么了？难道有什么问题吗？”“不，陈鹏，我没发现什么问题，但您确实了解部门工作的进展状况吗？”老板又问了一句。陈鹏回答道：“我想我应该了解，并且我认为我们干得不错。”老板紧接着说：“以后您再这么回答可不行了。”接着老板向他解释，自从最近公司合并后，新得母公司按照各级经理在各关键领域建立有效得考核办法。过去，陈鹏负责预算使用和一些年度性得效率考核方法。现在陈鹏被要求在众多方面制订具体的、更精确反映工作进展情况得绩效目标和考核指标。他刚开

33、始听到这一新得公司指令时很泄气，但是他的老板说：“陈鹏，我知道这听上去似乎意义不大，但我越想越觉得它有道理，我们有必要建立一整套平衡式的目标和考核指标体系以使我们朝同一方向前进并进行正确的评估。我们需要建立一个更有效的考核体系，以便在组织运营中采取更为明智的行动。现在让我们回过头再看看如何回答这个问题，您部门的工作进展如何？请您运用一些考核手段，这将有助于您更好地领导您的团队。”尽管陈鹏并没有因老板的一席话而充满激情，但他知道老板说的是对的，他十分感谢老板愿意帮助自己制订一份更好的绩效记分卡。情况开始向好的方面发展，现在陈鹏懂得他不能仅凭某一天的感觉，而应切实了解他部门的真实运营状况。方法四：

34、确定组织中每一个成员的角色绩效定律：绩效定律：绩效定律：绩效定律：缺乏有效的领导，员工就难以很好地将他们的活动与组织当前的需求有机结合起来。员工需要并且必须了解他们真正的工作职责。员工需要并且必须了解他们真正的工作职责。员工需要并且必须了解他们真正的工作职责。员工需要并且必须了解他们真正的工作职责。帮助每一位员工明确界定他们在实现目标过程中的增值角色。这帮助每一位员工明确界定他们在实现目标过程中的增值角色。这帮助每一位员工明确界定他们在实现目标过程中的增值角色。这帮助每一位员工明确界定他们在实现目标过程中的增值角色。这里关注两个关键词里关注两个关键词里关注两个关键词里关注两个关键词灵活、界定。

35、灵活、界定。灵活、界定。灵活、界定。灵活，是因为随着组织的变化，每一个员工的职责也必须相灵活，是因为随着组织的变化，每一个员工的职责也必须相灵活，是因为随着组织的变化，每一个员工的职责也必须相灵活，是因为随着组织的变化，每一个员工的职责也必须相应调整以适应组织变化的需要；应调整以适应组织变化的需要；应调整以适应组织变化的需要；应调整以适应组织变化的需要；界定，是因为每一个人都必须清楚地知道自己的职责、目标界定，是因为每一个人都必须清楚地知道自己的职责、目标界定，是因为每一个人都必须清楚地知道自己的职责、目标界定，是因为每一个人都必须清楚地知道自己的职责、目标和工作权限。和工作权限。和工作权限。

36、和工作权限。现场诊断您和您的员工方向一致吗？1.挑选出您认为最优秀的员工，让他们列出自己的工作职责和正在实现的目标，并按照重要性排序。2.在看以上这张表前，自己描述员工的工作。3.现在比较这两张表，看看有哪些共同点。4.找出一个工作表现不尽如人意的员工，重复以上步骤。您和您的员工在为达到目标还需要做什么让想法保持一致吗？如此重要的有效授权关于授权这一过程的最佳定义：向下属分派和交付工作并给予他们完成工作所必须的权限的行为。成果导向型领导的目标是：在恰当的时机将合适的工作交给合适的人，并配之以合适的资源和权限急剧变化环境中的任务通常极具挑战性。没有进行有效授权的表现我从不知道老板对我的工作究竟如

37、何评价？我不太清楚谁来对此负责？没有相应的权限想要完成任务，其困难可想而知我想知道哪些工作属于考核范围？在明确了上司对其期望的情况下，员工们的工作通常会极在明确了上司对其期望的情况下，员工们的工作通常会极在明确了上司对其期望的情况下，员工们的工作通常会极在明确了上司对其期望的情况下，员工们的工作通常会极富成果和效率富成果和效率富成果和效率富成果和效率皮格马丁效应皮格马丁效应皮格马丁效应皮格马丁效应与授权有关的三项活动明确职责：通过有效沟通明确下属的责任、工作任务和目标，以此形成工作职责赋权：确保下属具有履行职责所需的权力、许可、知识、信息和资源。建立成果责任制：建立实时控制和反馈机制，以判断工

38、作进展是否符合要求。工作表现计划和绩效管理技能在此显得尤为重要。假如职责不明，员工就会感到困惑和无所适从，这将对其工作效率产生负面影响。假如职责不明，员工就会感到困惑和无所适从，这将对其工作效率产生负面影响。假如赋权不充分，下属就会缺少决策权、认可或必需的资源而感到沮丧和难以作为。假如赋权不充分，下属就会缺少决策权、认可或必需的资源而感到沮丧和难以作为。假如没有诸如实时绩效评估和反馈之类的考核体制，员工九会感到不被赏识，更糟假如没有诸如实时绩效评估和反馈之类的考核体制，员工九会感到不被赏识，更糟的时，他们会继续做那些没有达标的工作而不知改进。的时，他们会继续做那些没有达标的工作而不知改进。有效

39、沟通有效沟通信任信任即时反馈即时反馈责任责任成果责任制成果责任制授权授权工作表2.2 授权的三角关系“授权的两难境地”大多数经理人知道为何及如何授权，但是他们却没能花时间做到彻底和持续地执行这一过程。同时，还有一个误区：管理者不是有效的授权者，因为他们不愿分享权力，不信任他们的下属，或不理解授权或者他们只是害怕分权。对于大多数管理者而言，未能投入时间和精力才是问题所在。无效授权使得目标的达成化为泡影！无效授权使得目标的达成化为泡影！实战案例授权的两难境地 我们对授权两难境地重要性的认识基于多年来的研究，此间我们注意到经理和主管们努力试图做到有效界定员工的职责（即便已有授权）并希望获得授权技能培

40、训。以下这个案例就反映了这一努力通常所采取的形式。根据组织需求评估中发现的问题，一家大型的生产型企业最近对105名经理人进行了授权技能方面的特别培训（内容涉及职责和目标的明确化、赋权、实时绩效评估、提供有效的反馈）。强化培训结束后，经理们表示，他们感到对授权的过程已有了全面的了解。然而，一年后，对其员工的一项调查表明，这些经理们并没有进行充分而即时的授权（尽管他们的下属认为他们普遍具有授权所需要的能力）。员工们尤其对于工作任务不明、权限不充分、身处快速变化的组织之中而缺乏及时有效的绩效反馈深表不满。这反过来对员工的绩效产生了消极影响。随后与经理们的面谈反映了一个有趣而普遍的问题。经理们一致认为

41、，他们刚开始很积极，与每一个下属面谈以消除他们的疑虑，讨论目前的工作职责和权限，并借此提高自身的授权技能。处次面谈之后，经理们声称他们尽力挤出时间与下属进行定期面谈，说明不断变化的工作要求、权限和资源需求，并进行即时的评估和反馈。之所以多次出现这种两难境地是因为那些知道该如何授权的经理们无暇去实施授权。这导致了员工工作效率的下降、资源的浪费、并最终危及管理者自身。计划并管理员工绩效一旦目标明确，经理人按照以下步骤进行及时的绩效管理：1.即时跟踪员工的绩效表现2.即时进行绩效反馈，强化那些符合要求的行为，消除那些不符合要求的行为和结果3.注意并清除绩效障碍注意点：1、以上方法必须持续运用以使员工

42、的角色与顾客和组织的需求时刻 保持一致。同样重要的是，对于员工不应该做什么也要形成共识。有效的领导能帮助他们的员工学会如何避免在毫无意义的事情上浪费时间和精力。2、由于大多数职务都在急速变化，在现在速度比以往任何时刻都重要，我们应该在更短的时间内循环实施这一个过程。3、员工团结一致、对目标具有认同感并拥有相应权限，才能在追求SMART目标的过程中实现组织绩效的最大化。建立认同感，明确组织目标小结：成功管理者的四项工作：1、必须通过突出团队的目标和使命，保持全体员工的认同感。2、从他们的上司、下属以及任何能使其工作更富成果的人那 里获取信息，以明确自己在组织中的增值角色。3、能帮助他们的工作团队

43、建立清晰而有效的目标和考核体系。明确界定每一位员工的工作职责，以实现组织首要的使命 和目标如果您领导一个团队并正努力想达到目标，您最好让每个人都同唱一首歌，否则它如果您领导一个团队并正努力想达到目标，您最好让每个人都同唱一首歌，否则它将变成一曲哀乐！将变成一曲哀乐！第三部分：准则二准备战斗：为您的团队配备工具、才干和技术如果给我六个小时的时间去砍一棵树，我会用四个小时去磨斧子如果给我六个小时的时间去砍一棵树，我会用四个小时去磨斧子亚伯拉罕亚伯拉罕林肯林肯99年、大学生橄榄球赛、Division大学队，赛前活动。更衣室、安静，队员秩序井然更换赛服进入赛场前，全体队员屈膝跪下，一分钟沉默主教练不慌

44、不忙道：“我不必告诉你们这场比赛对我们来说有多重要让我们冲出去，把我们去年夏季就开始准备的东西全部发挥出来！”比赛结果40:37询问主教练：“为何赛前并非使“先进行鼓动，然后发出一阵高呼声”？回答：“如果我们没有全力做好赛前准备，再多的呐喊也不能帮助我们赢得比赛一切都基于充分的准备”冠军球队的故事冠军球队的故事教练教练向队员提供反馈和给予鼓励向队员提供反馈和给予鼓励显性显性帮助队员备战帮助队员备战更重要的工作内容、却更容易忽略的方面更重要的工作内容、却更容易忽略的方面实战案例无备而战 地处中西部的一家大型配货中心负责从其巨大的仓库中位零售客户发送货物。这个中心每天三班24小时运转。仓库的员工每

45、班负责在某一时点之前处理完一定数量的客户订单，准确无误地将货物装上指定的卡车，以便运送给四个省区域内的客户。中心的运作存在不少问题。经过绩效诊断，发现问题的症结所在：处理客户订单的准确性达不到要求，客户订单在传递过程中遭到破坏，由于订单没有及时处理完毕，导致苛察不能按照运送时刻表运行。进一步的营运分析发现了以下问题。如每班开始前的订单安排缺乏计划性（导致开班延迟），缺员运转以降低劳动成本，使用未经培训的临时工以扩充常规劳动力（为了进一步降低劳动成本），缺少供搬运客户订货用的铲车，现场管理经验缺乏、成效甚微。如果不能很快改变这种状况，组织的前途可谓堪忧。这里的经理们工作都很努力，为人也不错。但是

46、，作为一个管理团队他们养成了一些很不好的习惯，这从整体上影响了其组织和员工的绩效。他们任由这种不良状态发展，甚至小问题和偶然发身的坏习惯演变成了组织的行为方式。这个配货中心未能做到有备而战，于是，它的员工现在只能为他们的个人生计和组织生存而奔忙。自问：自问：自问：自问：“我们是否曾经在没有任何事前通知、缺少相关资源、信息和技能的情况下被要求去完成一项工作？我们是否曾经在没有任何事前通知、缺少相关资源、信息和技能的情况下被要求去完成一项工作？我们是否曾经在没有任何事前通知、缺少相关资源、信息和技能的情况下被要求去完成一项工作？我们是否曾经在没有任何事前通知、缺少相关资源、信息和技能的情况下被要求

47、去完成一项工作？”问题背后的黑洞：当一个组织或公司将这种打无准备之仗的做法变成一种惯例而非反常或偶然情况！此时灾问题背后的黑洞：当一个组织或公司将这种打无准备之仗的做法变成一种惯例而非反常或偶然情况！此时灾问题背后的黑洞：当一个组织或公司将这种打无准备之仗的做法变成一种惯例而非反常或偶然情况！此时灾问题背后的黑洞：当一个组织或公司将这种打无准备之仗的做法变成一种惯例而非反常或偶然情况！此时灾难已经来临难已经来临难已经来临难已经来临准备战斗准备战斗进行式人员配备：合适的人员合适的人员提供关键的工具资金和物料：合适的资源合适的资源系统计划：合适的计划合适的计划即时培训和教育：合适的技能合适的技能图

48、3.1 准备战斗：四项关键的做法四种正确备战的方法1.在各个层次上开展系统化的计划活动，使突发事件和混乱无序成为一种例外而非惯例。2.实行进行式人员配备，确保您的组织在恰当的时间，有具备合格的技能的合适的人员，担负相应的工作。这一方法包括有效的人力资源规划、出色的人员甄别和筛选技巧，以及有效的工作进程安排。3.确保所有的员工都受过良好的培训和教育，能够胜任他们的工作并具有商业思维。4.确保您的员工拥有完成工作所需的工具、设备、技术、信息和资源未认真对待准备工作的回答：过分依赖“只管去做而别管外部环境如何”这一信条。未能投入时间去做准备工作。有更为急迫而棘手的问题有待解决。并不完全理解准备工作的

49、重要性。认为其控制工作受到了组织政策和程序的限制。与员工之间缺少感情沟通。围绕核心问题：您为达到取得成功所必需的那些成果进行有效准备了吗？充分准备无借口！充分准备无借口！充分准备无借口！充分准备无借口！四种正确备战的方法方法一：开发运用系统而即时的计划工作方法绩效定律：绩效定律：绩效定律：绩效定律：有效的计划工作方法对于成果导向型的领导者来说绝不是可有可无的，因为组织的快速发展比以往任何时候都需要系统化的前瞻性思考。这项技能众所周知，它就是计划技能和对计划的坚持贯彻，因为公司的这项技能众所周知，它就是计划技能和对计划的坚持贯彻，因为公司的管理者必须要有远见为将来做好准备，不管我们所说的将来指今

50、天下午管理者必须要有远见为将来做好准备，不管我们所说的将来指今天下午或是下一周、下一月、下一季度，甚至下一年，否则他们就会陷于或是下一周、下一月、下一季度，甚至下一年，否则他们就会陷于无法拯救和难以预见之中。无法拯救和难以预见之中。有效计划的重要性计划是制定决策和进行“前瞻性思考”的过程，通过这一过程将确定如何完成使命和实现目标。其意味着形成一系列未来行动方案举枪=瞄准=射击计划射击=准备=瞄准现实过程状态一个管理过程模型：阐述环境分析的必要性如何设立清晰的目标并制定行动计划贯彻执行并跟踪其效果运用反馈以便在过程中进行调整，以保证各项工作朝正确的方向前进两个难点：各级管理者能否有效贯彻系统化的