功效型护肤品公司企业风险管理手册(范文).docx
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1、泓域/功效型护肤品公司企业风险管理手册功效型护肤品公司企业风险管理手册xxx(集团)有限公司目录一、 运营风险管理的一般程序4二、 运营风险的含义及其主要内容6三、 内部技术风险的特征13四、 信息系统风险及其管理13五、 战略风险的含义及分类14六、 战略风险的应对21七、 政治风险评估23八、 政治风险的识别27九、 商品价格风险的管理28十、 商品价格风险的含义31十一、 风险管理信息系统的基本功能31十二、 风险管理信息系统的构建原则33十三、 我国企业风险管理信息系统的必要性37十四、 我国企业风险管理信息系统与技术体系的现状39十五、 风险管理信息系统的优缺点41十六、 管理信息系
2、统的基本概念43十七、 产业环境分析44十八、 海外品牌进入中国市场,进行早期概念普及45十九、 必要性分析46二十、 公司概况47公司合并资产负债表主要数据47公司合并利润表主要数据48二十一、 项目风险分析48二十二、 项目风险对策51二十三、 SWOT分析52二十四、 法人治理结构58一、 运营风险管理的一般程序运营风险管理的程序需根据企业运营过程的特点建立,需要对企业内部的运营活动过程进行全面的控制和监督。(一)运营风险的识别识别企业运营风险因素,可以遵循的一个思路是:首先,分析和研究企业运营活动的特点,识别企业运营系统中的价值创造流程,确立企业运营系统的核心流程;其次,通过对价值链模
3、型的分析建立基于价值链的企业运营风险因素模型;再次,通过对企业运营活动中的价值创造过程的分析,确立企业风险因素的管理指标体系,建立基于价值链的企业运营风险因素指标分解模型。收集与运营风险相关信息的渠道可分为外部渠道和内部渠道。外部渠道有:行业信息网络平台、行业与专业机构的报告与调研或其他沟通平台、重大安全环保事件案例和金融衍生产品风险管理案例等。内部渠道有企业内部与市场策略制定、采购、销售、售后服务、生产等相关的工作流程和管理制度;企业重大运营风险事件案例;对现有流程制度的监管机制与报告;企业信息系统的管理与监控等。(二)运营风险的评估识别风险源后,需要对所收集的信息进行整理、分析和综合评估,
4、为衡量运营风险管理提供更科学的依据。其中,对相关风险管理的现状和能力的评价,应当检查其是否合理、适当。然后确定企业运营风险因素指标体系,对运营系统的核心流程进行风险评估。一般可通过确定控制目标、定位数据来源、区分管理周期、确定指标权重的分配、从风险性质和风险影响程度两个方面制定量化公式和规则等步骤来设置风险因素指标体系,采用控制图等方法来实现对关键运营风险指标的有效管理。(三)运营风险的应对需关注以下要点。(1)对运营风险的不同来源进行衡量和排序,确立运营风险管理目标及相应的应对方案。为此,需要确定企业风险承受度、风险容量表述方法、风险容限。在实际执行中超出风险容限时,立即进行风险预警。(2)
5、确立风险管理责任人:在企业组织结构内部引入了运营控制单元的概念,确定每一个OCU的风险管理责任人,负责监控企业日常运营过程。一旦发现问题,及时将相关信息反馈给OCU管理层,然后监督相关部门对所发现问题的跟进措施,形成一个动态的、循环的管理过程。(3)确定运营风险管理的应对措施:企业应当针对每一领域的运营风险制定特定的风险应对措施。每一项风险应当有专人负责,并最终落实到管理层和员工身上。各种应对措施应当为执行人所理解并真正实施。对风险管理责任人,应当赋予其管理职责范围内风险的责任。在需要的情况下,制定风险管理手册。(4)建立集成化运营风险管理信息系统:建立有效沟通渠道传递信息,及时反馈,确保运营
6、风险管理体系的正常运行。企业可尽可能地建立集成化运营风险管理信息系统,建立清晰明确的风险等级和完备的风险数据库,使风险管理的过程简单明了,并实现风险信息的集成和共享,提高运营风险管理的效果、效率。二、 运营风险的含义及其主要内容和所有的其他风险一样,无论是理论界还是实务界对运营风险均没有一个被一致认可的概念。但一般认为,运营风险是指企业在运营过程中,由于外部环境的复杂性和变动性以及主体对环境的认知能力和适应能力的有限性,而导致的运营失败或使运营活动达不到预期目标的可能性。运营风险并不是指某一种特定的风险,而是由一系列具体风险组成。不同行业、不同规模、不同性质的企业,其运营过程可能相差巨大,而运
7、营风险的内容构成与具体企业的具体运营过程相关。通常,在对非金融类行业企业的研究中,对“运营”一词的理解可以限制在“有关整个产品生产和交付系统”的概念之内。而对于金融类行业的企业,其运营风险则遵从2003年巴塞尔银行监督管理委员会风险管理小组所提出的概念:“运营风险是指源于失效或挫败的内部程序,人力资源或系统以及外部事件所带来的风险。”不同行业的企业或组织面临不同的运营过程,从而承担不同的运营风险。运营风险主要来源于企业内部,同时与外部事件密切相关。在过去的几年中,诸如巴林银行、中航油公司等所发生的重大风险损失事件,均属于运营风险管理失效的典型案例。运营风险已经日益成为企业管理层所关注的主题,这
8、主要是基于两个重要的理由。运营风险通常与信用和市场风险相关联,并且在复杂的市场条件下运营风险失败的潜在代价可能极为昂贵。如果运营风险没有一个分工明确的组织系统对之进行管理,那么往往难以对之进行有效地应对。这种缺少系统性的处理可能导致对关键性风险问题的忽略,以及在各种不同业绩计量中产生偏差,最终还可能导致管理层在不准确信息基础上做出决策。本书将运营风险定位为一种主要源自于企业内部失效或失败的企业战略管理决策、业务管理流程、人为或系统错误而产生经济损失的可能性,并将它分为战略风险、流程风险、人力资源风险、内部技术风险等主要类别。(一)战略风险战略风险是指影响企业实现战略目标的各种事件或可能性。战略
9、风险与企业战略管理密切相关,它蕴涵于企业战略管理的各个步骤中。1、企业外部环境分析一般将企业的外部环境分为3大类:一般宏观环境、行业环境、经营环境与竞争优势环境。在战略分析过程中需要对这些外部环境因素进行分析。宏观环境分析中的关键要素包括:政治和法律因素、经济因素、社会和文化因素、技术因素。目的是要确定影响行业和企业的关键因素,预测这些关键因素未来的变化,以及这些变化对企业影响的程度和性质、机遇与威胁。行业环境分析中的关键要素有行业生命周期、分析行业竞争结构的迈克尔,波特的“五力模型”,用以确定企业在行业中的竞争优势和行业可能达到的最终资本回报率。经营环境与竞争优势环境分析主要包括市场分析和竞
10、争地位、消费者消费状况、融资者、劳动力市场状况等。经营环境比宏观环境和行业环境更容易为企业所影响和控制,也更有利于企业主动应对其带来的机会和威胁。2、企业内部条件分析在对企业进行详尽而全面的外部环境分析之后,接下来要做的就是通过内部分析找出什么是企业的核心竞争力。企业通过从事一系列活动提供产品和服务,这些活动形成了提供最终产品和服务的链条,而价值的创造就是源于顾客购买这些产品和服务的链条,即价值链。综合价值链的基本活动(如进货后勤、生产作业、发货后勤、营销及售后服务等物质流基本活动)及辅助活动(技术开发、人力资源、财务管理)的分析,确认企业内部管理中存在的优势和劣势。企业使用优于竞争对手的方式
11、从事生产经营活动从而为顾客创造优越价值,这是企业创造竞争优势,也是企业战略目标的本质。3、确定企业使命与愿景企业使命与愿景是对企业存在意义及未来发展远景的陈述,除表明企业长期存在的合法性及合理性外,还要与所有者和企业主要利益相关者的价值观或期望相一致,它应富有想像,对企业员工有很强感召力,并能得到社会公众认可;它应用简单、精练的语言来表达。4、确定企业战略目标企业战略目标通常是与企业使命和愿景相一致的、对企业发展方向的具体陈述。一般情况下,企业战略目标应是定量目标,如企业的市场占有率。5、确定企业战略方案企业高层领导在作战略决策时,应要求战略制订人员尽可能多地列出可供选择的方案,不要只考虑那些
12、比较明显的方案,因为战略涉及的因素非常多,有些因素的影响往往不那么明显,因此,在战略选择过程中形成多种战略方案是战略评价与选择的前提。6、企业战略方案的评价与选择高层管理人员要对每个战略方案按一定标准逐一进行分析研究,以决定哪一种方案最有助于实现战略目标。战略评估过程要坚持三条基本原则,即适用性、可行性及可接受性。既要使企业资源和能力能够支持战略方案的实现,同时外界环境的限制条件是在可接受的限度内,也为企业内的干部、职工所接受。选择可行的战略并不完全是理性推理的过程,更为重要的要取决于管理者对风险的态度、企业文化及价值观的影响、利益相关者的期望、企业内部的权力及政治关系,以及高层管理者的需要及
13、欲望等,因此,战略选择的过程是对各种方案进行比较权衡,进而决定一个较为满意的方案的过程。7、企业职能部门策略根据前述确定的企业战略,进一步具体化做出企业的组织机构策略、市场营销策略、人力资源开发与管理策略、财务管理策略等各职能部门策略,这样才能使企业总战略真正落实。要求各职能部门策略与企业战略保持一致。8、企业战略的实施与控制企业战略实施要遵循三个原则,即适度合理性的原则、统一领导与统一指挥的原则、权变的原则。为贯彻实施战略要建立起贯彻实施战略的组织机构,配置资源,建立内部支持系统,发挥好领导作用,使组织机构、企业文化均能与企业战略相匹配,处理好企业内部各方面的关系,动员全体员工投入到战略实施
14、中来,以保证战略目标的实现。(二)流程风险流程风险是指企业在业务交易流程中出现错误而引致损失的可能性。一般地,业务交易流程包括:销售与收款、购货与付款、产品生产或提供服务等环节。任何企业的常见流程风险都是与其业务交易处理过程相联系的。这包括了在任何业务交易阶段中失误的潜在可能性。在交易处理过程的各个具体环节,企业都可能面临着财务、客户或声誉损失的风险。(三)人力资源风险人力资源风险是指因员工缺乏知识和能力,或缺乏诚信,或道德操守而引致企业损失的风险。它通常缘于员工约束不足、专业胜任能力不足、不诚实或者由一个无法培养风险意识的企业文化造成。员工约束主要由于缺乏合适岗位的劳动力或者能够提供能吸引合
15、格员工的具有竞争力的薪酬。招聘不当,缺乏日常的专业训练可能是导致专业胜任能力不足的关键因素。对企业的不忠诚会导致欺诈行为的发生,而它与特定员工的禀性、企业文化的培养相关。那些无法积极引进风险意识的企业文化,或是为了鼓励利润而不顾所使用的方法等情况都可能导致有害的员工行为。(四)内部技术风险内部技术风险同企业内部所开发或使用的技术或信息系统相关。随着技术在企业中日益变得必不可少,在越来越多的商业领域,内部技术风险已经变得日益突出。内部技术风险可分为技术创新风险和信息系统风险两大类别。技术创新风险,是指由外部环境的不确定性、技术创新项目本身的难度与复杂性、创新者自身能力与实力的有限性等导致技术创新
16、活动达不到预期目标的可能性。这种可能性影响到企业核心竞争力,以及可持续发展能力的培养。信息系统风险指因技术落后,或信息系统失灵、数据的存取和处理、系统的安全和可用性、系统的非法接入与使用而引致损失的可能性。在信息技术得以广泛运用的今天,信息系统的自动化控制和人工控制中存在的不确定性对企业整个运营活动安全的影响极为重大。三、 内部技术风险的特征1、内部技术风险是一种可以管理的风险无论是哪一类技术风险,如果管理得当,都能将其限制在可容忍的范围之内。例如,技术创新风险。为了保持企业在技术上的领先地位,企业需要投入人力、物力和财力进行技术开发。如果开发不成功,则不仅使相关的投入成了损失,而且使企业在经
17、营上处于困境。为此,企业必须加强对其的风险管理。比如,在对信息系统投资前,进行可行性评估,充分权衡其投入产出;在信息系统使用过程中,加强组织管理,树立风险意识。从而在一定程度上防范和控制风险损失的发生和发展,使受控的技术创新活动向预期目标发展。2、内部技术风险是一种动态风险内部技术的开发或运用过程,是一个动态的过程。所有的过程都是有目的、有组织地进行,每个阶段都包含有分析、评价、决策和实施等符合逻辑的理性行为。不同阶段呈现不同的风险特征。由此决定了技术风险管理过程会受到许多可变因素以及事先难以估测的不确定性因素的作用和影响。这些因素的影响使技术风险管理的结果具有不确定性。因而需要针对不同特征的
18、风险进行系统性的考虑,使风险处于受监测状态,以减少风险发生的可能性及降低风险可能造成的损失。四、 信息系统风险及其管理随着信息技术的发展,企业借助计算机系统支持日常经营运作和管理越来越广泛。如使用企业资源计划系统、办公自动化系统、财务软件等协助企业进行信息管理;使用电子邮件,文件服务器等手段进行公司内外部信息的传递和沟通;利用互联网,进行网上宣传、网上调查等开拓市场;使用客户关系管理系统,收集客户资料,分析客户需求,制定公司营销策略等。信息系统包括一般信息系统和应用信息系统。信息系统风险包括系统的适用性、数据的真实性与完整性、系统能力、未经授权的入侵和使用以及各种意外事故中恢复业务运作能力等。
19、企业在使用上述信息系统过程中会涉及自动化和人工成分。其中,自动化成分涉及信息系统本身的运行风险,人工成分涉及信息系统操作风险。(1)信息系统运行风险。信息系统运行风险指系统本身存在的不确定性。例如,信息系统的不稳定,信息系统本身设计中的漏洞等。(2)信息系统操作风险。即使信息技术使自动化控制达到很高程度,人工因素仍然会存在于各种信息系统当中。而人工因素的参与,必然带来不确定性。例如:在未得到授权的情况下访问数据,或处理了不正确的数据,或对数据进行了不恰当的修改等。五、 战略风险的含义及分类(一)战略风险的定义战略风险研究是战略研究和风险研究的交叉学科。国外对企业战略风险的研究可以追溯到不确定性
20、、变化对组织和绩效的影响,战略管理学者对风险的系统研究始于20世纪70年代末期,在90年代初期达到顶峰,目前已经成为风险和战略管理交叉领域的前沿课题之一。虽然战略风险的研究已经有20年的历史,但是尚未形成普遍接受的研究成果,各种观点还处于“丛林”状态,其中战略风险的定义一直是战略风险研究领域一个争论的焦点。大部分学者以所使用的研究方法为基础对战略风险进行定义,例如,Andrews(1971)在其决策理论中认为,战略风险就是战略性决策所带来的风险。MichaelH.Lubatki(1990)等金融学者认为,战略风险是企业收益受宏观产业经济波动影响而发生损失的可能性,战略风险主要分为系统风险和非系
21、统风险。JanEmblemsvag(2002)等组织行为学学者认为,战略风险是组织在市场竞争中为实现目标而呈现出的不可避免的风险。而在管理学研究领域,JamesBrianQuinn(1980)认为,战略风险是影响整个公司的发展方向、公司文化、信息和生存能力或公司业绩的因素;SidneyBarton(1990)将战略风险定义为当企业面临破产等不确定性经营后果时进行决策所面临的风险;RobertSimons(1998)认为战略风险指的是一个未预料的事件或一系列事件,它们会严重削弱管理实施其原定企业战略的能力。Christopher认为企业战略风险是企业战略层的风险,是整个企业范围的风险,把战略风险
22、管理看作是企业建立竞争优势的手段。上述对战略风险的定义还存在一定的分歧,主要集中在战略风险是战略性风险还是战略的风险。一般认为,战略风险的定义应当从企业战略和战略管理的角度来看。企业战略是指企业为实现长期的生存与发展,充分估计未来环境的不确定性,以最小化其风险的一系列行动的规划和措施。企业战略是企业长期生存与发展的前提和基础,也是企业实现长期生存与发展的方式和手段。它具有长期性、全局性、指导性、竞争性、相对稳定性、以长期利益为导向等特征。由于企业战略是基于企业外部环境和内部资源与能力制定的,而外部环境和内部资源是处于动态变化之中的,再加之人们认识和知识、经验的局限性,注定企业战略从其诞生之初就
23、存在风险。经营环境的更加动态化和复杂化,致使企业只能在动态竞争的条件下制定战略,战略风险必须作为动态风险进行研究,而不仅仅涉及静态的战略性风险要素或可保风险要素。而战略管理是指企业选择适当的战略为实现企业长期生存与发展的战略目标而进行的一系列决策和采取的行动。随着战略思想意识的深入以及日益加剧的市场竞争环境,企业战略以及战略管理的重心也在不断发生着转移。以竞争优势为目标的企业战略管理强调企业外部环境与内部条件的结合,注重影响企业战略的各种风险因素的管理和控制。这些风险因素包括诸如政治、法律、技术、人口、社会、文化、企业所处行业等的外生因素和基于企业内生的诸如增长、文化、资源及信息管理等方面的因
24、素。由此可见,从企业战略管理的角度看,战略风险因素实际包含了影响企业战略的各种因素。这些因素实际上就是企业所有的外部环境因素和内部条件因素。因此,从这个意义上,可以将战略风险定义为:影响企业实现战略目标的各种事件或可能性。这个定义有两层含义。首先,战略风险的来源包含了各种因素,既有已经发生的一系列的事件,也包括可以预测到的将来会影响战略目标实现的事物的变化趋势,即可能性。这是由企业战略的特点所决定的。因为战略本身就是一个长远的过程,各种因素对其目标的影响并不一定会马上显现,需要有一个时间过程。其次,尽管战略风险因素来源广泛,但并不是所有的事件或可能性都构成了战略风险,只有当这些事件或可能性影响
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