锂电池回收产品项目时间管理分析(范文).docx
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1、泓域/锂电池回收产品项目时间管理分析锂电池回收产品项目时间管理分析xxx集团有限公司目录一、 控制进度3二、 定义活动6三、 什么是项目6四、 项目管理知识体系9五、 学习管理学的方法12六、 管理的目标15七、 项目简介17八、 公司基本情况21九、 进度计划方案23项目实施进度计划一览表24十、 经济效益评价25营业收入、税金及附加和增值税估算表26综合总成本费用估算表27利润及利润分配表29项目投资现金流量表31借款还本付息计划表34一、 控制进度项目的控制进度过程就是通过对比基准进度计划监控项目的进度,如果出现偏差就采取措施进行纠正。和所有其他的控制过程类似,项目的控制进度过程主要有三
2、个关键性的活动:一是如何有效地获得项目进度状态信息;二是怎样可以避免进度拖延;三是采取什么样的措施可以纠正进度偏差。(一)获得进度状态相对于其他信息而言,项目的进度状态信息比较容易获得。进度状态主要是检查其活动是否按照预期进行。不同规模的项目对活动进度的关注也不同。对大型项目来说,没有必要关注所有活动的进度状态,而应该重点跟踪影响项目整体进度的那些在关键路径上的活动的执行情况。根据检查的方式和目的不同,存在着对过程和结果的检查。对过程的检查主要是指周期性的项目进展汇报。项目中的很多活动都需要持续一段时间,需要在其实施过程中不断监控其进展是否按照预期进行,是否会影响最后的完成期限。一般来说,对过
3、程的检查大多依赖于实施者的主观估计和汇报,存在着一定程度的不准确。即使这样,也必须周期性地检查活动的进展状态,尽可能在偏差出现的早期采取纠正措施。大多数项目都采用定期例会的形式来对项目的进展情况进行汇报和跟踪。对结果的检查主要依赖里程碑评审。与主观性较强的项目进展情况汇报不同,里程碑评审是通过一个客观而明确的结果鉴定标准来判断项目是否按照进度要求完成了工作,里程碑评审给出的信息要准确得多。不过,这种方法依赖于项目里程碑的选取和设定,大多数项目只在关键的阶段点上具备设定里程碑的条件。一般来说,一个项目会综合应用两种跟踪进度状态的方法。(二)进度纠正如果发现项目进度确实和基准计划产生了偏差(一般来
4、说是滞后),那么需要分析产生偏差的根源,然后进行两种处理方法的选择:要么进行计划的变更以反映偏差产生的结果;要么采取纠正措施,努力消除偏差。经过对原因的分析,如果已经确认产生偏差的因素不会继续影响项目,项目干系人同意对进度进行变更的,就可以进行进度计划的变更。进度计划的变更过程和其他变更过程是一样的。如果必须纠正和消除这种偏差,就不得不采取一些措施来缩短项目后续工作的历时。我们知道,影响项目整体最终进度的活动是那些处于关键路径上的活动。有两种方法可以进行历时压缩:一种叫“赶工”,另一种叫“快速跟进”。所谓“赶工”,就是向项目关键路径上的活动增加资源,以缩短其活动历时。事实上,很多领域的项目活动
5、时间和成本之间并不是一个线性的换算关系。在很多的技术领域,存在一个生产效率和投入资源最佳的匹配点。在该平衡点下的资源投入数量会产生最高的单位生产效率。如果假设最初的项目计划就是在最佳点上的资源投入数量,则任何增加资源的活动虽然缩短了活动历时,但会导致单位生产效率的下降,从而导致项目总成本的提高。缩短历时的另外一种方法是“快速跟进”,这是通过改变关键路径上的活动之间的依赖关系,尽量提高活动的并行性来缩短历时。我们知道,各个活动之间存在着依赖关系,有些是强制性依赖关系,有些是自由依赖关系。这些依赖关系使得活动之间存在着先后次序。我们可以打破这种先后次序,使得某些活动重叠进行。当然,应该首先去调整那
6、些自由依赖关系的活动,然后去考虑强制性依赖关系的活动。改变强制性依赖关系的活动会对项目带来什么影响呢?事实上,活动之间存在某种强制性依赖关系,就说明这些活动在完成项目产品目标的过程中,存在着一定的先后顺序要求。如果打破这些顺序,大多数情况下会对项目产品的质量带来风险,但是自由依赖关系则不存在这个问题。可以看到,缩短项目进度的两种方法都会带来某种负面的影响。这个结论也是可以理解的,因为原来的进度计划就是项目在各个要素之间进行平衡的最佳结果,打破这种平衡就会偏离最优。二、 定义活动活动作为工作分解结构的最底层,被称为项目过程中最基本的工作单元。可以看出,所谓定义活动,就是把在定义范围中所产生的工作
7、分解结构的最底层识别出来。活动有两种类型:不连续活动和投入活动。所谓不连续活动,是指有明确的开始时间和结束时间的活动,项目中的大多数活动都属于不连续活动。所谓投入活动,是指那些需要周期性反复执行的活动,包括定期的管理性活动(如项目的周期例会、定期的审计活动等),以及工程维护性活动(如机器设备的定期保养等)。对项目的后续活动来说,项目中的不连续活动是起决定作用的。定义活动过程最主要的目的就是识别出项目中的所有活动,作为后续分配资源的基础。三、 什么是项目“项目”这种形式自古以来就有,我们可以认为中国古代万里长城的修建就是一个项目,古埃及的金字塔建造也是一个项目,人类登月也是一个项目。所不同的是,
8、人类登月已经在使用完整的项目管理知识体系来管理项目了。在我国,项目也经常被称作“工程”。例如,建造三峡大坝就是一个典型的项目,被人称为“三峡工程”。大体来说,这只是一个名词的使用习惯而已,从本质上来说两者之间并没有太大的差异。虽然“工程”大多沿用于建筑或者水利等传统大型基建项目,但在一些现代行业也会使用。从上面的讨论我们可以看到,项目本身并不依附于某一特定行业而存在,所以我们可以把项目从不同行业的特殊性中抽象出来单独进行研究,以期获得一些独立于具体行业的有效管理方法,使得任何行业在进行项目实施中都可以从中获益。这一研究结果就构成了所谓的项目管理知识体系。目前,在这一领域中有两大权威国际组织,一
9、个是美国的项目管理协会,该协会网址为http:/www.pmi.org,另一个是总部位于瑞士的国际项目管理协会。前者因最先出版了项目管理知识体系导论而闻名。虽然我们前面举了很多有关项目的例子,但我们还是需要从中抽象出来一个准确的定义。在PMI颁布的PMBOK中,项目被定义为:完成某一独特产品、服务或结果而进行的一次性努力。从这个定义中我们可以归纳出项目具有以下重要特征:独特性、不确定性和时限性。独特性,也可称作唯一性,是指项目所涉及的内容和目标是以前没有做过的,是唯一的。当然这里所指的唯一不是绝对的,而是相对的。例如,研发一个新的产品、建造一座新的大楼、举办一届运动会等。项目的独特性是项目最主
10、要的特征,这一特征甚至决定了项目管理的知识范围。我们知道,实施项目管理的最终目标是追求项目成功,项目的独特性决定了:我们在从事一项以前没有做过的事情,并且必须把它一次性做成功。用一个比喻来理解项目的独特性特征。当你找到一份新的工作,第一天去上班时(假设这是你第一次去新单位),你首先担心的是能不能找到这个新的工作地点,所以你早早地出发了。但是,当你第二天、第三天及以后上班时,你根本不需要再担心这个事情了,你会越来越准确地把握上班过程,即变得更有效率了。我们把你第一天上班当做一个项目,以后就不是项目了。每个项目的目标都是独特的、唯一的,项目目标的显著特征也必定是逐步形成的。在项目的早期阶段,这些显
11、著特征会被大致地作出界定,当项目团队对目标有了更充分、更全面的认识以后,才会更为明确和细致地确定这些特征。这一点引发了项目的另外一个辅助性特征:在项目的初期,不确定性总是很高,而随着项目的进行,不确定性逐步降低。项目的这种高不确定性会直接导致计划工作的困难。项目的计划工作是基于对未来活动的预测作出的,而这种不确定性使得项目在初期制订计划的时候只能基于一些假设条件来制订。在项目进行的过程中,随着这些不确定性逐渐明朗,就会导致计划的变更。时限性是指每个项目都有明确的开始时间和结束时间,项目的历时是有限的。时限性经常代表着项目的目标在特定的时间段内才有意义。有时时限性也代表着一次性,因为它不是反复进
12、行的。项目的时限性也意味着项目的许多因素都是和时间相关的,或者说是时间的函数。四、 项目管理知识体系上述关于旅游的例子虽然并不正规,但很好地向我们示例了一个普通项目所需要经历的过程。我们就此来延伸出正规而完整的项目管理知识体系。如前所述,项目管理知识体系总结出了人们做好项目的一些经验,把它们归纳成一系列的管理过程。这些过程根据其涉及的领域和起到的作用,按照两个维度进行了分类,即知识领域和过程组。第一维度称为知识领域,共有三类,分别是核心知识领域、辅助知识领域和整体管理。核心知识领域包括以下四项:项目范围管理:对项目包括什么与不包括什么的定义与控制的过程。这些过程用于确保项目组和项目干系人对作为
13、项目结果的项目产品以及生产这些产品所用到的过程有一个共同的理解。项目时间管理:确保项目准时完成所必需的过程。项目成本管理:确保在批准的预算范围内完成项目所需要的各个过程。项目质量管理:确保项目满足它所应满足的需要。其实,项目管理的核心知识领域就是构成项目目标的四个要素。也就是说,项目管理就是确定和细化范围、时间、成本和质量这四个目标,然后围绕这四个目标的实现进行监督和控制。除非项目的目标构成因素发生了变化,否则项目管理的核心知识领域是不会发生改变的。所谓辅助知识领域,是指那些有利于项目目标实现的过程活动它们包括:项目人力资源管理:管理项目最重要的资源人力资源的过程。项目沟通管理:管理项目信息的
14、过程。项目风险管理:管理项目所遇到的不确定性。项目采购管理:管理那些从执行组织外部购买项目所需产品和服务的过程。项目干系人管理:管理项目干系人关系的过程。最后一个知识领域是项目整体管理,它是指作为一个整体性的大框架在项目生命周期中来集成和协调所有其他项目管理知识领域所涉及的过程。第二个维度称为过程组,它是按照过程本身的作用来分类的,共分为:启动过程组、计划过程组、实施过程组、控制过程组和收尾过程组。这几个过程组最主要的是计划、实施和控制。启动过程组主要承担项目的立项过程,收尾过程组主要承担项目的结项过程。各个过程组之间的主要关系如下:制订计划,这是项目管理活动的必要要求。计划作为实施活动的参照
15、。控制过程获取实施的实际状态,对比计划过程来判断是否存在偏差。当存在偏差时,或者纠正实施过程,或者变更计划。可以看到,项目管理过程组织之间的关系和一般管理里面的计划、实施和控制是一致的。到这里,我们可以把项目管理看作一系列相互联系的过程。也就是说,它的核心就是一系列的管理过程,这些过程构成了实践当中的基本活动。我们学习的内容包括两个方面:项目管理的过程。也就是说,如果实施一个项目,应该按照哪些过程来开展活动。支撑过程实施的技术、工具和方法。五、 学习管理学的方法管理学发展至今,仍然是一门非常严格的社会科学,它有很多的流派,不存在统一的定理和法则,我们很难给管理学下一个统一的定义,但有一个管理学
16、的定义被广泛引用,即管理学是通过对资源进行计划、组织、协调和控制,来实现某一预定目标的学科。这里面的资源是广义上的定义,通常可以指物质资源、时间资源、人力资源三大类,每一类资源都有其特殊性。而管理就是高效地利用这些资源实现某一目的。从某一个角度上分析,我们可以认为这些资源有些有比较明显的规律可循,例如物质资源、时间资源,有些则不大那么容易掌握其运行规律,例如人力资源。按照这种判断,我们可以简单地认为管理就是在“管事”和“管人”。前者是指管理那些可以采用自然世界规律处理的资源,后者则是特指需要考虑人类社会发展规律的资源。被管理的对象“人”和“事”究竟有什么差别?可以用两个特点来概括:第一,人是有
17、感情的,而事物没有,但我们更关心这个差别给管理带来的影响。显然,人的感情会影响工作效率,但事物只受“理性的”自然规律支配。第二,支配事物运转的规律都是一种因果关系,有“因”才有“果”,有“果”必有“因”。但是人的思维可能产生跳跃,有“果”不一定有“因”,或者“因”和“果”之间的关联还不清楚。我们经常提到的直觉思维就是这种情况。正因为有了人的直觉思维,才导致了人的创造性活动。在项目管理的环境下,根据项目所处领域的不同,“管事”和“管人”的侧重点是不一样的。但是对于大多数从一线工程技术领域成长起来的项目经理来说,首先面临的转变和挑战是“管人”,所以这里给管理下一个有着明显侧重点的定义,即管理是指同
18、别人一起或通过别人使活动完成得更有效的过程。这显然是一个特别关注“管人”过程的定义。简单地说,管理是使他人产生绩效的过程。评价技术领域管理者工作绩效的标准不是其技术水平的高低以及他本人对项目结果的直接贡献,而是他调动和整合资源的能力,以及他使团队创造价值的能力。学习管理学知识和其他工程知识有一个根本的不同:仅仅知道和了解管理学的知识本身并不能给学习者带来任何价值,他必须通过实践和应用从而最终产生效益。一般来说,一个人在管理学上的学习过程会分为三个阶段。第一阶段:学习知识阶段。这个阶段是最基础的阶段,学习者通过各种途径了解、接触和掌握各种管理学的基本思想和方法。第二阶段:实践阶段。知识仅仅停留在
19、知晓和理解的层面没有任何实际意义,学习者必须在实践中去应用管理学的方法和技巧。在实践中应用要想取得效果,就必须熟练掌握这些方法和技巧。学习者会发现,只有当这些方法和技巧成为他的思维和行为习惯时,它才真正为学习者所用,才能给学习者带来价值。说到这里,不得不谈一下习惯的力量。很多理工科背景的学习者大多满足于知道什么是正确的,但忽视这些正确的方法有多少是自己形成的行为习惯。西方有一句古老的谚语:播种一个想法,收获一个行动;播种一个行动,收获一种习惯;播种一种习惯,收获一种性格;播种一种性格,收获一种命运。这一谚语成为西方很多成功学研究者的基本原则。也就是说,当我们想要获得成功时,就去看看那些成功者都
20、有哪些共有的性格特征,他们这些性格特征又是通过哪些习惯形成的。由此我们可以看到,知道一个道理是很简单的,但是,一个正确的习惯却需要千百次的简单重复才能形成。当一个人养成了一个好习惯的时候,他的所有行为和思维都很自然地选择了一种正确的方式,久而久之,成功自然就会垂青于他。没有改变就无法取得进步,但改变人的既有习惯又谈何容易。六、 管理的目标管理的目标主要包括以下两个方面:效果,有时也称作效益,通常是指目标的正确性,也就是确定做什么。效率,通常是指实现目标的代价,也就是确定如何做。任何管理活动的目标都可以在这两个正交的维度上分解,这样就产生了四个象限。很容易得出结论,四个象限中最好的一定是“有效果
21、、有效率”,最差的一定是“没效果、没效率”。问题是“有效果、没效率”和“没效果、有效率”哪一个更好呢?在管理学上,效果因素确定了目标的意义,效率因素确定了实现目标的代价。显然效果的优先级要高于效率。没有意义的事情,其实现效率再怎么高也是没有价值的。所以,“有效果、没效率”要好于“没效果、有效率”。但是在现实中,效果和效率两方面是紧密关联的,有时甚至很难区分。我们经常头疼的“官僚主义”就是有效果没效率的情形。国际上有个“幽默”,认为世界上存在三大官僚机构,分别是:世界银行、政府机构、大型公司。它们都有一个特点,就是组织规模庞大,机构复杂。为了防止出错,就制定了复杂而繁琐的管理制度,从而导致“有效
22、果、没效率”的事情发生。另外一个普遍而有趣的现象是:工程师容易犯“没效果、有效率”的错误。这又是为什么呢?一个可能的推论是:大多数工程师都是理工科背景出身的,他们过去所接受的教育一直以解决问题为主,所以形成的思维习惯是给定目标后快速地实现目标,他们很少去自己选择目标,所以对目标的正确性缺乏判断力。在实际工作中,一个项目的目标往往与市场和商业价值相关,如果工程师沉浸在问题解决过程中,则常常会偏离真正的目标价值。说到这个问题,我们可以看一下有关教育方法的例子。我们经常使用搭积木来教育小孩子。这有两种教育方式:第一种方式,先给小孩子做示范,将积木搭成约定的形式,例如一座塔,然后让小孩子搭出同样的一个
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