战略制定中的竞争情报工作优秀PPT.ppt

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1、战略制定中的竞争情报工作战略制定中的竞争情报工作决策者需求分析决策者需求分析关键情报课题关键情报课题产品分布商业情报（情报部门搜集和提供）公开信息、出版物信息（信息服务部门采集和提供）分析性情报（竞争情报分析小组）102070全公司的全公司的需求需求/用户用户高层管理者高层管理者企业运营需求企业运营需求战略决策战略决策战略规划战略规划系统性逻辑性深 度广 度远 度情报产品3可能出现的不好的现象CI部门成了一个信息服务部门；CI分析人员埋头工作“很多状况下，CI团队专注于传递他们认为重要的信息，而不集中在他们“用户”真正关切的问题上，这样生产出来的情报一般都被认为是“失败的情报”。Douglas

2、C.Bernhardt克服竞争情报用户和竞争情报生产者之间的障碍CI人员被信息需求湮没，没有时间进行分析；4CI须要工作重点和起点企业特别关切的一个问题是竞争情报工作的重点应当放在何处实践证明，成功的情报工作并非四平八稳，而是集中在企业运作的1-2个领域。一般而言，竞争情报的价值体现在6个方面：供应战略决策支持；供应战术决策支持；对可能出现的机遇或威逼供应早期预警；对竞争对手的动向进行监控和评估；技术跟踪与行业趋势推断；竞争环境监测与分析；以上6个领域是竞争情报应当关注的重点，可假如四平八稳，成功的可能性会很小如何正确找到工作重点？5答案 竞争情报工作须要确定工作重点、须要确立情报收集与竞争情

3、报工作须要确定工作重点、须要确立情报收集与分析起先之前的正确起点，就要首先正确识别与理解决分析起先之前的正确起点，就要首先正确识别与理解决策者的情报需求！策者的情报需求！企业的决策者须要CI供应决策支持（6个方面）；CI部门的资源与精力都是有限的（决策者的时部门的资源与精力都是有限的（决策者的时间和精力也是有限的）。间和精力也是有限的）。CI要在企业中建立自要在企业中建立自己的地位、取得决策者对自己的信任，就必需己的地位、取得决策者对自己的信任，就必需把有限的资源和精力运用到正确的方向，必需把有限的资源和精力运用到正确的方向，必需有自己的工作重点，必需保证自己的努力同决有自己的工作重点，必需保

4、证自己的努力同决策者对策者对CI的真实期望符合一样；的真实期望符合一样；在分析性情报的生产过程中，情报经理的角色，主要就是一名流程的规划者和管理者，而非“分析师”。Jan Herring6识别决策者情报需求的可能途径CI人员凭感觉、想象，捕风捉影；决策者主动找CI人员提要求；CI人员主动找决策者进行沟通；偶遇？邮件往来？电话找人？定期沟通？7决策者主动提出情报需求的一些前提条件决策者了解CI部门的职能，重视CI工作并信任CI人员；（情愿对话、沟通，并细致对待）决策者清晰地知道自己的情报需求，并加以正确地表达；（情报用户比较成熟，已经对需求有所思索并能明确提出，从而沟通能获得成果）决策者能够相识

5、到自己在CI生产过程中的重要作用；（情愿安排时间给CI，就情报需求进行互动沟通）决策者和CI之间有沟通的渠道；（渠道稳定、畅通才能保证CI工作的长期顺当发展）只有形成了正式的、有程序有步骤的需求识别工作方法，才能够保只有形成了正式的、有程序有步骤的需求识别工作方法，才能够保证需求识别与分析工作的成功，不是偶然的，而是可以长久的！证需求识别与分析工作的成功，不是偶然的，而是可以长久的！8关键情报课题关键情报课题（Key Intelligence Topics，KITs）背景介绍中国观点情报探讨程序情报探讨程序课题选择信息搜集信息搜集信息整序信息整序科学抽象科学抽象成果表达成果表达成果评价成果评价

6、探讨课题的选择，是情报探讨中的战略步骤；选题是探讨工作的起点，往往关系到探讨工作的成败。因为选题正确与否，不仅确定了探讨的目的和重点，而且也确定了探讨成果的价值和大小，甚至从某种程度上也确定了工作将接受的主要方法。选题的关键是做好情报需求分析。包昌火情报探讨方法论 10规划与定向规划与定向信信息息收收集集与与服服务务情情报报搜搜集集与与报报告告成果发布成果发布分析与生产分析与生产背景介绍美国观点情报循环情报循环明确情报需求；启发分析思路；理清分析内容；找寻信息源明确情报需求；启发分析思路；理清分析内容；找寻信息源 ；情报生产流程从识别与优化各种各样的用户情报需求起情报生产流程从识别与优化各种各

7、样的用户情报需求起先。在情报的世界中，这是头号任务，同时，它可以成为情报经先。在情报的世界中，这是头号任务，同时，它可以成为情报经理唯一的职责。一旦情报需求能够正确定义，传统情报循环的第理唯一的职责。一旦情报需求能够正确定义，传统情报循环的第一步是进行正确的情报行动规划以获得信息和生产必需的情报。一步是进行正确的情报行动规划以获得信息和生产必需的情报。一名有阅历的情报经理将花费一名有阅历的情报经理将花费40%40%以上的项目时间定义情报以上的项目时间定义情报问题、对情报活动的各个方面进行规划。问题、对情报活动的各个方面进行规划。Jan Jan HerringHerring11背景介绍KITs方

8、法的主要创立者KITs方法的主要创立者是世界著名的竞争情报专家JanHerring。主要职责：与政府官员及政策制定者一起工作，确保他们了解情报机构的能力并知道如何最有效地利用情报机构高级客户经理工作内容：与重要客户进行沟通并了解其真实需求。结论：一般而言，当情报需求识别过程与识别工作进行得比较圆满后，通常就能产生“客户”需要的、有明确方向指引的情报搜集和分析操作。对国家情报课题（National Intelligence Topics,NITs）这一情报需求识别方法进行改造，应用于企业竞争情报领域，发展创立了关键情报课题KITs方法。运用KITs方法识别并优先考虑Motorola高层管理者的关

9、键情报需求。进行了大量的企业调研，在咨询工作中将KITs方法进一步发展、完善，总结出分析企业情报需求的一套方法和框架。协助多家企业设立竞争情报部门、设计竞争情报项目。美国中央情报局国家情报官；20世纪70年代早期80年代Motorola公司情报部门主管20世纪80年代中期自己的咨询公司20世纪80年代后期至今12KITs方法介绍Jan Herring:-KITs是一种程序化程序化的或者正式的正式的“管理（情报）管理（情报）需求识别过程需求识别过程”;-其核心核心是与公司的关键决策者进行互动对话;-互动对话的结果将供应进行有效的情报运作所需的焦点问题，从而允许CI项目的设计者和CI经理们确定如何

10、为满足公司真实的情报需求配置资源、安排任务。13KITs方法步骤确定与接近情报用户；确定与接近情报用户；访谈与明确决策需求；访谈与明确决策需求；提炼与生成关键情报课题；提炼与生成关键情报课题；推动关键情报课题可操作化；推动关键情报课题可操作化；评价与修正关键情报课题；评价与修正关键情报课题；14第一步：确定与接近情报用户确定你的KITs用户：企业的最高决策者、高层管理人员；企业战略规划与战略执行的专项负责人；企业核心业务部门的负责人；企业重要职能部门的负责人；部分常常参与企业战略决策的中层管理者；必需竞争情报支持的专业人员；一些推断原则：一些推断原则：谁是确定企业走向何方的人？谁是确定企业走向

11、何方的人？确定企业大方向的关键决确定企业大方向的关键决策者策者 企业的赢利主要来自何处？企业的赢利主要来自何处？企业挣钱的关键领域的关键企业挣钱的关键领域的关键人物人物企业竞争压力最大的是哪个环节？企业竞争压力最大的是哪个环节？须要对竞争保持高度须要对竞争保持高度敏感和敏感和 快速反应的关键人物快速反应的关键人物15 对多数CI人员来说，接近并干脆访问企业的关键决策者并非易事。CI在企业层级结构中的位置、看问题的角度和动身点，都与决策者之间存在距离，这使得CI人员难以深化有效地理解企业内部情报用户的期望；同时，缺乏用户对情报的有用性与可用性做出反馈，也阻碍了CI人员对情报的生产与处理流程进行正

12、确调整。这些，造成了企业中的CI工作与企业决策需求之间出现错位与误差，无法实现精确匹配。这不仅影响到CI部门的发展，更让CI丢失了其对企业而言应有的价值。所以，对决策与决策者进行相识，缩短CI与决策、决策者之间的差距，成为了CI工作的一大要务。16职责差异 事实上，当对管理者与CI分析师进行比照分析时，工作职责不同造成的行为冲突使二者之间的差别特别明显。一方面，企业的决策者们在某种意义上是“被编程的”，他们做出决策，挑战风险。决策者的工作就是去追逐企业的远景，“不断把组织的留意力集中到下一个挑战上，然后是之后的下一个”，并让事情得以实现。这样，在有的时候就意味着“忽视一切消息”。他们追求的，是

13、外部环境的一样、简洁与稳定。可与此迥然不同的，CI分析师的存在就是用精确的、相关的、时效性的与没有偏见的情报产品来支持决策，而或许这就意味着他们将发觉并指出管理者们努力工作去建设、发展的企业内部或者战略行动支配中的瑕疵与盲点。17CI经理必需考虑的问题CI用户都是什么样的？实力？偏好？现有的假设？爱好？目标？例如，公司老总同技术总监之间的差别？18接近你的KITs用户KITs宣扬，争取理解与支持；（学问宣扬组织培训运用预算与外力获得留意）引导用户进入KITs访谈，识别需求并培育用户；(主动出击形成规律刚好反馈保证质量获得信任）让KITs进入用户的日常工作流程；召开定期的KITs例会；培育KIT

14、s文化；19其次步：访谈与明确决策需求访谈与情报用户进行干脆的、面对面的、开放的、深化的和可信任的交谈，是CI获知决策者情报需求的主要和关键手段。准备访谈提纲；运用调查表；20三个经典的问题经典问题一：遇到缄默的经理经典问题二：遇到不能清晰表述需求的经理说明；案例说明；恳求第三方帮助；“告知我关于一个特定竞争者或竞争态势的全部状况。”“我也说不清，但我看到时我就会准确知道我须要这种情报。”先集中精力帮助决策者界定他们的情报需求；假如干脆界定不成功，试着尽快给决策者供应CI部门目前所能做出的、可能相关的情报课题的探讨成果，用这些结果来帮助决策者确定其真实的情报需求；21经典问题三：遇到不知道需求

15、的经理“你告知我，我须要什么样的情报。”拿出准备好的、CI认为这些决策者应当了解的关键情报课题内容，例如：v竞争者列出几个正在崛起的竞争者v竞争态势CI人员已经起先关注、正在发展的竞争态势；v竞争战略行业内其它公司已经起先运用而本公司尚未运用的新的竞争策略；22访谈留意在供应建议的过程中，CI人员可以提出任何自己了解的、与竞争相关的KIT内容，但应避开自己公司的问题或课题。因为CI人员被认为是竞争情报专家，是监视企业外部环境的哨兵，这就是为什么决策者看中CI的分析结果和建议的缘由。访谈不仅是了解需求的过程，也是与用户建立感情、建立信任的过程。访谈的结果将供应最终形成情报探讨课题必需的原材料，而

16、决策者看待问题的视角将提示CI人员珍贵的分析思路，看到不为人知的问题和价值。决策者是特别珍贵的内部情报源。23第三步：挖掘与生成KIT战略决策/行动KIT早期预警KIT市场关键参与者KIT战略KIT战术KIT决策功能不同决策功能不同决策地位不同决策地位不同CI以访谈结果为原材料，整理、提炼形成情报探讨课题。在此过程中，首先可以依据三种决策功能对决策者的需求信息进行归类处理。24决策功能不同的KIT(1)战略决策战略决策/行动行动KIT 35%“识别和满足管理层制定决策和行动支配的具体情报需识别和满足管理层制定决策和行动支配的具体情报需求是衡量情报价值最明显和最切实的标准。为重要的商求是衡量情报

17、价值最明显和最切实的标准。为重要的商业决策和行动供应有用和有影响的情报是这一类型情报业决策和行动供应有用和有影响的情报是这一类型情报的任务。的任务。”Jan.P.Herring早期预警早期预警KIT 20%特殊强调那些管理层不愿为之感到惊讶的行动与课特殊强调那些管理层不愿为之感到惊讶的行动与课题；题；将决策者尚未分析清晰的担忧转化为潜在的商业行动，将决策者尚未分析清晰的担忧转化为潜在的商业行动，并启动偶然的行动支配；并启动偶然的行动支配；一旦成功可以为组织带来巨大价值，提高一旦成功可以为组织带来巨大价值，提高CI威信；威信；对很多企业而言往往是新的，有教化意义；对很多企业而言往往是新的，有教化

18、意义；25决策功能不同的KIT(2)市场关键参与者市场关键参与者KIT 30%为全部决策者供应一个共同的理解平台；为全部决策者供应一个共同的理解平台；内容的可执行性小；内容的可执行性小；希望限定在几个最重要的目标对象身上；希望限定在几个最重要的目标对象身上；总结：三个分类不是相互排斥的；战略决策/行动KIT价值最大；早期预警KIT效果最显著；CI经理在管理企业全部可能KIT项目时，同时就是在管理用户的情报期望；26决策地位不同的KIT(1)战略战略KIT与战术与战术KIT“通过设计一个竞争情报流程以协调战略和战术通过设计一个竞争情报流程以协调战略和战术情报，公司不仅能够满足经理和雇员具体的决策

19、情报，公司不仅能够满足经理和雇员具体的决策需求，而且该公司在战略和战术行动中也能够保需求，而且该公司在战略和战术行动中也能够保持内部的一样性。持内部的一样性。”Cynthia E.Miree,John E.Prescott 战略战略KIT与战术与战术KIT的协调的协调CI分析师个人工作范围内的局部协调；CI部门共同来完成的全局协调：（团队、竞争情报人力资源配置、互动、规划流程、网络五大机制）；27决策地位不同的KIT(2)供应战略KIT情报产品的同时供应相关战术KIT内容，充溢了战略探讨的内容，帮助战略决策者切中实际、紧贴市场变更制定战略规划。战略KIT情报将帮助战术决策者理解上层的战略规划意

20、图。大环境、大趋势的背景信息使得战术决策者在制定战术时，尽可能从备选方案中选择有助于实现长期发展的短期战术。第三种好处，企业实现了整体战略与局部战术的内部一样性，减小了内部转换成本，提高了企业整体的协调一样，增加了企业的综合战斗力。28挖掘与生成KITKIQs:（Key Intelligence Questions)关键情报问题 或 关键情报提问指用户需求中真正重要的那些情报提问与情报需求；一种对KIT进行细化分析的情报工具；“KIQs常被应用于对KIT进行分析，以及依据一个KIT项目的关键要素对KIT进行理解与挖掘，同时确定相应的情报操作类型。John Nolan29两种状况状况一：从用户供

21、应的大量零散需求信息中提炼出状况一：从用户供应的大量零散需求信息中提炼出关键情报问题关键情报问题,之后进行聚类合并，生成探讨课题。之后进行聚类合并，生成探讨课题。用户情报提问&情报需求 一个KIT相关KIQs KIT规范化处理 聚类30用户情报提问&情报需求 一个KIT 相关KIQs KIT状况二状况二：对用户干脆提出的课题，运用关键情报问状况二：对用户干脆提出的课题，运用关键情报问题进行分析和解构，细化为便于操作的具体问题，题进行分析和解构，细化为便于操作的具体问题，进而绽开后续情报操作。进而绽开后续情报操作。31第四步：推动KIT可操作化分类；排序（重要性，时效性）；合并（增加、删减）；探

22、讨（CI人员相互之间探讨；CI就确定的KIT同用户探讨；KITs例会上用户之间、CI同用户之间探讨）一次一次KITKIT数量多；数量多；内容可能重内容可能重复；复；重要性不一重要性不一样；样；二次二次KITKIT数量少；数量少；内容精确；内容精确；排序处理排序处理32第五步：评价与修正KIT两个方面两个方面CI所确定的情报探讨课题是否真实、精确所确定的情报探讨课题是否真实、精确地反映了决策者的情报需求；地反映了决策者的情报需求；（还包括访谈的方式（还包括访谈的方式 问题问题 时间等）时间等）课题最终产生的情报产品是否可信、可课题最终产生的情报产品是否可信、可行，表达形式是否简洁理解，运用效果行

23、，表达形式是否简洁理解，运用效果如何；如何；33识别决策者需求的KITs流程确定与接近 情报用户访谈与明确 决策需求评价与修正 KIT 推进KIT 可操作化挖掘与生成 KITKITs工作流程图34更进一步！定期询问 KIT内容进入KITs用户工作计划召开KITs例会KITs交 流文化的形成CI基础 薄弱 的企业CI基础 良好 的企业KITs宣传教育KITs用户接近步骤示意图这不是一个KITs 环节就能够完成的工作！35召开KITs例会当独立KITs访谈已经比较成熟，供需双方能够正确沟通与理解，决策者认可KITs访谈后，CI人员可以尝试召开定期的KITs会议。会议参与者和内容业务比较相关的KIT

24、s用户，沟通情报需求。会议成果决策者们除了接着与CI人员进行广泛、深化和开放的沟通外，相互之间也有了兼具“正式”与“非正式”色调沟通的可能。由于决策者们所在的层次相近，都有丰富的阅历与阅历，对行业和企业都有各自深刻的理解，考虑问题就有了另一种共同的新高度。此时，决策者之间彼此的信息沟通、思想碰撞，将可能产生比单纯的CI用户与CI人员之间的沟通更大的成效。于是，于是，KITs起先创建出一种进行沟通与沟通的良好氛围，一张以起先创建出一种进行沟通与沟通的良好氛围，一张以CI部门为枢纽、辐射企业全体关键决策者的正式情报网络起先形成。部门为枢纽、辐射企业全体关键决策者的正式情报网络起先形成。36培育KI

25、Ts文化 培育KITs文化将在CI与用户之间形成真正韧性和强度都满足需求的关系纽带。假如定期KITs例会的良好效果能够得到保持与增加，CI部门在企业中的地位与影响力无疑会得到极大的提升。只要CI保密条件允许，应当有越来越多的决策者情愿参与到这样的KITs例会中来，倾听同事们独特的见解、CI人员精辟的分析，同时也发表自己的看法，修正自己的偏差，获得大量的情报与学问。于是，一种全公司范围内的KITs沟通文化起先形成，重视竞争情报的CI文化得到大力发展，正式情报网络的运行获得了源源不绝的需求驱动力。37KITs实现策略CI运作机制；运作机制；用户培育；用户培育；竞争情报领导；竞争情报领导；38CI运

26、作机制主动模式：主动模式：关键情报课题关键情报课题 同基础重要客户的常规会议帮助他们识别与定义情报需求；是对以前的/正在进行的工作的反馈机制；协调用户需求与相关行为；好处好处可以对情报活动进行规划并且能够有重点地行动；可以对情报活动进行规划并且能够有重点地行动；主动主动地将管理层和用户囊括进情报生产过程；主动主动地将管理层和用户囊括进情报生产过程；有效保证了用户对最终生产出的情报的爱好；有效保证了用户对最终生产出的情报的爱好；39CI运作机制响应模式：接受情报任务响应模式：接受情报任务最终，将情报产品传最终，将情报产品传递出去递出去对不同的情报任务设置不同的权重；对不同的情报任务设置不同的权重

27、；必需预见到用户全部的需求；必需预见到用户全部的需求；理解用户的业务方向和目标理解用户的业务方向和目标并考虑情报如何能并考虑情报如何能帮助其目标得以实现；帮助其目标得以实现；对接受的任务要进行选择，只接受对情报的需求；对接受的任务要进行选择，只接受对情报的需求；混合模式：接受任务也发觉任务混合模式：接受任务也发觉任务实践证明最为成功的模式；实践证明最为成功的模式；决策层主动识别并提出自己的情报需求，而决策层主动识别并提出自己的情报需求，而CI还能还能够帮助识别出正在出现中的、管理层尚未发觉的情够帮助识别出正在出现中的、管理层尚未发觉的情报课题；报课题；40用户培育是KITs实现的前提科学决策学

28、问的培训；竞争情报学问的培训；关键情报课题学问的培训；用户培育；用户CI价值观的培育；用户CI认同感的培育；用户CI与KITs运用习惯的培育；CI文化、KITs文化的培育；41CI领导是KITs实现的关键穿越障碍，打开穿越障碍，打开KITs工作的局面，创建工作的局面，创建KITs工作的环境；工作的环境；担当大部分担当大部分KITs访谈工作，主持并协调访谈工作，主持并协调KITs例会；例会；管理与指导管理与指导CI部门的部门的KITs工作；工作；推销推销KITs成果；成果；42能真正产生效用的情报必需是从一起先就是需求能真正产生效用的情报必需是从一起先就是需求驱动的，或者另一种说法：驱动的，或者另一种说法：“由于情报并非其目由于情报并非其目的本身，对情报的运用应当成为情报工作全部阶的本身，对情报的运用应当成为情报工作全部阶段的指导原则段的指导原则”。成功的成功的CICI人员都是把自己的搜集与分析技巧与任人员都是把自己的搜集与分析技巧与任务正确而紧密地结合的！务正确而紧密地结合的！43谢谢 谢谢 大大 家！家！44