房地产项目薪酬考核体系优秀PPT.ppt

《房地产项目薪酬考核体系优秀PPT.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《房地产项目薪酬考核体系优秀PPT.ppt（170页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、薪酬考核体系薪酬考核体系2书目书目薪酬体系薪酬体系绩效管理体系绩效管理体系3调研调研/访谈中发觉的主要问题访谈中发觉的主要问题1.外部竞争性外部竞争性2.部分员工认为薪酬竞争力弱，对专业人才吸引力不足；部分员工认为薪酬竞争力弱，对专业人才吸引力不足；3.内部公允性内部公允性4.按按“官衔官衔”定薪酬，内部公允性欠佳；定薪酬，内部公允性欠佳；5.激励性激励性6.尚未完全推行绩效薪酬，浮动比例欠标准，激励性弱；尚未完全推行绩效薪酬，浮动比例欠标准，激励性弱；7.长期性长期性8.需逐步实施中长期激励，加强对关键人才需逐步实施中长期激励，加强对关键人才*的吸引和保留；的吸引和保留；关键人才：公司高管、

2、稀缺且不易替换的关键人员；关键人才：公司高管、稀缺且不易替换的关键人员；4基于改善指向，基于改善指向，xx薪酬体系的设计可以从薪酬水平和薪酬结构两个方薪酬体系的设计可以从薪酬水平和薪酬结构两个方面来绽开面来绽开xx集团的整体薪酬水平应在重庆同行业中的位置各职位薪酬在xx集团中的相对水平xx员工薪的组成部分各薪酬结构组成部分之间的比例关系。确定原则薪酬水平薪酬水平薪酬结构薪酬结构薪酬体系薪酬体系薪酬体系改善指向薪酬体系改善指向1、调查市场薪酬水平，结合xx行业定位，设计不同职级的薪酬策略和参数2、设计适合xx实际的薪酬带宽，制定对位入级标准3、制定薪酬管理制度，明确薪酬升降的条件及方法4、以职位

3、价值评估为基础，采取年收入规划的形式，统一薪酬结构5、在充分分析xx业务及人员特点的前提下，选择适合xx的长期激励方案（长期激励分配及支付方法）6、根据职位重要性和业务特点确定不同职位的浮动比例5设计设计xx整体薪酬水平常，需综合考虑外部竞争性和内部公允性整体薪酬水平常，需综合考虑外部竞争性和内部公允性确定薪资水平的两维准则确定薪资水平的两维准则强内部公允性外部竞争性高低弱合理的薪资合理的薪资体系体系xx通过前期访谈得知，xx目前整体薪酬水平在重庆同行业中处于中等水平。在项目其次阶段，xx需明确集团薪酬水平整体定位，并供应重庆当地同行业的薪酬数据，为设计薪酬水平供应参考，以保证xx薪酬水平的外

4、部竞争性。通过前期访谈和资料分析初步得知，xx内部职位薪酬存在差异，但是缺乏推断职位之间重要性差异的客观依据，部分员工认为多劳多得的原则没能体现。xx建议通过职位评估建立xx内部职位价值体系，对中高层進行职级薪酬规划，规范中位值、级差和职级跨度，建立内部公允性。薪酬水平薪酬水平6职位评估的目的是帮助职位评估的目的是帮助xx集团评定各职位在公司里的相对价值，同时集团评定各职位在公司里的相对价值，同时建立与市场职位比较的有机关系建立与市场职位比较的有机关系职位评估职位评估可以解决的可以解决的问题问题内部管理实现部门内外部职位的价值平衡建立薪资级别的基础作为薪酬支付政策的依据外部比较建立与市场同类型

5、职位挂钩的纽带提供与外部职位薪酬比较的依据薪酬水平薪酬水平7部份员工认为薪酬外部竞争性不强，对专业人才吸引力不足部份员工认为薪酬外部竞争性不强，对专业人才吸引力不足内部访谈摘要内部访谈摘要“整体薪酬待遇偏低，重要工作岗位人员的工资水平调整不到位。专业技术人员的待遇不足够吸引”“薪酬在杭州同行业中处于中等偏下水平”“个人薪酬水平04年10月之前与杭州差得很多，10月后调整后接近平均水平”.xx薪酬水平是否具有竞争力？8行业薪酬水平调查是薪酬竞争性分析和设计的基础行业薪酬水平调查是薪酬竞争性分析和设计的基础某手机分销企业市场薪酬调查举例某手机分销企业市场薪酬调查举例通过行业、区域市场薪酬数据收集，

6、建立薪酬竞争性分析和设计的基础9薪酬竞争性现状分析薪酬竞争性现状分析90P75P50P25PXX客户薪酬水平客户薪酬水平结论：结论：关键职位薪酬低于市平均水平，市场竞争力弱；凯捷客户举例凯捷客户举例依据行业薪酬调查结果，进行薪酬竞争性分析依据行业薪酬调查结果，进行薪酬竞争性分析10按按“官衔官衔”定薪酬，内部公允性欠佳定薪酬，内部公允性欠佳内部访谈摘要内部访谈摘要各个部门的薪酬以搞平衡为主。房地产各部门应有区分，不应当一刀切。同一职级的薪酬标准都一样，这样可替代人员的工资偏高，不行替代的人才薪酬水平偏低。造成关键人才招不到，招来了也留不住，可替代的人赶不走。核心人员的薪酬水平应当提高。一般员工

7、很好招，但不行替代的人才薪酬水平偏低，很难招不到人主要发觉主要发觉内部公允性不佳内部公允性不佳依依据据“官官位位”付付薪薪，同同一一职职位位层层级级，如如工工程程部部经经理理、行行政政部部经经理理、财财务务部部经经理理等等的的薪薪酬酬水水平平“一一刀刀切切”，未未能能体体现现不不同职位的价值差异同职位的价值差异未未能能有有效效区区分分难难以以替替代代人人才才和和可可替替代代人人才才，薪薪酬酬没没有有向向难难以以替替代代的的人人才才进进行行倾倾斜斜“民民营营企企业业国国企企化化”，留留意意人人情情，有有平平均主义的倾向均主义的倾向11职位评估是真实反应职位价值的重要基础职位评估是真实反应职位价值

8、的重要基础衡量一个组织中不同职位之间相对价值，并在尽可能一样的条件下，系统地确定企业职位相对排序的过程把这些职位放入恰当的级别或层次的过程职位评估的重点是职位评估的重点是“职位职位”，而不是职位上的，而不是职位上的“人怎样人怎样”或或“做得怎做得怎么样么样”职位评估方法及程序职位评估方法及程序13职位评估的意义职位评估的意义职位评估的程序职位评估的程序国际职位评估系统的运用方法国际职位评估系统的运用方法国际职位评估系统手册国际职位评估系统手册书目书目14职位评估与付薪理念职位评估与付薪理念职位说明职位评估目标设定绩效考核薪酬政策人才实力发展职位管理职位管理实力管理体系实力管理体系绩效管理体系绩

9、效管理体系依据职位付薪依据业绩付薪依据实力付薪15薪酬水平设计须要将外部竞争性和内部公允性相结合薪酬水平设计须要将外部竞争性和内部公允性相结合确定薪资水准的两维准则确定薪资水准的两维准则强内部公允性外部竞争性高低外部竞争性：外部竞争性：以当地和行业薪酬水平为参照标准，体现外部竞争性内部公允性：内部公允性：依据不同职位贡献大小、实力要求凹凸，确定位依据不同职位贡献大小、实力要求凹凸，确定位职薪酬水平，体现职位间的公允性职薪酬水平，体现职位间的公允性弱合理的薪资体系16职位评估的目的是帮助评定各职位在公司里的相对价值，同时建立与职位评估的目的是帮助评定各职位在公司里的相对价值，同时建立与市场职位比

10、较的有机关系市场职位比较的有机关系职位评估职位评估可以解决的可以解决的问题问题内部管理实现部门内外部职位的价值平衡建立薪资级别的基础，作为薪酬支付政策的依据外部比较建立与市场同类型职位挂钩的纽带供应与外部职位薪酬比较的依据17职位评估是职位评估是衡量一个组织中不同职位之间相对价值，并在尽可能一样的条件下，系统地确定企业职位相对排序的过程把这些职位放入恰当的级别或层次的过程职位评估的重点是职位评估的重点是“职位职位”，而不是职位上的，而不是职位上的“人怎样人怎样”或或“做得怎么样做得怎么样”18职位评估的主要方法职位评估的主要方法职位与标准比较职位间相互比较职位分类法排序法因素计分法因素比较法定

11、性法定性法定量法定量法从整体评价一个职位从各因素评价一个职位19职位评估主要方法特点介绍职位评估主要方法特点介绍特点优势局限根据公司通常的价值标准对职位进行排序(如:重要性、工作复杂性等）根据工作内容进行分类和定级，再将职位放入不同的类别和级别将标准职位与市场数据建立等级体系，非标准职位参照放入系统选择普遍使用的因素和权重，对职位进行每个因素的衡量和打分根据公司的特点选择衡量因素，定义每个因素的级别和分数点简单易维护易解释易修改适用于工作序列与职位市场价值紧密相关可信度高迅速比较不同组织不同职能间的职位价值与市场价值有关比较不同职能部门间的职位客观、连续性潜在的偏见可能过分强调某一特定的因素不

12、常见的职位被“强迫”分类潜在的偏见非标准职位的放入需要解释市场数据缺乏或变动很大时会带来困难不稳定稍欠灵活管理复杂需通过研究确定因素管理和实施复杂简单复杂排序法排序法职位分类法职位分类法市场定价法市场定价法标准因素计分法标准因素计分法定制因素计分法定制因素计分法建议接受建议接受国际职位国际职位评估体系评估体系20评估前评估后GM总经理总经理Director总监总监Manager经理经理总分数 职位级别610 63590 62485 58470 57445 56410 55380 54330 52并以此确定职位价值并以此确定职位价值汇报关系汇报关系职位价值职位价值引发价值观的变更供应了专业人员的

13、发展空间21900008000070000600005000040000300002000010000044 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 作为一个公允的工资等级的基础作为一个公允的工资等级的基础22900008000070000600005000040000300002000010000044 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60建立基于职位等级的薪酬结构建立基于职位等级的薪酬结构 23职级中位值、级差和带宽职级中位值、级差和带宽职级的中位值职级的中位值反映职级的平均薪

14、资水平，是薪资结构设计的基础，也是与市场进行比对的基础。440 41 42 43 44 45 职级 带宽薪酬曲线32年收入（万元）级差中位值的级差中位值的级差指两个相邻职级对应的薪资中位值之差的百分比，中位值级差越大则薪资结构中的级别数越少。在制定中位值级差时有两个考虑因素：中位值级差过大：员工晋升的成本较高 中位值级差较小：级别差异过小，使晋升员工不能得到相应嘉奖职级跨度职级跨度或带宽是带宽是职级薪酬的最大值与最小值之差24职位评估的意义职位评估的意义职位评估的程序职位评估的程序国际职位评估系统的运用方法国际职位评估系统的运用方法国际职位评估系统手册国际职位评估系统手册书目书目25本次职位评

15、估将按如下依次绽开本次职位评估将按如下依次绽开成立职位评估委员会成立职位评估委员会职位评估职位评估职位评估方法培训职位评估方法培训选定典型职位选定典型职位职位说明书清理职位说明书清理选定典型职位按目前职位的实际职责，清理、修正职位说明书准备明晰的组织机构图（包括：部门、职位、人数）评估委员会对典型职位进行评估比照确定非典型职位对评估结果进行调整高层确认评估结果结果确认结果确认凯捷对参与职位评估的人员，就国际职位评估方法进行培训成立职位评估委员会参与职位评估的人员应由对公司业务特别了解，具有跨部门阅历、正直公正的中层经理及以上人员组成选择时需考虑管理、销售、生产等类别人员间的平衡搭配26依据三个

16、基本原则选择典型职位依据三个基本原则选择典型职位够 用适 用好 用典型职位选择数量够用，过密就不能起到框定的作用，原则上职位越高，越具独特性，选择的比例越大，典型职位大致占职位总数的1530%任职者与职位要求基本一样所选职位具有横向可比性27依据不同系列、层级职位特点，选出进行职位评估的典型职位依据不同系列、层级职位特点，选出进行职位评估的典型职位LL-1L-2L-3L-4L-5典型职位选择比例典型职位选择比例职位数量职位数量典型职位数量典型职位数量高管层高级经理经理/专家主管/专员领班/组长操作者100%80%60%40%20%10%52075150250500516456050501000

17、22625%示意28职位评估的意义职位评估的意义职位评估的程序职位评估的程序国际职位评估系统的运用方法国际职位评估系统的运用方法国际职位评估系统手册国际职位评估系统手册书目书目29 影响影响沟通沟通创新创新知识知识性质对象创新的本质复杂性知识的深度团队的角色 贡献性质组织规模 应用宽度国际职位评估系统接受四因素、十维度进行评估国际职位评估系统接受四因素、十维度进行评估30总计总计1210分分5705115101301026010影响影响沟通沟通创新创新学问学问 贡献性质组织规模 性质对象创新的本质复杂性 知识的深度团队角色应用宽度31总分范围总分范围职级职级 265040 517541 76

18、10042 10112543 12615044 15117545 17620046 201 22547 22625048 251 27549 27630050 30132551 32635052 35137553 376 40054 40142555总分范围总分范围职级职级 42645056 45147557 47650058 50152559 526 55060 55157561 57660062 60162563 626 65064 65167565 67670066 70172567 72675068 75177569 77680070 80182571总分范围总分范围职级职级 826

19、85072 85187573 87690074 901 92575 92695076 951 97577 976100078 1001102579 1026105080 1051107581 1076110082 1101112583 1126115084 1151117585 1176120086 1201 122587通过职位评估确定职位得分和级别通过职位评估确定职位得分和级别32影响影响1（1）：组织规模的确定因素）：组织规模的确定因素33如何确定公司的乘数？实例：贸易公司实例：贸易公司销售额：4千万美金乘数：5累计销售额：2亿美金20组织类型表级别：（185至371）审核价值链确定公司

20、系数审核价值链确定公司系数产品开发应用装配市场销售分区服务34员工规模表员工规模表员工数目正式员工人数:185人系数=5经济规模表经济规模表依据不同的组织类型调整营依据不同的组织类型调整营业额范围业额范围累计销售额：累计销售额：2亿美金亿美金系数系数4级别销售规模员工数目低高低高146102469310253931852550418537150100537174210020067421.48320040071.4832,96740080082,9675,1928001,40095,1929,0861,4002,500109,08615,9012,5004,0001115,90127,8274,

21、0007,0001227,82748,6977,00012,0001348,69773,04512,00018,0001473,045109,56818,00027,00015109,568164,35227,00040,00016164,352246,52840,00060,00017246,528369,79260,000100,00018369,792554,688100,000150,00019554,688832,032150,000225,00020832,032225,000平均值平均值4.5组织规模：组织规模：4依据系数确定级别依据系数确定级别单位：百万USD平均值不为整数时，

22、按经济规模方向取整平均值不为整数时，按经济规模方向取整平均值不为整数时，按经济规模方向取整平均值不为整数时，按经济规模方向取整35影响的性质影响的性质1、交付性、交付性2、操作性、操作性3、战术性、战术性4、策略性、策略性5、远见性、远见性影响的范围影响的范围=怎样影响怎样影响+单一工作范围若干工作范围公司层面公司层面交付性依据特定的标准和说明交付在操作目标和服务标准范围内工作依据组织的远见，建立和实施着眼于长远的经营策略领导一个组织发展和达到它的使命、远见和价值业务单位/部门层面依据组织策略,明确新产品,工艺和标准,或制定运作支配因素（）：影响的性质因素（）：影响的性质勤杂、保安、工人、初级

23、业务员一般管理人员、领工、科长部门主管、高级业务员副总、总监总经理参照标记参照标记36贡献贡献1、有限、有限2、部分、部分3、直接、直接4、显著、显著5、首要、首要难于辨别对最终结果的贡献对最终结果的取得有间接的影响对结果的取得有干脆的影响对结果的取得有显著的贡献对结果的取得有确定性的影响30%因素因素1（3）：贡献大小）：贡献大小参照标参照标记一：记一：能全权确定业务范围内的全部事接受特别少独立性：不需上司过多确认唯一性：结果以个人努力为主结果取得的主导者有确定的下属或协助人员参照标参照标记二：记二：与别人协同取得结果协助别人取得结果37影响的性质影响的性质交付性交付性操作性操作性战术性战术

24、性策略性策略性远见性远见性 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 有限 部分 直接 显著 首要或干脆从定义中选取或干脆从定义中选取贡献贡献建立和实施业务策略，对于事业/职能部门结果有重大影响38本因素着眼于职位所须要的沟通技巧。首先，确定任职者所需的沟通的类型，然后再选定对职位最困难和具挑战性的沟通的描述后确定。衡量的因素：衡量的因素：沟通的性质沟通的对象因素因素2：沟通：沟通原则：原则：某种沟通方式运用频率大于25%就可认为是必需的沟通技能39沟通沟通1、传达、传达2、交互和交流、交互和交流3、影响、影响4、谈判、谈判5、策略性谈判、策略性谈判=+性质性质期望的结果期望的结果通过表达、建议

25、、手势或外表来沟通通过敏捷和折衷的方法达成一样通过探讨和妥协限制沟通，达成协议在一个综合的具有长期意味的构架内，限制特别重要的沟通未干脆限制运作而引起变更接受原则/操作和方法了解信息理解事实/操作和政策通过折衷和谈判的方法达成一样接受策略性的协定因素因素2（1）：沟通的性质和方式）：沟通的性质和方式毫无变更地传递对原有规则进行说明以对方理解为目标劝告对方接受新的概念、方法以对方接受为目标通过探讨和妥协，使对方接受整个支配或方案与不同观点、愿望的人或组织达成战略性的共识例如：并购、与不同利益主体的董事会成员之间的沟通参照标记参照标记40职位在组织内、外的沟通职责：职位在组织内、外的沟通职责：首先

26、确定是内部沟通还是外部沟通首先确定是内部沟通还是外部沟通其次确定沟通双方是共享利益还是分歧利益其次确定沟通双方是共享利益还是分歧利益结构结构1、内部共享、内部共享2、外部共享、外部共享3、内部分歧、内部分歧4、外部分歧、外部分歧因素因素2（2）沟通的对象）沟通的对象参照标记参照标记内部支持性职能的职位大多为内部共享与沟通对象有本质意愿上的一样组织以外的对象例如：选购员与沟通对象有本质意愿上的分歧组织以外的对象例如：销售员与沟通对象有本质意愿上的分歧组织内部的对象例如：人力资源总监、财务经理、隶属关系非车间的现场QA41确定、开发和改进新的概念、技术、程序步骤、服务或产品衡量标准：衡量标准：创新

27、的本质困难性因素因素3：创新：创新42因素因素3：创新的本质：创新的本质-6个层次个层次创新的不同程度创新1、跟从2、核查3、改进4、提高5、创造/概念化6、科学/技术突破没有变更有限的变更日常的局部改进显著的提高新技术、新方法的创建重大突破、革命性的进步描述描述43创新程度的说明创新程度的说明1.跟从跟从2.检查检查3.改进改进4.提高提高5.创建创建/概念化概念化6.科学科学/技术突破技术突破示意示意参照标记参照标记依循现有程序不作任何改动明确的，重新回来现有程序及方法在现有程序和方法的基础上进行改善对现有程序和方法进行根本性的变更从抽象的想法到全新的趋势/方法形成全新的概念和方法,并将之

28、带进新系统引发革命性变革的创新以前现在以前现在44确定创新的困难性确定创新的困难性复杂性复杂性1、明确的2、困难的3、复杂的4、多方面的困难易于解决的问题不是简洁解决的涉及业务、财务和人事三方面中的随意两个方面涉及到业务的全部方面：业务，财务和人事描述描述参照标记参照标记问题及有关事宜已被明确界定，不需调查问题及有关事宜只是模糊地被界定，须要调查须要在众多领域内分析广泛的问题解决跨部门的问题须要涉及商业的方方面面才能获得满足的答案45创新创新跟从跟从核查核查改进改进提高提高创新创新/概念化概念化科学科学/技技术的突破术的突破 1 2 3 4 5 6或者就依据定义来选取或者就依据定义来选取困难性

29、困难性1234明确性困难性复合性多维性分析困难的事情，改进或更新方法和技术46因素因素4：学问：学问本因素是关淤职位所要求的学问的性质，以完成目标和创建价值。衡量以下方面：衡量以下方面：学问的深度团队角色学问应用的宽度47因素因素4（1）：学问的深度）：学问的深度知识知识1.有限的工作知识2.基础工作知识3.宽泛的知识4.专业知识5.资深专业水平6.部门专家/组织通才7.部门知识杰出/广博的实际工作经验8.广博而精深的实际经验参照标记参照标记基础教化水平，如：中学及职高中专、专科教化水平或与之相当的技能（2-3年）本科教化水平或与之相当的技能（4-5年）本科或以上教化水平，且具备某一专业的精深

30、学问，原则上5-10年的工作阅历具备某个职能范围内大多数专业领域的精深学问具备某个职能范围内全部领域的精深学问具备跨部门业务部门、职能部门的管理阅历组织内某专业领域的专家或权威具备跨各业务部门和职能部门的管理阅历具备组织内全部职能精深的专业学问和管理阅历48学问的深度学问的深度技术专家技术专家管理通才管理通才8具备公司内全部主要职能部门的精深学问7公司内某方面的专家/权威具备跨各业务部门和职能部门的精深学问6职能范围内大多数专业领域的精深学问组织内某职能部门的专家具备一个业务部门和多个职能部门的精深学问54321某一工作范围内的特地学问宽泛的技术学问基础的业务学问狭窄范围内的工作学问49因素因

31、素4(2)：团队角色：团队角色团队团队1、团队成员、团队成员2、团队领导、团队领导3、多团队经理、多团队经理个人贡献者，对领导他人没有干脆的责任指导在技巧上指导他人，领导、规划、安排并监督工作至少3个下属（不包括秘书，助理），2个下属时可给1.5分职能归口部门对相关部门的业务指导不在考虑之列管理指挥一个以上的团队；确定团队的结构和成员的角色50组织架构举例组织架构举例团队成员多团队经理团队成员团队成员团队成员团队成员团队 领导团队成员团队成员团队成员团队成员团队成员可记可记1.51.5分分多团队经理团队 领导团队 领导团队成员团队成员团队成员团队成员团队成员团队成员51知识有限的工作知识基本工

32、作知识宽泛的工作知识技术专家资深专业水平部门通才/组织通才部门知识杰出/丰富的实践经验丰富而且深入的实践经验 1 2 3 4 5 6 7 8或者就依据定义来选取或者就依据定义来选取团队团队123团队成员团队领导多团队经理宽度本地1区域2全球3通过在某一工作范围内运用足够的学问，或在几个相关工作范围内运用基本学问来领导团队52因素因素4(3)：学问应用的宽度：学问应用的宽度学问应的地域范围53确定宽度确定宽度宽度123本地区域全球负责制订亚洲地区市场渗透战略54评估结果总结评估结果总结评估的例子影响177沟通50创新50学问105总分总分382总分又意味着什么呢？总分又意味着什么呢？55从总分到

33、职位等级从总分到职位等级总分范围等级26-504051-754176-10042101-12543126-15044151-17545176-20046201-22547226-25048251-27549276-30050301-32551326-35052351-37553376-400401-42555总分范围等级426-45056451-47557476-50058501-52559526-55060551-57561575-60062601-62563626-65064651-67565676-70066701-72567726-75068751-77569776-80070801-

34、82571总分范围等级826-85072851-87573876-90074901-92575926-95076951-97577976-1000781001-1025791026-1050801051-1075811076-1100821101-1125831126-1150841151-1175851176-1200861201-12258754总分依据转换表，得到国际职位评估级别54级56职位评估的意义职位评估的意义职位评估的程序职位评估的程序国际职位评估系统的运用方法国际职位评估系统的运用方法国际职位评估系统手册国际职位评估系统手册书目书目57 影响影响沟通沟通创新创新知识知识性质对象

35、创新的本质复杂性知识的深度团队的角色 贡献性质组织规模 应用宽度IPE四因素四因素581、影响（、影响（1）：组织类型）：组织类型为了确定组织规模的级别，要：为了确定组织规模的级别，要：1、确定本身属于以下那一类别的组织、确定本身属于以下那一类别的组织2、用组织类型旁数字乘以组织的销售额、资产或成本、用组织类型旁数字乘以组织的销售额、资产或成本/预算预算3、用经济表所列每个程度的范围，依据组织已调整的销售额或资产选择级别、用经济表所列每个程度的范围，依据组织已调整的销售额或资产选择级别4、依据员工总数选择程度水平，将基于经济表和人员表的级别相加除二来上下调整组织、依据员工总数选择程度水平，将基

36、于经济表和人员表的级别相加除二来上下调整组织规模（组织规模表另处供应）。如需取整，应向经济表中取得的系数倾斜规模（组织规模表另处供应）。如需取整，应向经济表中取得的系数倾斜基于销售额或销售收入基于销售额或销售收入-制造和销售-商业服务-投资银行-组装和销售-保险-销售-零售-贸易基于成本基于成本/预算：预算：制造业制造业探讨和开发探讨和开发政府服务政府服务基于资产基于资产零售或商业银行零售或商业银行地产地产/物业物业组织类型组织类型倍数倍数20202088554倍数倍数20202011591、影响（、影响（2、3）-影响的性质、贡献影响的性质、贡献影响影响一职位在它职责范围/操作里所具有的影响

37、范围和性质贡献贡献12345有限有限难于辨别对完成具体结果的贡献部分部分容易辨别的贡献，对结果的取得通常有间接影响直接直接指引行动路线，导致结果的取得重要重要第一线或根本的，权威性的显著贡献主要主要对于主要结果的取得起着决定性权威作用1交付性交付性根据特定的标准和说明交付在密切的监督和指导下，跟从既定的步骤/流程完成自己的工作跟从宽的工作框架或标准，完成工作范围内有一些影响的自己的工作根据特定的操作目标，完成工作范围有直接影响的自己的工作完成对于操作目标和工作范围内有重要影响的自己的工作对于主要结果在取得起着决定性权威作用2操作性操作性在操作目标和服务标准范围内工作为达成目标、产出结果而工作，

38、并以短期、战术性为主设定每天的目标，在工作范围内有些长期的影响设定目标和产出结果，并对在工作范围内，有直接，长期的影响设定目标和产出结果并对在一较宽的操作范围内，有重大影响在工作范围内，对于更宽的操作目标有主要影响3战术性战术性据组织策略或制定运作计划，明确新产品、工艺和标准为达成目标、产出结果而工作、并以长期、战术性为主实施经营策略，对于事业部/职能部门结果有部分影响实施经营策略时，对于事业部/职能部门结果有直接影响建议和实施业务策略，对于事业部/职能部门结果有重大影响建立和实施业务策略，对于事业部/职能部门结果有主要影响4策略性策略性根据组织的远见，建立和实施着眼于长远的经营策略设计和建议

39、经营策略，并对公司内事业部或组织产生有限影响设计和建议经营策略，并对公司内事业部或组织产生部分影响设计和建议经营策略，并对公司内事业部或组织产生直接影响建立和实施经营策略，并对公司内事业部或组织产生重大影响建立和实施经营策略，并对公司内事业部或组织产生重大影响5远见性远见性领导一个组织发展和远到它的使命、远见和价值领导公司内一个组织或公司事业部。在战术问题上（例：定价、人力资源、财务政策等）接受其他单位或总部的完全支持/指示领导公司内一个组织或公司事业部。在经营业务的大多数方面，接受策略/政策上指示领导公司内一个组织或公司事业部。接受其他单位或总部的一些支持和指示领导一个独立的组织或多个组织或

40、一个公司多个事业部。作出自己的决策，而这些决策可能对组织的长期战略产生影响领导一个有多个组织或事业部的公司。为整个企业创立，沟通，实施企业的使命，远见，和价值观。典型例子董事局主席。此因素考虑到职位的影响的性质并以贡献作为修正。首先确定职位影响的性质，然后确定贡献水平是有限、部分、干脆、重大还是主要。602.沟通（沟通（1、2）-沟通的类型、架构沟通的类型、架构沟通沟通对于组织内外，职位的沟通职责架构架构1234共部共享的利益共部共享的利益在公司公司内，对问题的解决有共同愿望外部共享的利益外部共享的利益在公司公司外，对问题的解决有共同愿望内部分歧的利益内部分歧的利益在公司公司内，目标上的冲突阻

41、挠解决方案的达成外部分歧的利益外部分歧的利益在公司外，目标上的冲突阻挠解决方案的达成1传达传达通过表达、建议、手势或外表来沟通在同一组织内，向他人获取和提供信息对组织外获取和提供信息在同一组织内，向他人获取和提供信息，但需采用手法来避免冲突向外部团体获取和提供信息，但需采用手法来避免冲突2交互和交流交互和交流通过灵活和折中的办法达成一致在同一组织内，向他人解释事实、作法、政策等对外解释组织的事实、作法政策等在同一组织内，由于过去的惯例或不同的观点，限制了达成共认。在此情况下向他人解释事实、作法、政策等向外部团体解释事实、作法、政策等，他们可能是怀疑论者或勉强接受3影响影响非直接行使指令，而引起

42、变化在同一组织内，向他人解释那里有利益存在，并说服他人接受新的概念、惯例和方法说服有共同愿望达成一致的外部团体，接受新的概念、惯例和方法在同一组织内，说服那些持怀疑态度或不愿意受新概念、惯例和方法的人说服那些持怀疑或不愿意接受新概念、惯例和方法的外部团体4谈判谈判通过探讨和妥协控制沟通，达成协议在同一组织内，说服他人接受整个建议和计划，并使各方愿意参与说服有共同愿望达成一致的外部团体，接受整个建议和计划在同一组织内，说服那些可能少有兴趣合作或参与的人，接受整个建议和计划说服那些可能少有兴趣合作或参与的外部团体，接受整个建议和计划5策略性的谈判策略性的谈判控制非常重要的沟通，且在一个综合的构架内

43、和/或具有长期意味在同一组织内，与一些有不同观点，但有共同目标的人达成具有战略重要性的协议与组织以外，与那些有不同观点，但有共同利益的人达成具有战略重要性的协议在同一组织内，与那些有不同远景和目标的人达成具有战略重要性的一致意见与组织外那些有广泛不同远景的人达成具有战略重要性的协议本因素着眼于所须要的沟通技巧。首先，确定任职者所需的沟通类型，然后再选定对职位最困难和具挑战性的沟通的描述后确定613.创新（创新（1、2）-创新水平、困难性创新水平、困难性创新创新确定，开发和改进新的概念、技术程序步骤、服务或产品复杂性复杂性1234明确的明确的问题已被清楚地界定困难的困难的问题只是含糊地被界定复合

44、的复合的三方面中的任何两方面I.e.业务的、财务的和人员的多维的多维的所有三方面-业务的、财务的和人员的1跟从跟从与源头、原始的或根本作比较依从程度，做重复的工作或活动依从一套已建立和熟悉的工作活动或程序，得出结果跟从一套工作活动或程序和面对验证以应付、管理或克服的事情和问题依从程序和成对验证以应付、管理或克服的事情和问题2核查核查做一点点改变核查在现有系统或流程中的问题检查和修改在现有系统或流程中不是立即显现的问题为现布于系统或程序，而不明确的问题和事情，辨别、定议和发掘解决方案辨别、定议、阐述和解决现布于系统或程序中，不明确的多方面的事情和问题3改进改进提高价值或质量，使之更好根据即定的程

45、序，在自己担当的角色上，更新和改善工作方法辨别问题和在自己担当的角色更新或修改工作方法，而没有明确的步骤在自己工作范围，分析复杂的事情和改善工作方法在自己工作范围，广泛地分析复杂的多方面的事情，和改善工作方法4提高提高提高价值或质量，使之更好根据个人的经验和反馈，改善或更新方法和技术辨别问题和凭个人经验和反馈改善或更新方法和技术分析复杂的事情，改善或更新方法和技术广泛的分析复杂的多方面的事情，改善或更新方法和技术5创造创造/概念化概念化把新的概念和方法，组成和带进现有的系统在一单纯工作范围/职能内，创造/概念化新方法，技术和/或流程跨工作职能地创造/概念化新的方法、技术和/或程序跨工作范围或职

46、能，在创造/概念化新的方法、技术和/或程序前，分析复杂的问题跨工作范围或职能，广泛的分析复杂的多方面的事情，创造/概念化新的方法、技术和/或程序6科学的科学的/技术的突破技术的突破作一个意料之外或革命性的进步，尤其在知府或技术方面在一特定的产品/服务范围，把多重概念整合起来，为产品或服务确定一个新方向或一个重大的进步跨工作范围地，把多重概念整合起来，为产品或服务确定一个新方向或一个重大进步横跨各职能部门，分析复杂问题并把多重概念整合起来，为产品或服务确定一个新方向或一个重大的进步横跨各职能部门，广泛的分析复杂的多方面的事情，将多重概念整合起来，为产品或服务确定一个新方向或一个重大的进步本因素着

47、眼于职位所须要的创新水平。首先确定对职位期望的创新水平，然后确定该创新水平的困难程度624.学问（学问（1、2、3）-深度、团队角色、应用宽度深度、团队角色、应用宽度知识知识符合职位要求的最低知识水平团队团队123团队成员团队成员个体贡献者，没有直接领导他人的责任团队领导团队领导在技巧指导他人（至少三人）：领导、作时间表、分配和监督工作多团队经理多团队经理指挥一个以上团队，决定团队的架构和成员的角色1有限的工作知识有限的工作知识技术知识限制在狭窄范围依从基本工作常规和标准领导团队通过执行基本工作常规及标准确保产出通过捃行基本工作常规及标准，管理和带领多个团队2基本工作知识基本工作知识基础性的技

48、术知识为自己的职位，应用系统和程序的基本知识通过系统和程序基本知识的应用，带领团队通过应用系统和程序的基本知识，管理和带领多个团队3宽泛的工作知识宽泛的工作知识宽广的技术知识在一工作范围内应用足够的知识，或向个相关工作的基本知识通过在一工作范围内足够知识的应用，或在几个相关工作范围内基本知识的应用，领导团队通过在一工作范围内应用足够的知识或在几个相关工作范围应用基本知识内，管理和领导多个团队4专业知识专业知识专门的技能或知识，代表能掌握一项特别的课题在一个工作范围内应用深入的知识，或在几个相关工作范围内应用足够的知识，以履行责任通过在一工作范围内应用足够的知识，或在几个相关工作范围内应用基本知

49、识，领导团队通过在一工作范围内拥有深入的知识，或在几个相关工作范围内拥有足够的知识，管理和领导多个团队5资深专业水平资深专业水平宽广的技术知识，需要与一个专业领域技术性或职业道德水平一致在一职能部门内的大部分或全部方面应用宽广的知识，以履行责任通过在一个职能部门内大部分或全部方成拥有定广的知识，领导团队通过在一个职能部门内大部分或全部方面拥有宽广的知识，管理和领导多个团队6职能部门专才职能部门专才/组织通才组织通才在特别的活动、领域或作法上有精道的专长，或在很多组织管理层面有经验在一职能部门内的所有工作范围，应用宽广而深入的知识，或在几个职能部门的有实际经验，以履行责任通过在一职能部门内的所有

50、工作范围拥有宽广而深入的知识，或在几个功能部门的实际经验，领导团队通过在一职能部门内所有工作范围拥有宽广而深入的知识，或在几个职能部门的实际经验，管理和领导多个团队这因素是关于职位所要求的学问的性质，以完成目标和创建价值。学问的获得可能是通过正规教化和/或工作阅历。首先指定应用的学问的深度；然后确定应用的区域；最终指出该职位是属于团队成员、团队领导还是多团队经理。宽度宽度知识的应用本地本地在本国或有相似文化背景的邻国的地方1区载区载洲际地区（例：欧洲、亚洲、北美洲、拉丁美洲、中东）2全球全球全球所有区域3634.学问（学问（1、2、3）-深度、团队角色、应用宽度（续）深度、团队角色、应用宽度（