人力资源第2讲工作分析.ppt

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1、人力资源管理第人力资源管理第2讲工讲工作分析作分析问题的提出 选择题：在工作环境和工具一致的情况下，一个打字选择题：在工作环境和工具一致的情况下，一个打字员的平均工作效率主要取决于？员的平均工作效率主要取决于？A、手指的灵活程度、手指的灵活程度 B、大量单词的瞬间记忆能力、大量单词的瞬间记忆能力 C、对录入文字的快速理解能力、对录入文字的快速理解能力 D、其他、其他？一个真实的咨询案例南方某摩托车生产厂家与一个历时半年的工作分析项目南方某摩托车生产厂家与一个历时半年的工作分析项目进行工作分析前：一条生产线进行工作分析前：一条生产线7个工人（日本原厂个工人（日本原厂4个）个）进行工作分析后：一条

2、生产线进行工作分析后：一条生产线3个工人（日本原厂个工人（日本原厂4个）个）带来的效益：一年后产量扩大一倍，人员一个不增带来的效益：一年后产量扩大一倍，人员一个不增 日本的设备供应商专门赴中国进行考察日本的设备供应商专门赴中国进行考察1 1、有些工作岗位职责模糊、有些工作岗位职责模糊,任职者不知道应该干什么？任职者不知道应该干什么？2 2、有些岗位职能相互重叠，有的工作大家抢着做、有些岗位职能相互重叠，有的工作大家抢着做,有的工作有的工作谁都不愿做谁都不愿做?3 3、由于岗位责任不清，主管无法考核下属业绩的好与坏，只、由于岗位责任不清，主管无法考核下属业绩的好与坏，只能凭主观印象？能凭主观印象

3、？4 4、有些在岗人员十分迷茫，通常被许多莫名奇妙的临时工作、有些在岗人员十分迷茫，通常被许多莫名奇妙的临时工作任务搞得团团转？任务搞得团团转？5 5、有的工作岗位需要承担一定的责任，但是缺乏相应的权力、有的工作岗位需要承担一定的责任，但是缺乏相应的权力？6 6、很多员工不知道自己的职业发展前途是什么？感觉工作没、很多员工不知道自己的职业发展前途是什么？感觉工作没有奔头，作一天和尚撞一天钟？有奔头，作一天和尚撞一天钟？在您身边是否存在这样的现象?人力资源管理学科最早的起源之一什么样的人？什么样的人？什么样的工作？什么样的工作？如何让人把工作做好？如何让人把工作做好？工作分析的定义 “工作分析实

4、质上是全面了解工作并提取有关工作全面信工作分析实质上是全面了解工作并提取有关工作全面信息的基础性管理活动。息的基础性管理活动。”从组织角度来说从组织角度来说，工作分析是为一系列组织和管理职能提供信息基础的一个工具。工作是组织的最小组成单元，将员工联系在组织中的纽带。工作分析应该是一个由在组织中持续进行的组织行为，以分析、综合并传播组织设计、人力资源管理、以及其他管理工作相关的工作信息，维系和发展组织系统。从人力资源管理的角度来说从人力资源管理的角度来说，工作分析为组织的人员甄选、员工培训与开发、薪酬设计、劳工关系、工作设计等一系列基础职能活动提供支持。工作分析识别出哪些能力要求对于员工成功完成

5、工作任务是有价值的，另外识别出激励员工的报酬因素，并满足重要员工的需求。泰勒的科学管理13项目标明确提出要运用科学方法对工作进行分析 泰罗协会成立以后曾正式提出科学管理的13项目标，其中第7项就是“通过用科学方法对工作进行分析，对工人进行选择、训练、通过用科学方法对工作进行分析，对工人进行选择、训练、安排、调动和提升，保证每个人能最充分地发挥其能力。安排、调动和提升，保证每个人能最充分地发挥其能力。而且，科学管理的其他原则，如“科学地选拔并培训工人”，“工作定额原理”，“标准化原理”，“通过内在和外在两种报酬方式激励工人努力工作”，“工作的重新设计”等等，客观上都要求对工作进行分析研究，从而使

6、工作分析成为科学管理的现实要求。工作分析、工作分析、职位说明书职位说明书组织设计组织设计人员规划人员规划甄选录用甄选录用绩效管理绩效管理薪酬管理薪酬管理培训开发培训开发组织架构设计组织架构设计工作设计与提高工作设计与提高工作职责工作职责能力要求能力要求安全与健康安全与健康标准化作业标准化作业预测人力预测人力职涯发展职涯发展接班人计划接班人计划人员异动标准人员异动标准甄选录用标准甄选录用标准人岗匹配人岗匹配工作目标工作目标工作考核标准工作考核标准工作评价基础工作评价基础工作分类工作分类工作可比价值工作可比价值激励设计激励设计减少抱怨减少抱怨培训需求培训需求培训内容培训内容培训评价培训评价工作分析

7、是人力资工作分析是人力资源管理工作的基础，源管理工作的基础，它涉及到人力资源它涉及到人力资源管理工作的方方面管理工作的方方面面面工作分析是开展人力资源管理的基础公司目标公司经营活动对岗位提出要求对组织提出要求对人员提出要求现在的岗位设置是否合理现在的组织能否适应什么样的人员合适？工作分析工作分析的目的在于使职责匹配层层分解层层分解公司使命公司使命部门职责部门职责岗位职责岗位职责任职者的角度任职者的角度管理者的角度管理者的角度二者一致认可二者一致认可缺乏沟通与理解工作分析工作分析也是理顺内部管理的必要手段进行工作分析的原因l关于工作环境：工作环境瞬息万变:新的工作不断产生,旧的工作要重新设计.工

8、作分析可帮助组织察觉环境正发生变化这一事实。l关于招聘：如果招聘者不知道胜任某项工作所必须的资格条件，那么员工的招聘和选择将是漫无目的的，如果缺少适时的工作说明和工作规范，就会在没有一个清楚的指导性文件的情况下去招聘、选拔员工。而这样做的结果将是很糟的。l关于工作规范：如果工作规范指出某项工作需要特殊的知识、技能或能力，而在该职位上的人又不具备所要求的条件，那么培训和开发就可能是必要的了。l关于绩效评价：如果一名经理评价员工根据的不是工作说明中包括的因素，则这种评价在很大程度上就会带有不公正型。进行工作分析的原因（续）l关于报酬：在用货币体现某项工作的价值之前就必须了解其对于公司的相对价值。相

9、对来说，工作的职责越重要，工作就越有价值。要求有更多的知识、技能、和能力的工作对公司来说应该更具价值。l关于劳保与健康：一项工作是否有危险性，工作说明和工作规范应该反映出这一点。在某些危险的工作中，工人为了安全地完成工作，也需要了解有关危险的信息。l关于员工提升：在考虑对员工进行提升、调动或降职时，工作说明提供了一个比较各人才干的标准，通过工作分析获得的信息经常能导致更为客观的人力资源管理决策。l关于劳动合同：完整的工作分析对劳动合同的实施甚为重要。工作分析可以回答的七个问题（1）做什么（）做什么（What）指从事的工作活动，包括：*任职者所要完成的工作活动、*任职者的工作活动结果或产出、*任

10、职者的工作活动标准（2）为什么（）为什么（Why）指任职者的工作目的，包括：*工作的目的、*工作在组织中与其他工作之间的联系与互相影响的关系（3）用谁（）用谁（Who）指对从事该项工作人员必备要求，包括：*身体素质要求、*知识技能要求、*教育与培训要求、*经验要求、*个性特征要求（4）何时（）何时（When）指该项工作活动进行的时间安排，包括：*工作时间安排是否有固定时间表、*工作活动的开展频度区分，如每日、每周，以及每月进行的活动等（5）在哪里（）在哪里（Where）表示工作进行的环境，包括：*工作的自然环境、*工作的社会环境（6）为谁（）为谁（forWhom）指在工作中与其他岗位发生的关系

11、及相互的影响，包括：*工作的请示汇报对象、*工作的信息提供对象或工作结果提交对象、*工作监控与指挥对象（7）如何做（）如何做（How）指任职者如何进行工作活动以获得预期的工作结果，包括：*工作活动程序与流程、*工作活动涉及的工具与机器设备、*工作活动涉及的文件记录、*工作中的关键控制点什么时候组织需要进行工作分析？职责不清职责不清分工不当分工不当忽略重要职能忽略重要职能效率低下效率低下员工缺乏积极性员工缺乏积极性组织目标无法实现组织目标无法实现缺乏评价标准缺乏评价标准过多突发事件过多突发事件用人不当用人不当 工作分析的程序l工作分析-人力资源管理的基本工具职位（posting）是一个人完成的任

12、务和职责的集合。工作分析（jobanalysis）是确定完成各种工作所需技能、责任和知识的系统过程。工作分析的目的：工作说明：是一份提供有关工作任务、职责信息的文件。工作规范：则包含了一个人完成某项工作所必需的基本素质和条件。人力资源部门的工作人力资源部门的工作部门经理的工作部门经理的工作n对所讨论的工作的职责范围作出说明，为工作分析人员提供帮助n协助工作分析调查n提供工作说明书基本内容n协助和审核本部门员工工作说明书内容n工作分析的组织协调n组织进行工作分析调查n根据部门主管提供的信息写出工作说明n整理部门提供的工作说明书n编制公司工作说明书文件n收整相关资讯进行工作分析n完成工作分析并提交

13、相关报告并转告各部门主管部门与人力资源部的角色分工工作分析工作分析的步骤第一阶段工作分析的范围确定所需信息的类型识别工作信息的来源l确定工作分析的目标工作决定工作分析的目的步骤阶段12345610987内容第二阶段工作分析的方法第三阶段信息的收集与分析第四阶段工作分析方法的评价定期检查工作分析信息以收益、成本与合法性为标准评价工作分析结果收集工作信息分析信息向组织报告结果选择工作分析的具体程序工作分析信息的种类l工作活动工作任务的描述工作任务是如何完成的？为什么要执行这项任务？什么时候执行这项任务？与其他工作和设备的关系进行工作的程序承担这项工作所需要的行为动作与工作的要求l工作中使用的机器、

14、工具、设备和辅助设施使用的机器、工具、设备和辅助设施的清单应用上述各项加工处理的材料应用上述各项生产的产品应用上述各项完成的任务 工作分析信息的种类（续）l工作条件人身工作环境在高温、灰尘和有毒环境中工作工作是在室内还是户外组织的各种有关情况社会背景工作进度安排激励（财务的和非财务的）l对员工的要求与工作有关的特征要求特定的技能特定的教育和训练背景与工作相关的工作经验身体特征态度业务职权、费用审批职权、人事权等业务职权、费用审批职权、人事权等内外部工作关系，包括汇报、督导、协调内外部工作关系，包括汇报、督导、协调学历、专业知识、经验、技能、学历、专业知识、经验、技能、可晋升职位，培训需求可晋升

15、职位，培训需求主要职责和内容、工作衡量标准主要职责和内容、工作衡量标准工工作作分分析析岗位名称、部门、上下级关系、编制岗位名称、部门、上下级关系、编制岗位设置目的岗位设置目的主要职权主要职权工作关系工作关系任职条件任职条件职业发展职业发展基本信息基本信息主要职责主要职责是指岗位存在的理由、条件和目标是指岗位存在的理由、条件和目标工作分析的直接产出是岗位职责说明书图：图：工作工作分析分析：人力人力资源资源管理管理最基最基本的本的工具工具岗岗/职位名称职位名称级别范围级别范围所属部门所属部门工作地点工作地点直接上级职位直接上级职位主管领导姓名主管领导姓名直属下级职位直属下级职位一、设置该岗一、设置

16、该岗/职位目的职位目的二、该岗二、该岗/职位的主要职责职位的主要职责1 1、主要职责和内容、主要职责和内容2 2、工作衡量标准、工作衡量标准三、该岗三、该岗/职位的权限职位的权限1 1、业务职权、业务职权2 2、财务审批权限、财务审批权限3 3、人事权、人事权四、该岗四、该岗/职位的工作关系职位的工作关系1、该岗位的内部工作关系（汇报、督导、协、该岗位的内部工作关系（汇报、督导、协调）调）2、该岗位的外部工作联系、该岗位的外部工作联系五、该岗五、该岗/职位的任职资格职位的任职资格1 1、教育及专业；、教育及专业；2 2、知识领域；、知识领域；3 3、工作经验、工作经验4 4、技能与能力、技能与

17、能力；5 5、其他要求、其他要求六、该岗位的职业发展路径六、该岗位的职业发展路径1、可晋升职位、可晋升职位2、培训需求、培训需求担任该岗担任该岗/职位员工签名职位员工签名日期日期该岗该岗/职位直接主管领导签名职位直接主管领导签名日期日期岗位说明书范例岗位说明书范例工作分析的直接产出是岗位职责说明书工作分析的作用人力资源计划工作培训和技能决定工作报酬的标准角色定位发展员工前程计划业绩考核确保工作报酬差距公正合理确保同工同酬招聘选择工作设计/重新设计以提高效率和激励明确权责关系明确工作群之间的内在联系l工作和组织设计薪酬政策发展和评价员工招聘和选择员工安置公平就业机会识别内部劳动力市场实际工作概揽

18、休息一下的问题：员工的生命周期学习投入阶段学习投入阶段价值形成阶段价值形成阶段智力发挥阶段智力发挥阶段价值提升阶段价值提升阶段0 06 612121818第二节 工作分析方法l定性的工作分析方法定性的工作分析方法l问卷调查法l观察法l面谈法l典型事例法l工作日志法l工作实践法l资料分析法l定量的工作分析方法定量的工作分析方法l职位分析问卷法(PAQ)l管理岗位描述问卷法（MPDQ）l功能性工作分析方法（FJA）该专题训练的目的是明确工作的责任和任务该专题训练的目的是明确工作的责任和任务个人专题训练课个人专题训练课#1工作分析工作分析工作名称：电脑公司技术服务人员直接上级：服务部经理直接下属：无

19、主要责任：占工作时间的百分比*建立计算机硬件系统50%具体任务：频率（1）根据具体要求组装零部件日常（2）测试并修正错误日常（3）送货上门、拆开机器包装、现场装配日常*现场演示基本系统10%具体任务：频率（1）解释硬件系统日常（2）现场演示软件如何安装日常（3）为客户提供研讨会和培训班的信息日常*维修系统35%具体任务：频率（1）现场诊断问题日常（2）在现场或在公司维修日常（3）安装临时替代系统1周1次或根据需要而定*不断更新技术5%具体任务：频率（1）在需要时参加技术培训1季度1次或根据需要而定（2）阅读手册和集体实践1周1次（3）在需要时向其他服务人员或服务部经理咨询日常该岗位需要使用哪些

20、特殊的设备或工具？计算机硬件；软件；计算机维修的专门工具该岗位与公司中其他岗位之间有何联系？与销售代表密切配合，以满足客户对新系统的需求；与其他技术人员密切配合，进行诊断和维修工作；在现场安装和维修时与客户直接交流。该岗位的工作条件描述：正常工作时间：每月轮换，日程安排如下：其中三个星期为星期一星期五，上午8：00下午5：00另一个星期为星期二星期六，上午8：00下午5：00加班要求：对于周末和晚上的紧急维修任务，技术服务人员轮流承担随叫随到职责出差要求：只在本地工作该岗位的特殊条件或要求：手指灵活；能够负重32公斤；视力好；持有效驾驶执照该专题训练的目的是描述工作以及你对该工作的绩效期望个人

21、专题训练课个人专题训练课#2建立以结果为导向的工作说明书建立以结果为导向的工作说明书工作名称：电脑公司技术服务人员直接上级：服务部经理工作概述：技术服务人员在现场或在公司为企业或个人电脑用户组装、维修设备，并提供计算机硬件系统的安装主要职责和责任期望绩效计算机硬件系统确保在规定时间内按照客户提（1）根据具体要求组装零部件出的具体要求安装所有系统（2）调试、纠正偏差（3）拆卸机器、送货上门，并在现场安装现场进行计算机演示系统确保每一个新客户得到相应的客户（1）为客户介绍计算机系统手册，对系统有初步了解；为他们（2）现场演示软件如何安装提供在软件和系统管理方面的培训并回答他们提出的问题信息（3）为

22、客户提供研讨会和培训课程方面的信息维修硬件（系统）以令人满意的方式及时处理客户的（1）现场诊断故障所在问题；只要有可能，为客户提供现场帮助（2）在公司或在现场维修硬件（3）根据需要提供临时的替代设备跟上当前技术的发展对公司经营的所有设备有充分的了（1）参加技术培训课程解；与其他技术服务人员交流经验；（2）阅读手册，训练设备维修与服务小组成员密切合作，为客户和组装的技术提供满意的服务。（3）如果需要，向其他技术服务人员咨询分配的其他责任直接下属：无，这是最基本的岗位工作条件：技术服务人员虽然属于服务中心，但他们经常在公司和个人电脑用户那里提供现场安装和维修服务。正常工作时间为星期一星期五，上午8

23、：00下午5：00。服务小组轮流值班负责周六工作和紧急呼叫服务特殊要求或其他相关信息：技术人员必须持有效的驾驶执照。该专题训练的目的是明确个人需要什么样的技能、知识、能力及经验，以胜任该岗位的工作个人专题训练课个人专题训练课#3编制工作规范编制工作规范工作名称：电脑公司技术服务人员教育水平：必备资格条件：高中毕业证书理想资格条件：计算机方面的一些技术培训工作经验：必备资格条件：无将接受公司的培训理想资格条件：有组装、维修计算机硬件的工作经验；有阅读技术手册并根据手册进行操作的工作经验特殊技能和能力：必备资格条件：独自一人和作为团队成员解决问题的能力；有效沟通和清晰表达思想的能力；学习技术技能并

24、将所学知识应用于实际的能力和愿望理想资格条件：一定的计算机技能；对使用计算机感兴趣个人品质：必备资格条件：诚实正直；有上进心，愿意学习；愿意为高质量的客户服务做出奉献；开朗友好；灵活；愿意从事一些晚间或周末的工作理想资格条件：有组织纪律性；对计算机有浓厚兴趣；精力充沛体格要求：能负重32公斤；视力好，手指灵活；会驾驶并持有效驾照重新构筑reengineeringl重新构筑是从根本上重新考虑、重新设计经营过程，其目的是从很大程度上改善成本、质量、服务和速度等关键性的、现实的业绩指标。它强调围绕工艺过程，而不是职能部门，重新设计构成公司的工作。增值虽然并不理想，但根本性的变化却可以轻而易举地使整个

25、公司得以改变。实质上，公司必须重新考虑和设计它的经营体系。重新构筑着重于工作设计、组织结构和管理体系的各个方面，它强调应该围绕成果而不是任务或职能来设计工作。工作设计 job designl充实工作内容赫茨伯格认为，在实行充实工作内容时，应遵从下列5条原则：增加工作要求赋予工人更多的责任赋予员工工作自主权反馈培训l工作扩大化l以员工为中心的工作再设计工作的丰富性l技能的多样性：完成一项工作涉及的范围；l工作的完整性：在多大程度上工作需要作为一个整体来完成;l任务的重要性：自己的工作在多大程度上影响其他人的工作或生活；l主动性：工作在多大程度上允许自由、独立；l反馈性：是否能及时知道自己所从事的

26、工作绩效及效率。丰富工作内容的五个步骤l确立自然的工作单元l合并任务l建立和顾客之间的联系l直接分派任务l公开信息反馈渠道工作丰富化对核心工作的影响合并任务形成自然工作组奖励和顾客的关系垂直分权公开反馈渠道技巧的多样性工作的完整性任务的重要性自主性反馈工作系统的核心问题协调活动任务导向的考虑激励员工行为导向的考虑工作系统设计协调机制与激励机制的平衡工作中主要起作用的两种因素.激励因素环境因素公司的政策监管的施行报酬计划工作条件认知绩效责任心进步能力个人的成长工作系统的选择会影响4Cl员工投入（Commitment）：员工越是从事所适合、满意的工作，他工作的推进力、成就感和责任心就会越高；l员工

27、能力（Competence）：员工参与的广泛性，会增加公司对更多有潜力的员工的吸引力；l成本收益(Cost-effectiveness)：工资和利润的效益并不会由于工作系统涉及的革新而降低；l一致性(Congruence)：如果工作系统被各个团体认同，则股东、经营者和员工三者之间更易就共同的利益达成一致。工作系统的含义工作系统的含义 工作系统是工作任务、技术、工作系统是工作任务、技术、管理方式、人事政策和实践的特管理方式、人事政策和实践的特殊复合体。这些可以决定工作的殊复合体。这些可以决定工作的组织和设计方式，员工的工作态组织和设计方式，员工的工作态度和完成工作的方式。度和完成工作的方式。工作系统管理政策与实践(依据薪资,绩效评估与程序)员工(他们个人的技能和人际关系能力)任务的技术要求监督-管理模式工作内容(例如:任务)工作系统的比较.模式B-高度负责的工作系统模式A-传统的工作系统根据工作内容付工资由顶头上司评价绩效在严密监视下工作加班工作或严格换班没有职业的发展员工被视为个体员工不懂商务由同事来评价绩效员工转换工作内容根据所掌握的技能付工资层级象征强化了等级以灵活的方式弥补工作中的空白关心学习和成长员工以团队为单位自我监督和同事监督团队运营业务，业务数据共享层次的差异被缩小广泛地划分工作员工无权参与管理员工广泛地参与管理狭窄地划分工作员工专业化讨论：模型A和模型B的选择？