人力资源规划2.ppt

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1、人力资源规划人力资源规划22022/11/12人力资源规划的程序与方法人力资源规划的程序与方法本章重点本章重点本章难点本章难点 人力资源规划的定量分析法人力资源规划的定量分析法 案例：伍德公司的人力资源规划预测案例：伍德公司的人力资源规划预测 v1.伍德公司简介v伍德公司创建于1921年，是目前世界上10大化学工程公司之一。伍德公司的工程设计部门有职工2100余人，承包炼油化肥等多方面的化学工程建设。它曾为50余个国家进行过各种化工装置的建设，年营业额达35亿美元。v2.伍德公司当前的人力资源需求预测情况v化工工程是一个技术含量较高的行业，保持稳定的高素质人力资源存量对公司是至关重要的，因此，

2、人力资源需求预测是该公司人事部的重要工作内容，其中最重要的是关于高等技术教育或大学程度员工的需求预测。预测涉及该公司的各个部门，如开发部、机械化部、生产部等。v伍德公司人事部每年送交各业务部门经理一份意见征询清单。征询的问题涉及有关今后年的生产规模、技术和组织的各种变化(如集中化分散化，制造或购买等各种决策)及业务的预期发展，并要求业务经理们将上述问题的答案转化为本部门各类职务的人力需求量预测。此外，提出的问题中，还涉及该部门现任职能人员的实际情况和职位空缺数等等。这一工作已经进行了多年，目的在于了解人力供需之间可能出现的差距。基于这一调研结果做出的决策，会涉及到各部门之间人员的转移、必要的人

3、员补充、晋级或培训等措施。对于任职资格水平较低的职位，人力资源部认为不需要进行细致的人力需求预测，因为劳动市场上相应的供给很充足，可以根据需要随时补充，且职业历程短，流动率高，供需间的匹配比较容易。人力资源主管赫内斯认为，在人力资源供求预测工作中，如果让更多的管理人员参与意见沟通，可使预测工作进行得更好。他还认为，要想使人力资源规划工作得到改善，必须努力确定工作负荷与人员需要量之间的关系。讨论题：讨论题：v1.伍德公司在制定人力资源规划时区别对待不同层次员工的做法是否可取?为什么？v2.针对伍德公司的情况，适合采用哪些具体的人力资源供需预测方法?v3.如果你是该公司的人力资源主管，你认为哪些途

4、径能使人力资源规划工作进行得更好?第一节：人力资源规划概述第一节：人力资源规划概述一、人力资源规划的定义一、人力资源规划的定义人力资源规划人力资源规划是指为了实现企业的战略目标，根据企业的人力资源现状，科学地预测企业在未来环境变化中的人力资源供求状况，并制定相应的政策和措施，从而使企业的人力资源供给和需求达到平衡，并使企业和个人都获得长期的利益。（一）战略与战略管理（一）战略与战略管理战略管理战略管理：则是决定企业的使命和目标，：则是决定企业的使命和目标，选择特定战略，并通过特定的战术活动选择特定战略，并通过特定的战术活动实施这些战略的过程。实施这些战略的过程。二、企业战略与人力资源规划二、企

5、业战略与人力资源规划（二）战略管理的三个层次（二）战略管理的三个层次企业总体的、最高层次的战略。企业总体的、最高层次的战略。决定事业部门应在什么样的基础上进行竞决定事业部门应在什么样的基础上进行竞争，以取得竞争优势。争，以取得竞争优势。在职能部门中，实现公司和事业部门的战在职能部门中，实现公司和事业部门的战略计划。略计划。公司层战略公司层战略业务战略业务战略职能战略职能战略（三）人力资源规划与企业战略的结合（三）人力资源规划与企业战略的结合企业战略企业战略一般组织特点一般组织特点人力资源规划人力资源规划成本领先成本领先战略战略l 持续的资本投资l 严密地监督员工l 严格的成本控制，要求经常而详

6、细的控制报告l 低成本的配置系统l 结构化的组织和责任l 产品设计以制造上的便利为原则l 有效率的生产l 明确的工作说明书l 详细的工作规划l 强调技能与技术资格l 强调与工作有关特定培训l 强调以工作为基础的薪酬l 将绩效评估当做控制机制差异化差异化战略战略l 营销能力强l 产品的策划与设计l 基础研究能力强l 公司以质量或科技领先著称l 公司的环境可吸引高技能的员工、高素质的科研人员或具有创造力的人l 强调创新和弹性l 工作种类多l 松散的工作规划l 外部招募以团队为基础的培训l 强调以个人为基础的薪酬l 使用绩效评估作为发展的工具集集中中化化战战略略结合了成本领先和差异化战略组织的特点结

7、合了上述人力资源战略三、人力资源规划的作用三、人力资源规划的作用 1 1）人人力力资资源源规规划划是是企企业业制制定定战战略略目目标的重要依据。标的重要依据。2 2）人人力力资资源源规规划划是是企企业业满满足足组组织织发发展对人力资源需求的重要保障。展对人力资源需求的重要保障。3 3）人人力力资资源源规规划划能能使使企企业业有有效效地地控控制人工成本。制人工成本。4)4)人力资源规划有助于满足员工需求人力资源规划有助于满足员工需求和调动员工的积极性和调动员工的积极性 四、影响人力资源规划的因素四、影响人力资源规划的因素内部因素内部因素1 1）经营目标的变化）经营目标的变化2 2）组织形式的变化

8、）组织形式的变化3 3）企业高层管理人）企业高层管理人员的变化员的变化4 4）企业员工素质的）企业员工素质的变化变化外部因素外部因素1 1）劳动力市场的变化）劳动力市场的变化2 2）行业发展状况的变化）行业发展状况的变化3 3）政府政策的变化）政府政策的变化第二节：人力资源规划的程序第二节：人力资源规划的程序 经营战略 经营环境 人力资源现状 目标任务 经济、法律 员工数量 产品组合 人口、交通 素质结构 市场组合 文化、教育 使用现状 竞争重点 劳动力市场 员工潜力 经营区域 择业期望 流动比率 生产技术 人力资源需求预测 人力资源供给预测 数量 内部供给 质量 外部供给 层次 人力资源规划

9、的制定 总体规划 业务规划 人力资源规划的执行 实施 审查与评价 反馈 示示示示 例例例例 目标目标 今后两年将公司管理干部的平均年龄降低到35岁以内 政策政策 重视对年轻人才的培养和使用，选聘和提拔年轻人进入管理层 方案方案 加强对现任管理干部的高级管理培训；选择优秀一线员工接受管理培训及其它培训；在招聘工作中向有管理经验的年轻人倾斜；对现任管理干部进行规划，通过退休、聘为顾问等途径有计划地将大部分年龄 高于50岁的干部退出现任管理岗位。方案评价方案评价（两年以后进行）评价的主要问题：我们最初的目标（两年35岁）定得太高吗？公司是否真正重视管理干部的年轻化，是否真正愿意为年轻人提供展示才能的

10、舞台?多大比例现任管理干部参加了高级管理培训？参加这种培训干部的平均年龄是多少？有多少优秀一线员工接受了管理培训？新招聘了多少有管理经验的年轻后备人才？有多少50岁以上的管理干部已退出了原任管理岗位？他们是否已经得到了妥善安置？公司的管理思想、管理效果是否发生了变化？这种变化与干部年轻化有多大关系？是否应推迟或改变原来的目标？v人力资源供求预测人力资源供求预测人力资源供求缺口人力资源供求缺口外部影响因素外部影响因素内部影响因素内部影响因素人力资源人力资源规划平衡规划平衡人人力力资资源源需需求求人人力力资资源源供供给给企业员工位置空缺企业员工位置空缺企业经营计划企业经营计划企业发展目标企业发展目

11、标员工培训员工培训员工内部流动员工内部流动现有人力资源存量现有人力资源存量其他其他员工解聘员工解聘员工招聘员工招聘一、影响人力资源需求的因素一、影响人力资源需求的因素 1 1）企业内部因素）企业内部因素 （1）企业规模的变化 （2）经营方向的变化 （3）技术与管理的变化 （4）人员流动比率 2 2）企业外部因素）企业外部因素第三节：人力资源需求预测第三节：人力资源需求预测二、人力资源需求的预测方法二、人力资源需求的预测方法管理人员判断法管理人员判断法德尔菲法德尔菲法回归分析法回归分析法趋势分析法趋势分析法比率分析法比率分析法2022/11/117管理人员判断法管理人员判断法v又又称称主主观观判

12、判断断法法(经经验验预预测测法法)，指指依依靠靠管管理理人人员员运运用用其其知知识识、经经验验甚甚至至直直觉觉对对未未来来人人力力资资源源需求做出推测、判断的方法。需求做出推测、判断的方法。v评价：评价：多用于短期预测多用于短期预测适适用用于于规规模模较较小小或或环环境境稳稳定定、人人员员流流动动不不大大的企业的企业简单易行简单易行预测准确性较低预测准确性较低2022/11/118德尔菲法（德尔菲法（DelphiDelphi法）法）v是一种邀请在某一领域的专家或有经验的是一种邀请在某一领域的专家或有经验的管理者对某一问题进行预测并最终达成一管理者对某一问题进行预测并最终达成一致意见的结构化的方

13、法。致意见的结构化的方法。德尔菲法的特点德尔菲法的特点v专家参与专家参与v匿名进行匿名进行v多次反馈多次反馈v统计方法统计方法德尔菲法的具体步骤德尔菲法的具体步骤v第一，选择第一，选择20名左右熟悉人力资源问题的专家，并为专家提供名左右熟悉人力资源问题的专家，并为专家提供人力资源预测的背景材料。人力资源预测的背景材料。v第二，设计人力资源调查表，表中列出有关人力资源预测的各第二，设计人力资源调查表，表中列出有关人力资源预测的各类问题，这些问题必须能够进行统计处理。类问题，这些问题必须能够进行统计处理。v第三，进行第一轮调查，将调查表送交专家，由专家匿名并独第三，进行第一轮调查，将调查表送交专家

14、，由专家匿名并独立的对上述问题进行判断或预测，然后对反馈回来的调查表进立的对上述问题进行判断或预测，然后对反馈回来的调查表进行分析，并用统计方法进行综合处理。行分析，并用统计方法进行综合处理。v第四，根据第一轮调查的专家意见与统计分析结果，设计第二第四，根据第一轮调查的专家意见与统计分析结果，设计第二轮调查表，并请专家对第二轮调查表中的问题进行判断，预测，轮调查表，并请专家对第二轮调查表中的问题进行判断，预测，并给出相关的分数。并给出相关的分数。v第五，对第二轮调查反馈的信息进行处理，总分值最高的方案第五，对第二轮调查反馈的信息进行处理，总分值最高的方案是最佳方案，至此，专家们的意见进一步集中

15、。是最佳方案，至此，专家们的意见进一步集中。v第六，根据第二轮调查的结果，给出第三轮调查表，并提出若第六，根据第二轮调查的结果，给出第三轮调查表，并提出若干种（一般三种）比较方案，再请专家加以判断或预测。干种（一般三种）比较方案，再请专家加以判断或预测。v第七，表述预测结果，用文字，图表等形式将专家们的预测结第七，表述预测结果，用文字，图表等形式将专家们的预测结果予以发布。果予以发布。2022/11/120回归预测法v基本思路：基本思路：找出影响人力资源需求量的相关因素找出影响人力资源需求量的相关因素依据统计资料确定需求量与其影响因素间的数量依据统计资料确定需求量与其影响因素间的数量关系，建立

16、回归方程关系，建立回归方程利用回归方程预测利用回归方程预测v回归预测法分为一元线性回归预测和多元回回归预测法分为一元线性回归预测和多元回归预测。归预测。2022/11/121举例举例:2022/11/122首先要计算相关系数：-1r10.3|r|无相关 0.3|r|0.5 低度相关0.5|r|0.8 显著相关0.8|r|高度相关2022/11/123首先求方程式 有关和x、y的数据计算见上表右：y=14.364+0.756x 由此预测出未来2005年当产量为35时的人员数量为14.636+0.75635=41.1人2022/11/124趋势分析法v趋势分析主要是根据过去一定时间（比如五趋势分析

17、主要是根据过去一定时间（比如五年）的人力资源需求趋势，来预测将来的情年）的人力资源需求趋势，来预测将来的情况。况。v它是以时间或产量为自变量来预测人力资源它是以时间或产量为自变量来预测人力资源数量的变化，数量的变化，是回归预测的一种。是回归预测的一种。v评价：此方法较简单，但只是初步预测，多评价：此方法较简单，但只是初步预测，多用于经营稳定的企业，且作为一种辅助手段。用于经营稳定的企业，且作为一种辅助手段。2022/11/125例题例题v西方公司过去西方公司过去1010年的人力资源见图表所示年的人力资源见图表所示：年年度度12345678910人人数数500480490510520540560

18、550580620 试预测今后第三年、第五年所需的人数。试预测今后第三年、第五年所需的人数。2022/11/126解题解题v年度是变量年度是变量X X，人数是变量，人数是变量Y Yv根据公式根据公式 a=Y/nbX/n b=n（XY）（X）（）（Y）/n（X2）（X）2带入数字计算，得：带入数字计算，得：a46598 b1255则则：Y=46598+1255X 则未来第三年所需的人员数为：则未来第三年所需的人员数为：Y=46598+1255（10+3）62913630（人）（人）同理，得：未来第五年所需人员数为：同理，得：未来第五年所需人员数为：655人。人。2022/11/127比率预测法v

19、这这一一方方法法假假设设企企业业的的人人力力资资源源需需求求量量和和某某一一因素成比例关系。因素成比例关系。第四节：人力资源供给预测第四节：人力资源供给预测vv人力资源供给预测人力资源供给预测内部供给预测内部供给预测内部供给预测内部供给预测外部供给预测外部供给预测外部供给预测外部供给预测v人力资源内部供给预测的方法人力资源内部供给预测的方法人力资源盘点法人力资源盘点法人员替换法人员替换法人力资源人力资源人力资源人力资源“水池水池水池水池”模型模型模型模型马尔科夫模型马尔科夫模型人力资源盘点法v人力资源盘点法是对现有的人力资源数量、质量、结构进行核查，掌握目前拥有的人力资源状况，对短期内人力资源

20、供给作出预测。v人力资源盘点法的步骤 1）设计人事登记表。2）在日常人力资源管理中，做好记录工作。3）定期核查现有的人力资源状况。4）预测未来内部的人力资源供给。2022/11/131人员替换法v利用人员替换图来预测组织内潜在的人力资源利用人员替换图来预测组织内潜在的人力资源供给。供给。v人员替换图作用：记录每位内部员工的当前工人员替换图作用：记录每位内部员工的当前工作绩效、可提升程度的高低和所需要的训练。作绩效、可提升程度的高低和所需要的训练。v人员替换图内容：包括部门、职位、绩效和发人员替换图内容：包括部门、职位、绩效和发展潜力等。展潜力等。v人员替换图的信息要及时更新。人员替换图的信息要

21、及时更新。2022/11/132某部门的人员替换图某部门的人员替换图甲(X)A/0.3B/1丙(Z)D/0X/1乙(Y)C/0.5X/0丁(M)E/0Y/2戊(N)2022/11/133人力资源“水池”模型 v基本思想基本思想：未来的供给量未来的供给量=现有人员数量现有人员数量+流入人员数流入人员数量量-流出人员数量流出人员数量人员流入原因：平行调入、上级职位人员流入原因：平行调入、上级职位降职、下级职位晋升降职、下级职位晋升人员流出原因：向上级职位晋升、向人员流出原因：向上级职位晋升、向下级职位降职、平行调出和离职。下级职位降职、平行调出和离职。2022/11/1342022/11/135马

22、尔科夫模型v基本思想：依据组织过去人力资源流动基本思想：依据组织过去人力资源流动的比例，来预测未来人力资源供给的情的比例，来预测未来人力资源供给的情况。况。v具体方法：具体方法：例题例题2022/11/136例题人员调动的概率人员调动的概率EMSY离职离职高层领导高层领导E0.800.20中层领导中层领导M0.100.700.20高级会计高级会计师师S0.050.800.050.10会计员会计员Y0.150.650.202022/11/137初期人初期人员数量员数量EMSY离职离职高层领高层领导导E40328中层领中层领导导M8085616高级会高级会计师计师S120696612会计员会计员Y

23、1602410432预计供预计供给给4062120110人力资源外部供给的影响因素人力资源外部供给的影响因素v1 1）宏观经济形势）宏观经济形势v2 2）人口状况）人口状况v3 3）劳动力市场的状况）劳动力市场的状况v4 4）政府的政策法）政府的政策法规规 一、人力资源规划的内容一、人力资源规划的内容人力资源总体规划人力资源总体规划人力资源业务规划人力资源业务规划第五节：人力资源规划的制定第五节：人力资源规划的制定表表27 27 人力资源规划的内容人力资源规划的内容 计划类别计划类别目标目标政策政策预算预算总体计划总体计划总目标（绩效、人员总目标（绩效、人员总量和素质、员工满总量和素质、员工满

24、意度）意度）基本政策（扩基本政策（扩大、收缩、保大、收缩、保持稳定）持稳定）总预算：总预算：xxxxxx万元万元 人员配备人员配备计划计划部门编制、人员结构部门编制、人员结构优化、绩效改善优化、绩效改善 人员配备政策、人员配备政策、任职条件任职条件 人员总体规模变人员总体规模变化而引起的费用化而引起的费用变化变化 人员补充人员补充计划计划人员类型、数量、层人员类型、数量、层次对人力资源结构和次对人力资源结构和绩效的改善绩效的改善人员素质标准、人员素质标准、人员来源范围、人员来源范围、起点待遇起点待遇招聘、选拔费用招聘、选拔费用 人员使用人员使用计划计划 后备人员数量保持、后备人员数量保持、适人

25、适位、职务轮换适人适位、职务轮换幅度、改善人员结构、幅度、改善人员结构、提高绩效目标提高绩效目标 人员晋升政策、人员晋升政策、晋升时间、职晋升时间、职位轮换范围和位轮换范围和时间、未提升时间、未提升人员的安置人员的安置 职位变化引起的职位变化引起的工资、福利等支工资、福利等支出的变化出的变化 人员培训人员培训计划计划 人员素质及绩效的改人员素质及绩效的改善、培训类型与数量、善、培训类型与数量、提供新人员、转变员提供新人员、转变员工劳动态度工劳动态度 培训时间的保证、培训时间的保证、培训效果的保证培训效果的保证 教教育育培培训训总总投投入入支支出出、脱脱产产培培训训损失损失绩效考评绩效考评计划计

26、划 增加员工参与、增进增加员工参与、增进绩效、增强组织凝聚绩效、增强组织凝聚力、改善企业文化力、改善企业文化 绩效考评标准和绩效考评标准和方法、沟通机制方法、沟通机制 绩效考评引起的绩效考评引起的支出变化支出变化 薪酬激励薪酬激励计划计划 人才流失减少、士气人才流失减少、士气提高、绩效改进提高、绩效改进 薪酬政策、激励薪酬政策、激励政策、激励重点政策、激励重点 增加的薪酬额预增加的薪酬额预算算 劳动关系劳动关系计划计划 减少投诉和不满、降减少投诉和不满、降低非期望离职率、改低非期望离职率、改进干群关系进干群关系 参加管理、加强参加管理、加强沟通沟通 法律诉讼费和可法律诉讼费和可能的赔偿费能的赔

27、偿费 退休解聘退休解聘计划计划 劳动成本降低、劳动劳动成本降低、劳动生产率提高生产率提高 退休政策、解聘退休政策、解聘程序程序 人员安置费和重人员安置费和重置费置费 人力资源总体计划和人力资人力资源总体计划和人力资源各项子计划之间的平衡源各项子计划之间的平衡v人力资源总体计划是人力资源活动的基础，人力资源规划又通过人力资源的开发、招聘、使用、激励、培训以及绩效评估等各项子计划得到实施。因此，应当平衡好人力资源总体计划与人力资源各项子计划之间的关系。2022/11/143二、人力资源规划的政策和措施二、人力资源规划的政策和措施人力资源供需不平衡的情况人力资源供需不平衡的情况 （一）供给和需求总量

28、平衡，结构不匹配（一）供给和需求总量平衡，结构不匹配 （二）供给大于需求（二）供给大于需求 （三）供给小于需求（三）供给小于需求2022/11/144（一）供给和需求总量平衡，结构不匹配（一）供给和需求总量平衡，结构不匹配1.进行人员内部的重新配置进行人员内部的重新配置2.对人员进行有针对性的专门培训对人员进行有针对性的专门培训3.进行人员的置换进行人员的置换2022/11/145（二）供给大于需求（二）供给大于需求1.1.限制聘用限制聘用2.2.提前退休或鼓励辞职提前退休或鼓励辞职3.3.减少工作时间或工作量减少工作时间或工作量4.4.人才储备人才储备5.5.暂时解聘暂时解聘6.6.裁员裁员

29、2022/11/146减少预期出现的人员过剩的方法 方方 法法 速速 度度员工受伤害的程度员工受伤害的程度1.裁员裁员 快快 高高2.减薪减薪 快快 高高3.降级降级 快快 高高4.工作轮换工作轮换 快快 中等中等5.工作分享工作分享 快快 中等中等6.退休退休 慢慢 低低7.自然减少自然减少 慢慢 低低8.再培训再培训 慢慢 低低2022/11/147(三三)供给小于需求供给小于需求1.1.加班加点加班加点2.2.外包外包3.3.聘用临时工聘用临时工4.4.租赁或借用员工租赁或借用员工5.5.重新设计工作和改进技术重新设计工作和改进技术6.6.培训员工和完善激励计划培训员工和完善激励计划20

30、22/11/148避免预期出现的人员短缺的方法 方方 法法 速速 度度 可回撤程度可回撤程度1.加班加班 快快 高高2.临时雇佣临时雇佣 快快 高高3.外包外包 快快 高高4.再培训后换岗再培训后换岗 慢慢 高高5.减少流动数量减少流动数量 慢慢 中等中等6.外部雇佣新人外部雇佣新人 慢慢 低低7.技术创新技术创新 慢慢 低低2022/11/149表表28 28 人力资源规划范本人力资源规划范本 人力资源规则人力资源规则1 1、规划的时间段、规划的时间段 2 2、规划的目标、规划的目标 3 3、目前情景分析、目前情景分析 4 4、未来情景分析、未来情景分析 5 5、具体内容、具体内容 执行时间

31、执行时间 负责人负责人 检查人检查人 检查日期检查日期 预算预算（1 1）（2 2）（3 3）（4 4）6 6、规划的制定者、规划的制定者 7 7、规划的制定时间、规划的制定时间 三、人力资源规划的制定三、人力资源规划的制定 1 1）规划的时间段）规划的时间段一年或更短时间一年或更短时间三至五年三至五年五年以上十年以下五年以上十年以下短期短期中期中期长期长期表表29 29 不确定性与规划期长度的关系不确定性与规划期长度的关系 短期计划：不确定/不稳定 长期规划：确定/稳定 很多新竞争者社会经济条件迅速变化不稳定的产品/服务需求变动的政治和法律环境企业规模比较小管理水平落后（危机管理）强大的竞争

32、地位社会、政治和技术渐进变化稳定的产品/服务需求强大的管理信息系统管理水平先进 5 5）具体内容）具体内容 （1）具体内容。要表达得十分具体，比如进行招聘时，不要仅写：招聘人员，而要详细写明：公司招聘位人才。（2）执行时间。写明从执行开始和执行结束的具体日期，例如：2003年7月1日至2004年7月1日。（3）负责人。即负责执行该具体项目的人员，例如：人力资源部经理赵丹女士。（4）检查人。即负责检查该项目执行情况的人员，例如：人力资源管理副总裁林峰先生。（5）检查日期。写明具体的检查日期与时间，例如：2004年7月1日上午8点。（6）预算。写明每项内容的具体预算，例如：人民币贰万元整。复习思考题复习思考题1什么是人力资源规划？制定人力资源规划 的必要性和意义是什么？2影响人力资源规划的因素有哪些？3制定人力资源规划的程序是什么？4预测人力资源供给和需求的方法有哪些？5平衡人力资源供求的政策和措施是什么？