人力资源实务人力资源规划.ppt

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1、人力资源管理实务人力人力资源管理实务人力资源规划资源规划手忙脚乱的人力资源经理手忙脚乱的人力资源经理背景：背景：D集团在短短集团在短短5年之内由一家手工作坊发展成为国年之内由一家手工作坊发展成为国内著名的食品制造商，企业最初从来不定什么计划，内著名的食品制造商，企业最初从来不定什么计划，缺人了，就现去人才市场招聘。企业日益正规后，开缺人了，就现去人才市场招聘。企业日益正规后，开始每年年初定计划：收入多少，利润多少，产量多少，始每年年初定计划：收入多少，利润多少，产量多少，员工定编人数多少等等，人数少的可以新招聘，人数员工定编人数多少等等，人数少的可以新招聘，人数超编的就要求减人，一般在年初招聘

2、新员工。可是，超编的就要求减人，一般在年初招聘新员工。可是，因为一年中不时的有人升职、有人平调、有人降职、因为一年中不时的有人升职、有人平调、有人降职、有人辞职，年初又有编制限制不能多招，而且人力资有人辞职，年初又有编制限制不能多招，而且人力资源部也不知道应当多招多少人或者招什么样的人，结源部也不知道应当多招多少人或者招什么样的人，结果人力资源经理一年到头的往人才市场跑。果人力资源经理一年到头的往人才市场跑。问题：问题：近来由于近来由于3名高级技术工人退休，名高级技术工人退休，2名跳槽，生产名跳槽，生产线立即瘫痪，集团总经理召开紧急会议，命令人力资源线立即瘫痪，集团总经理召开紧急会议，命令人力

3、资源经理经理3天之内招到合适的人员顶替空缺，恢复生产。人天之内招到合适的人员顶替空缺，恢复生产。人力资源经理两个晚上没睡觉，频繁奔走于全国各地人才力资源经理两个晚上没睡觉，频繁奔走于全国各地人才市场和面试现场之间，最后勉强招到市场和面试现场之间，最后勉强招到2名已经退休的高名已经退休的高级技术工人，使生产线重新开始了运转。人力资源经理级技术工人，使生产线重新开始了运转。人力资源经理刚刚喘口气，地区经理又打电话给他说自己的公司已经刚刚喘口气，地区经理又打电话给他说自己的公司已经超编了，不能接收前几天分过去的超编了，不能接收前几天分过去的5名大学生，人力资名大学生，人力资源经理不由怒气冲冲地说：源

4、经理不由怒气冲冲地说：“是你自己说缺人，我才招是你自己说缺人，我才招来的，现在你又不要了来的，现在你又不要了!”地区经理说：地区经理说：“是啊，我两个是啊，我两个月前缺人，你现在才给我，现在早就不缺了。月前缺人，你现在才给我，现在早就不缺了。”人力资人力资源经理分辩道：源经理分辩道：“招人也是需要时间的，我又不是孙悟招人也是需要时间的，我又不是孙悟空，你一说缺人，我就变出一个给你空，你一说缺人，我就变出一个给你?”案例：案例：HRMHRM如何满足企业经营活动的变化如何满足企业经营活动的变化 某公司是一家通讯设备生产厂。在一次例行的周末经理会议某公司是一家通讯设备生产厂。在一次例行的周末经理会议

5、上，销售经理说：上，销售经理说：“我有一个好消息，我们得到一个大订单，但我有一个好消息，我们得到一个大订单，但是我们必须在一年内完成，而不是两年完成。我告诉客户我们能是我们必须在一年内完成，而不是两年完成。我告诉客户我们能够做到。够做到。”此时，人力资源部经理提出一个现实的问题：此时，人力资源部经理提出一个现实的问题：“据我所知，据我所知，我们现有人员根本无法在客户要求的期限内生产出符合他们要求我们现有人员根本无法在客户要求的期限内生产出符合他们要求的产品。我们需要逐步地对我们现有工人进行培训，同时还需要的产品。我们需要逐步地对我们现有工人进行培训，同时还需要到社会上招聘一些具有这种产品生产经

6、验的工人。我认为我们应到社会上招聘一些具有这种产品生产经验的工人。我认为我们应该对这一项目再进行一些详细分析。如果我们必须在一年内而不该对这一项目再进行一些详细分析。如果我们必须在一年内而不是两年完成这一项目。我们的人力资源成本将大幅度增加，项目是两年完成这一项目。我们的人力资源成本将大幅度增加，项目的成本也将增加。的成本也将增加。”销售经理销售经理签订一个签订一个大的订单大的订单收收益益HR经理经理人员配人员配置不足置不足招聘招聘培训培训人力成本人力成本的提高的提高一年内完成一年内完成案例：案例：HRM如何满足企业经营活动的变化如何满足企业经营活动的变化案例：案例：HRMHRM如何满足企业经

7、营活动的变化如何满足企业经营活动的变化思考：思考：1.1.不及时协调组织人力资源平衡将产生何种影响？不及时协调组织人力资源平衡将产生何种影响？2.2.组织随时都能从市场上招聘到自己所需要的各种人员吗组织随时都能从市场上招聘到自己所需要的各种人员吗？为什么？何种类型的人员难以找到？为什么？何种类型的人员难以找到？3.3.组织的人力资源队伍总是稳定的吗？何种原因会影响组组织的人力资源队伍总是稳定的吗？何种原因会影响组织人力资源的稳定？织人力资源的稳定？4.4.当出现人手不足时，招聘是唯一解决的办法吗？如果人当出现人手不足时，招聘是唯一解决的办法吗？如果人员过剩，企业将如何解决？员过剩，企业将如何解

8、决？5.5.假设你是该公司的人力资源部经理，假设你是该公司的人力资源部经理，当谈到制定公司当谈到制定公司人力资源规划的时候，你考虑的是什么？人力资源规划的时候，你考虑的是什么？西南航空公司：重点在起飞，而不是解雇要想有效的利用劳动力市场获得竞争优势，必须注意：1.企业必须对自己现有的人力资源状况有一个清楚的认识。（HR的优势和劣势）2.企业必须认识到未来的方向（目前与未来的HR）学习目标了解人力资源规划的含义理解人力资源规划的作用掌握人力资源规划的程序掌握人力资源供需预测的方法理解人力资源供需的平衡重点人力资源规划的内容人力资源供需预测方法人力资源供需的平衡难点人力资源供需预测的方法4.1 H

9、RP4.1 HRP概述概述4.3 HR4.3 HR费用的预费用的预算和审核算和审核4.1.1 HRP的含义4.1.2 HRP的内容 4.2 HR4.2 HR供求预供求预 测及其平衡测及其平衡4.1.3 HRP的作用4.1.4 HRP的程序一个含义一个程序三种不平衡状态两类方法4.1人力资源规划概述一、人力资源规划的含义二、人力资源规划的内容三、人力资源规划的分类四、人力资源规划的作用五、人力资源规划与人力资源管理其他职能的关系六、人力资源规划的程序人力资源规划是根据人力资源规划是根据企业的战略目标和企业的战略目标和发展规划发展规划，结合组织内外的环境变化对企业，结合组织内外的环境变化对企业在某

10、个时期内的在某个时期内的人员供给和人员需求人员供给和人员需求进行预进行预测，并根据预测的结果采取相应的措施来平测，并根据预测的结果采取相应的措施来平衡人力资源的供需，为企业的发展提供衡人力资源的供需，为企业的发展提供合质合质合量合量的人力资源保证。的人力资源保证。4.1.1 HRP4.1.1 HRP的含义的含义1 1HRPHRP需充分考虑组织应内外环境变化的需要。需充分考虑组织应内外环境变化的需要。2 2组织应制定必要的人力资源政策和措施，以组织应制定必要的人力资源政策和措施，以保证满足保证满足HRHR需求。需求。3 3HRPHRP要服从和服务于组织战略规划。要服从和服务于组织战略规划。4 4

11、HRPHRP需综合平衡组织和员工利益。需综合平衡组织和员工利益。4.1.1 HRP4.1.1 HRP的含义的含义从四个方面把握从四个方面把握HRPHRP含义：含义：公司战略与人力资源战略目标的协同公司战略与人力资源战略目标的协同愿景愿景2004-20062004-2006市场化市场化2007-20092007-2009集团化集团化2010-20132010-2013国际化国际化公司公司战略战略用十年时间用十年时间打造中国某打造中国某行业一流企行业一流企业业中国某行业中国某行业强势企业强势企业8 8亿亿元元中国某行业中国某行业一流企业一流企业1212亿元亿元中国某行业中国某行业一流企业一流企业2

12、020亿元亿元人力人力资源资源规划规划成为某行业成为某行业人才最向往人才最向往的发展舞台的发展舞台建立完善的建立完善的人力资源体人力资源体系，初步形系，初步形成特色人力成特色人力资源体系资源体系以企业文化以企业文化为支撑，人为支撑，人力资源重点力资源重点在于激励方在于激励方式、晋升渠式、晋升渠道的建设道的建设逐步培养适逐步培养适合国际化的合国际化的各种专业人各种专业人才，特别是才，特别是有跨文化管有跨文化管理能力的管理能力的管理人才理人才通过人力资源规划要解决以下问题：（1）企业在某一特定时期内对人力资源的需求是）企业在某一特定时期内对人力资源的需求是什么。什么。（2）企业在相应的时期内能够得

13、到多少人力资源）企业在相应的时期内能够得到多少人力资源的供给，这些供给必须与需求的层次和类别相对的供给，这些供给必须与需求的层次和类别相对应。应。（3）在这段时期内，企业人力资源供给和需求比）在这段时期内，企业人力资源供给和需求比较的结果是什么，企业应当通过什么方式来达到较的结果是什么，企业应当通过什么方式来达到人力资源供需的平衡。人力资源供需的平衡。人力资源规划的战略性决定1.预警式或反应式规划预警式的人力资预警式的人力资源规划即仔细预源规划即仔细预测未来的人力需测未来的人力需要，有系统的满要，有系统的满足这一需要足这一需要反应式的人反应式的人力资源规划力资源规划是有需要时是有需要时才能做出

14、反才能做出反应应2.狭窄的或广泛的规划狭窄狭窄广泛广泛招聘招聘甄选甄选培训和培训和发展发展招聘招聘甄选甄选招聘招聘甄选甄选培训和发培训和发展展绩效评估绩效评估薪酬薪酬招聘招聘甄选甄选培训和发培训和发展展绩效评估绩效评估薪酬薪酬人力资源人力资源信息系统信息系统3.非正式或正式的规划正式的规划则有文件或数据作支持正式的规划则有文件或数据作支持非正式的规划是由非正式的规划是由管理者脑里或口头上做构思管理者脑里或口头上做构思4.1.2 HRP4.1.2 HRP的内容的内容人人力力资资源源规规划划总体规划总体规划业务规划业务规划4.1.2HRP4.1.2HRP的内容的内容人力人力资源资源规划规划总体总体

15、规划规划业务业务规划规划配备配备计划计划使用使用计划计划补充补充计划计划培训生培训生涯计划涯计划绩效与薪绩效与薪酬计酬计划划劳动关劳动关系计划系计划人力资人力资源预算源预算退休解退休解聘计划聘计划两个层次4.1.2 HRP4.1.2 HRP的内容的内容一一、人力资源总体规划（战略和战术层面）、人力资源总体规划（战略和战术层面）对计划期内人力资源规划结果的总体对计划期内人力资源规划结果的总体描述，描述，包括包括预测的需求和供给分别是多少，做出预测的需求和供给分别是多少，做出这些预测的依据是什么，供给和需求的比较结果这些预测的依据是什么，供给和需求的比较结果是什么，企业平衡供需的指导原则和总体政策

16、是是什么，企业平衡供需的指导原则和总体政策是什么等。什么等。案例：华为的人力资源规划华为创业之始仅有10多人，逐步增加到100多人，90年代中期以后，在确定了“华为将长期专注于通信网络从核心层到接人层整体解决方案的研究开发，同时以标准的中间件形式向用户提供开放的业务平台，并关注宽带化、分组化、个人化的网络发展方向”的战略发展方向之后，华为进行了人力资源的规划，开始了大规模的人才引进和储备。1998-2000年，平均每年员工增长人数在3000-4000左右，居国内首位。以1998年为例，中国科技大学1998年毕业研究生除继续在国内外求学的，共有400人左右找工作，其中近90人到了华为公司，而华中

17、理了大学则有近200人到了华为。到2001年华为已有员工15000余人，其中85%具有本科以上学历，45%具有硕士、博士和博士后学历，员工平均年龄27岁。到2008年，华为全球员工共计87500名，从人员结构看：研发人员37432人（42.78%），市场人员25943（29.65%），管理人员6020（6.88%）生产人员18104（20.69%）（资料来源：2009年1月18日发布，华为2008年度总结人力资源报告）4.1.2 HRP4.1.2 HRP的内容的内容二、人力资源业务规划（业务层面）二、人力资源业务规划（业务层面）是总体规划的展开和具体化，每一项是总体规划的展开和具体化，每一项业

18、务计划都由目标、任务、政策、步骤及预算等业务计划都由目标、任务、政策、步骤及预算等部分构成。这些业务计划实施的结果应能保证人部分构成。这些业务计划实施的结果应能保证人力资源总体规划目标的实现。力资源总体规划目标的实现。规划名称规划名称目标目标政策政策预算预算补充计划补充计划类型、数量、类型、数量、层次对人员素层次对人员素质结构的改善质结构的改善人员的资格标准人员的资格标准人员的来源范围人员的来源范围人员的起点待遇人员的起点待遇招聘选拔费招聘选拔费用用配置计划配置计划部门编制部门编制HRHR结构优化结构优化职位匹配职位匹配职位轮换职位轮换任职条件任职条件职位轮换范围和时职位轮换范围和时间间按使用

19、规模、按使用规模、类别和人员类别和人员状况决定薪状况决定薪酬预算酬预算接替和提升接替和提升计划计划后备人员数量后备人员数量保持、人员结保持、人员结构的改善构的改善选拔标准选拔标准提升比例提升比例未提升人员的安置未提升人员的安置职位变动引职位变动引起的工资变起的工资变动动4.1.2 HRP4.1.2 HRP的内容的内容人力资源业务规划的内容人力资源业务规划的内容规划名称规划名称目标目标政策政策预算预算培训开发培训开发计划计划培训的数量和类型培训的数量和类型提供内部的供给提供内部的供给提高工作效率提高工作效率培训计划安排、培训计划安排、培训时间和效培训时间和效果保证果保证培训开发总成培训开发总成本

20、本工资激励工资激励计划计划劳动供给增加劳动供给增加士气提高士气提高绩效改善绩效改善工资政策工资政策激励政策激励政策激励方式激励方式增加工资增加工资奖金的数额奖金的数额劳动关系劳动关系计划计划降低非期望离职率降低非期望离职率减少投诉和不满减少投诉和不满提高工作效率提高工作效率员工参与员工参与加强沟通加强沟通法律诉讼费法律诉讼费退休解聘退休解聘计划计划劳动力成本降低劳动力成本降低生产效率提高生产效率提高退休政策退休政策解聘程序解聘程序安置费安置费人员重置费人员重置费4.1.2 HRP4.1.2 HRP的内容的内容人力资源业务规划的内容（续）人力资源业务规划的内容（续）案例：AT&T的人才储备 近年

21、来，近年来，AT&TAT&T公司和许多跨国公司一样，在人力资源规划方公司和许多跨国公司一样，在人力资源规划方面，极其重视对所需人员，尤其高管人员的能力要求。公司需要面，极其重视对所需人员，尤其高管人员的能力要求。公司需要一种一种“新类型新类型”的经理，这些人对于公司的新产品和服务有丰富的经理，这些人对于公司的新产品和服务有丰富的知识，有能力对收购与合并进行管理，并有能力在不确定的环的知识，有能力对收购与合并进行管理，并有能力在不确定的环境中有效地行使其职能。境中有效地行使其职能。AT&TAT&T重新进行了详细的人力资源规划，并重点对高层管理者重新进行了详细的人力资源规划，并重点对高层管理者的素

22、质和技能进行了描述，借助开发和实行一套职业生涯管理系的素质和技能进行了描述，借助开发和实行一套职业生涯管理系统来解决了高层管理者配备的管理问题。这一系统有两方面的目统来解决了高层管理者配备的管理问题。这一系统有两方面的目的：第一，确认公司的新的全球商业计划所要求的管理技能；第的：第一，确认公司的新的全球商业计划所要求的管理技能；第二，追踪所有有志于高层管理职位的现有经理的技能水平。这样二，追踪所有有志于高层管理职位的现有经理的技能水平。这样一个系统将允许一个系统将允许AT&TAT&T能在出现空缺时去能在出现空缺时去“推荐推荐”并最终选择就任并最终选择就任人选。人选。系统中储存了有关系统中储存了

23、有关AT&TAT&T的人员和职位的大量的信息。例如，的人员和职位的大量的信息。例如，“人员档案人员档案”包括了有关每一个经理的信息，如工作历史、教育包括了有关每一个经理的信息，如工作历史、教育程度、优点和缺点、领导开发需要、开发计划、培训程度、优点和缺点、领导开发需要、开发计划、培训(参加过的和参加过的和计划参加的计划参加的)和特殊技能和特殊技能(例如，对外语的精通程度例如，对外语的精通程度)。对于每个作。对于每个作为目标的高层管理职位，为目标的高层管理职位，“职位什案职位什案”都列出了如职位头衔、就都列出了如职位头衔、就任地点、技能要求任地点、技能要求(现在的和将来的现在的和将来的)以及这一

24、职位的可能的继任以及这一职位的可能的继任者。者。AT&T AT&T借助人力资源规划保持了其组织的高层领导借助人力资源规划保持了其组织的高层领导的连续性，具体地说，就是描述定义对于不同的高级的连续性，具体地说，就是描述定义对于不同的高级职位所需的领导技能，了解有资格升至某个确定职位职位所需的领导技能，了解有资格升至某个确定职位的雇员，对每个候选人进行充分的培训开发。的雇员，对每个候选人进行充分的培训开发。通过这些做法，公司掌握了一个在高层管理职位通过这些做法，公司掌握了一个在高层管理职位出现空缺时可以从中进行挑选的全世界的合格内部候出现空缺时可以从中进行挑选的全世界的合格内部候选人的后备库。而且

25、，规划具有相当的灵活性，允许选人的后备库。而且，规划具有相当的灵活性，允许公司对突然的变化需要作出快速反应。例如，当巴黎公司对突然的变化需要作出快速反应。例如，当巴黎的高层管理职位由于合并而突然出现悬而未决的情况的高层管理职位由于合并而突然出现悬而未决的情况时，这一系统会迅速地确定时，这一系统会迅速地确定个能流畅地使用法语的个能流畅地使用法语的合格候选人。合格候选人。分析目前人力资源分析目前人力资源状况，清楚目前人状况，清楚目前人员存量的优势和劣员存量的优势和劣势势制定未来发展规划，制定未来发展规划，考察当前人力状况与考察当前人力状况与未来需求的人力状况未来需求的人力状况之间的关系之间的关系如

26、果存在如果存在差距，则差距，则制定一个制定一个有效的计有效的计划来弥补划来弥补这种差距这种差距短短缺缺过过剩剩招聘招聘配置配置培训培训裁员裁员配置配置人力资源规划人力资源规划通过定岗定编通过定岗定编来实现来实现4.1.2 HRP4.1.2 HRP的内容的内容HRPHRP的出发点是制定人力差距补足计划的出发点是制定人力差距补足计划人力资源规划的类型按其用途及时间幅度分类战略性的长期规划（5年或5年以上）:在战略规划层次上，人力资源规划涉及：组织外部因素分析，预计未来组织总需求中对人力资源的需求，估计远期的组织内部人力资源数量，调整人力资源规划。重点在分析问题策略性的中期规划（2年5年）:制订具体

27、的行动方案作业性的短期计划（1年2年）:一系列的具体操作实务，要求任务具体明确，措施落实。？企业计划对人力资源计划的影响企业计划对人力资源计划的影响制定战略计划制定战略计划 （长期（长期）企业的宗旨环境实力和约束目标战略制定经营计划制定经营计划（中长期（中长期）计划方案所需的资源组织策略开发新项目编制预算编制预算（年度）（年度）预算工作目标项目计划与安排对结果的监控分析问题：分析问题：企业要求外部因素内部供给分析预测需求：预测需求：雇员数量雇员结构（定性）组织和工作设计可供人力资源制定行动方案：制定行动方案：人员编制招聘提升和调配组织变动培训与发展工资与福利劳动关系企企业业计计划划过过程程人人

28、力力资资源源规规划划过过程程人人力力资资源源规规划划确保组织发展对确保组织发展对人力资源的需求人力资源的需求有利于调动员工有利于调动员工的积极性和创造性的积极性和创造性有利于人力资源有利于人力资源管理活动的有序化管理活动的有序化战略的核心竞争力战略的核心竞争力组织组织战略战略目标目标和发展和发展规划规划的制定的制定和实施和实施有利于更好的有利于更好的控制人工成本控制人工成本竞争力竞争力竞争力竞争力4.1.3 HRP4.1.3 HRP的作用的作用4.1.3 HRP4.1.3 HRP的作用的作用 人力资源规划是人力资源规划是组织的战组织的战略目标略目标在人力资源在人力资源供需供需（数（数量与质量）

29、方面的量与质量）方面的分解分解，是，是为了确保为了确保组织目标的实现而组织目标的实现而制定的制定的一种辅助性规划一种辅助性规划，它，它与组织的其他方面的规划如与组织的其他方面的规划如组织的营销计划、生产计划、组织的营销计划、生产计划、财务计划等财务计划等共同构成共同构成组织目组织目标的标的支撑体系。支撑体系。人力规划营销规划生产规划财务规划组织战略目标组织的总体计划职位分析我们需要什么样的人来做这项工作组织内有谁可以胜任这项工作两者相互匹配吗如不匹配，我们 需要什么样的人，如何招募他们工作绩效评价公司资料库培训雇员与管理人员开发各种人力资源功能如何影响人力资源规划各种人力资源功能如何影响人力资

30、源规划对薪资和福利计划有何种影响案例研究：案例研究：“增加还是不增加？增加还是不增加？”在飞翔印刷厂的人力资源办公室里，二车间的王主任正在和人力资源部的张经理正在谈论着什么，就听见王主任说：“张经理，我需要增加一名排字工人，你却要我为此提供依据，这是什么意思？我们车间原来有10名工人，其中有一名刚刚辞职了，所以我现在就需要一个人来顶替他。我在这里已经工作了13年的时间，这个部门一直都是10个人，以前这个部门需要10个人，当然现在一定需要10个人”。请同学们想一想，张经理该如何回答王主任呢？是增加还是不增加呢？4.1.4 HRP4.1.4 HRP的程序的程序收集分析相关信息资料收集分析相关信息资

31、料人力资源需求预测人力资源需求预测人力资源供给预测人力资源供给预测确定人员净需求确定人员净需求确定确定HRPHRP总体目标及政策总体目标及政策制定具体的业务计划制定具体的业务计划执行各项人力资源计划执行各项人力资源计划监控、评估和反馈计划监控、评估和反馈计划组织战略规划组织战略规划平平衡衡内部因素内部因素1.企业战略的变化企业战略的变化2.组织结构的变化组织结构的变化3.职务说明书职务说明书4.企业现有企业现有HR的状况的状况5.最高领导层的理念最高领导层的理念外部因素外部因素1.1.宏观经济环境信息宏观经济环境信息如：社会、法律、政治、经如：社会、法律、政治、经济、文化等济、文化等2.2.劳

32、动力市场的变化劳动力市场的变化3.3.政府相关政策变化政府相关政策变化4.4.行业发展状况变化行业发展状况变化5.5.科技和教育的发展科技和教育的发展4.1.4 HRP4.1.4 HRP的程序的程序收集分析相关信息资料收集分析相关信息资料人力资源需求预测人力资源需求预测人力资源供给预测人力资源供给预测确定人员净需求确定人员净需求确定确定HRPHRP总体目标及政策总体目标及政策制定具体的业务计划制定具体的业务计划执行各项人力资源计划执行各项人力资源计划监控、评估和反馈计划监控、评估和反馈计划组织战略规划组织战略规划平平衡衡短期和长期短期和长期全部和各岗位需求全部和各岗位需求4.1.4 HRP4.

33、1.4 HRP的程序的程序收集分析相关信息资料收集分析相关信息资料人力资源需求预测人力资源需求预测人力资源供给预测人力资源供给预测确定人员净需求确定人员净需求确定确定HRPHRP总体目标及政策总体目标及政策制定具体的业务计划制定具体的业务计划执行各项人力资源计划执行各项人力资源计划监控、评估和反馈计划监控、评估和反馈计划组织战略规划组织战略规划平平衡衡内部人员拥有量预测内部人员拥有量预测外部供给量外部供给量预测预测4.1.4 HRP4.1.4 HRP的程序的程序收集分析相关信息资料收集分析相关信息资料人力资源需求预测人力资源需求预测人力资源供给预测人力资源供给预测确定人员净需求确定人员净需求确

34、定确定HRPHRP总体目标及政策总体目标及政策制定具体的业务计划制定具体的业务计划执行各项人力资源计划执行各项人力资源计划监控、评估和反馈计划监控、评估和反馈计划组织战略规划组织战略规划平平衡衡净需求净需求0招聘员工招聘员工培训员工培训员工净需求净需求0 0精简员工精简员工调配员工调配员工4.1.4 HRP4.1.4 HRP的程序的程序收集分析相关信息资料收集分析相关信息资料人力资源需求预测人力资源需求预测人力资源供给预测人力资源供给预测确定人员净需求确定人员净需求确定确定HRPHRP总体目标及政策总体目标及政策制定具体的业务计划制定具体的业务计划执行各项人力资源计划执行各项人力资源计划监控、

35、评估和反馈计划监控、评估和反馈计划组织战略规划组织战略规划平平衡衡影响因素：影响因素：1.组织环境组织环境2.组织战略组织战略3.组织结构组织结构4.员工行为员工行为4.1.4 HRP4.1.4 HRP的程序的程序收集分析相关信息资料收集分析相关信息资料人力资源需求预测人力资源需求预测人力资源供给预测人力资源供给预测确定人员净需求确定人员净需求确定确定HRPHRP总体目标及政策总体目标及政策制定具体的业务计划制定具体的业务计划执行各项人力资源计划执行各项人力资源计划监控、评估和反馈计划监控、评估和反馈计划组织战略规划组织战略规划平平衡衡1.补充计划补充计划2.配备计划配备计划3.接替提升计划接

36、替提升计划4.培训开发计划培训开发计划5.工资激励计划工资激励计划6.劳动关系计划劳动关系计划7.退休解聘计划退休解聘计划4.1.4 HRP4.1.4 HRP的程序的程序收集分析相关信息资料收集分析相关信息资料人力资源需求预测人力资源需求预测人力资源供给预测人力资源供给预测确定人员净需求确定人员净需求确定确定HRPHRP总体目标及政策总体目标及政策制定具体的业务计划制定具体的业务计划执行各项人力资源计划执行各项人力资源计划监控、评估和反馈计划监控、评估和反馈计划组织战略规划组织战略规划平平衡衡具体措施具有指具体措施具有指导性、原则性、导性、原则性、可操作性可操作性确保确保HRP的适用的适用性和

37、有效性性和有效性 某部门人力资源需求评估表某部门人力资源需求评估表第一年第一年第二年第二年第三年第三年第四年第四年第五年第五年需需求求1、年初人力资源需求、年初人力资源需求 量量2、预测年内需求之增、预测年内需求之增 加加3、年末总需求、年末总需求120 20140140140140-20120120120120120内内部部供供给给4、年初拥有人数、年初拥有人数5、招聘人数、招聘人数6、人员损耗、人员损耗 其中：退休其中：退休 调出或升迁调出或升迁 辞职辞职 辞职或其他辞职或其他7、年底拥有人数、年底拥有人数120 5 20 3 15 2 10514052761741181402841861

38、1212019115310112017314103净净需需求求8、不足或有余不足或有余9、新进人员损耗总计新进人员损耗总计10、该年人力资源需求、该年人力资源需求 3 38628210423320第第4 4章章 人力资源规划人力资源规划4.1 HRP4.1 HRP概述概述4.2 HR4.2 HR供求预测及其平衡供求预测及其平衡4.2.1 HR4.2.1 HR需求预测需求预测4.2.2 HR4.2.2 HR供给预测供给预测4.2.3 HR4.2.3 HR供给和需求的平衡分析供给和需求的平衡分析4.3 HR4.3 HR费用的预算费用的预算和审核和审核4.2.1HR需求预测需求预测对人力资源需求的结

39、构、质量和数量进行预测。主要任务是分析组织需要什么样的人以及需要多少人。一一、HRHR需求预测（需求预测（Demand ForecastingDemand Forecasting）：）：4.2.1 HR4.2.1 HR需求预测需求预测二二、HRHR需求预测的影响因素需求预测的影响因素组织的发展战略和经营规划组织的发展战略和经营规划1生产技术和管理水平的变化生产技术和管理水平的变化2企业的产品或服务的社会需要企业的产品或服务的社会需要3组织现有的人力资源状况组织现有的人力资源状况4组织拥有的财务资源对组织拥有的财务资源对HRHR需求的约束需求的约束5外部环境对组织的影响外部环境对组织的影响64.

40、2.1 HR4.2.1 HR需求预测需求预测三三、HRHR需求预测的方法需求预测的方法定性预测方法定性预测方法经验判断法经验判断法德尔菲法德尔菲法定量预测方法定量预测方法转化比率法转化比率法劳动定额法劳动定额法趋势预测法趋势预测法计算机模拟法计算机模拟法 这是一种较为简单、常用的方法，由有经验的专家或管这是一种较为简单、常用的方法，由有经验的专家或管理人员凭借自己以往的工作经验进行直觉判断预测，对未理人员凭借自己以往的工作经验进行直觉判断预测，对未来所需要的人力资源做出估计。其准确度取决于预测者的来所需要的人力资源做出估计。其准确度取决于预测者的个人经验和判断力。个人经验和判断力。适应于规模较

41、小或者经营环境稳定、人员流动不适应于规模较小或者经营环境稳定、人员流动不大的企业大的企业（一）经验判断法三、三、HRHR需求的预测方法需求的预测方法存在弊端：存在弊端：预测的准确性受到管理者个人经验和能力高低的影响。预测的准确性受到管理者个人经验和能力高低的影响。（二）德尔菲法（二）德尔菲法（Delphi technique）邀请在某一领域的专家或有经验的管理者邀请在某一领域的专家或有经验的管理者对某一问题进行预测并最终达成一致意见的结构化对某一问题进行预测并最终达成一致意见的结构化的方法的方法 。(美国兰德公司，美国兰德公司，2020世纪世纪4040年代）年代）专家专家背靠背靠 背提背提出影

42、出影 响响HRHR供应供应 和需和需求的求的因素因素 专家专家估计估计 组组织对织对HRHR需求需求 统计各统计各专专 家的家的数据，数据，并反馈并反馈结结 果给果给各专家各专家专家专家修修改各改各自自的估的估计计重复重复此过此过程程,直至直至达成达成一致一致德尔菲法的基本特点德尔菲法的基本特点专家参与。专家参与。匿名进行。匿名进行。多次反馈。多次反馈。采用统计方法。采用统计方法。如果书刊经销商采用德尔菲法对某一专著销售量进行预测。该经销商首先选择若干书店经理、书评家、读者、编审、销售代表和海外公司经理组成专家小组。将该专著和一些相应的背景材料发给各位专家，要求大家给出专著最低销售量、最可能销

43、售量和最高销售量三个数字，同时说明自己作出判断的主要理由。将专家们的意见收集起来，归纳整理后返回给各位专家，然后要求专家们参考他人的意见对自己的预测重新考虑。从表1中我们可以看出，专家们完成第一次预测并得到第一次预测的汇总结果以后，除了书店经理B外，其他专家在第二次预测中都做了不同程度的修正。重复进行，在第三次预测中，大多数专家又一次修改了自己的看法。第四次预测时，所有专家都不再修改自己的意见（表中没有列出）。因此，专家意见收集过程在第四次以后停止，最终结果为最低销售量26万册，最高销售量60万册，最可能销售量46万册。优点：优点：能够有效地避免人际关系、群体压力等能够有效地避免人际关系、群体

44、压力等同时解决了很难把一大批专家在同一时间集中同时解决了很难把一大批专家在同一时间集中在一起的问题在一起的问题常用于短期（一年内）预测问题常用于短期（一年内）预测问题德尔罪法作为一种主观、定性的方法，不仅可以用于预测领域，而且可以广泛应用于各种评价指标体系的建立和具体指标的确定过程。（三）转化比率法（三）转化比率法 企业中员工的需求量和企业中的一些数据企业中员工的需求量和企业中的一些数据存在一定的比率关系，通过这种比率关系进行预测存在一定的比率关系，通过这种比率关系进行预测方法称为转换比率法。方法称为转换比率法。方法基础：生产效率方法基础：生产效率 方法方法:未来的业务量未来的业务量 人力资源

45、的需求量人力资源的需求量生产效率生产效率例题：某炼油厂根据过去例题：某炼油厂根据过去的经验，每增加的经验，每增加10001000吨吨的炼油量，需增加的炼油量，需增加1515人，人，预计一年后炼油量增加预计一年后炼油量增加1000010000吨，那么需要增加吨，那么需要增加多少员工呢？若公司管多少员工呢？若公司管理人员、生产人员、服理人员、生产人员、服务人员的比例为务人员的比例为1 1：3 3：1 1，则各人员分别是多少，则各人员分别是多少？答案：答案：共增加共增加150150人人管理人员管理人员3030人人生产人员生产人员9090人人服务人员服务人员3030人人练练 习习 题题某企业去年的营业

46、额为某企业去年的营业额为50005000万，完成该营销任务的营万，完成该营销任务的营销人员共销人员共100100人。人。问题一：若预期今年该企业的营业额为问题一：若预期今年该企业的营业额为60006000万，则该万，则该企业需要增加多少营销人员？企业需要增加多少营销人员？问题二：若企业中营销人员和管理人员的比例为问题二：若企业中营销人员和管理人员的比例为1010：1 1，则今年需要多少管理人员？，则今年需要多少管理人员？答案：答案：需增加需增加2020个营销人员个营销人员 共需要共需要1212个管理人员个管理人员某企业计划扩大生产规模，已知条件如下：该企业在过去十年中机床操作人员、机床维修人员

47、、基层管理人员的人数比例一直是：60：10：7；该企业明年计划补充新机床操作人员600人；该企业生产效率不变；该企业组织结构不变；明年该企业将有30名机床维修人员离职；明年该企业将有8名 基层管理人员离职，10名基层管理人员获得晋升；明年该企业所需要的机床维修人员均由外部补充。请问这家企业明年至少应招收多少名机床维修人员和管理人员？1）生产效率不变，组织结构不变，说明该企业的机床操作人员、机床维修人员和基层管理人员的人数构成不变，还是60：10：72）由扩大生产规模引起的需要补充的机床维修人员数=600*10/60=100人明年该企业需要补充的总的机床维修人数=100+30=1303）由扩大生

48、产规模引起的需要补充的基层管理人员数=600*7/60=70人明年该企业需要补充的总的基层管理人员数=70+10+8=88如果考虑到劳动如果考虑到劳动生产率的变化生产率的变化对员工需求量的影响，可以使对员工需求量的影响，可以使用下面的员工总量需求预测方法，其计算公式为用下面的员工总量需求预测方法，其计算公式为：目前业务量+计划期业务量增长量计划期末所需员工数量计划期末所需员工数量=目前人均业务量（1+生产率增长率）某洗衣机生产公司在2010年的年产量为10000台，基层生产员工为200人，在2011年计划增产5000台，估计生产率的增长率为0.2，假设该公司福利良好，基层生产人员不流失，那么在

49、2009年该公司至少招聘多少名基层生产人员？根据公司目前业务量+计划期业务量增长量计划期末所需员工数量计划期末所需员工数量=目前人均业务量（1+生产率增长率）目前人均业务量目前人均业务量=10000/200=50计划期末所需要员工数量计划期末所需要员工数量=10000+5000/10000+5000/5050(1+0.2)(1+0.2)=250=25009年所需要招聘的基层工人年所需要招聘的基层工人=250-200=50（四）趋势预测法（四）趋势预测法 根据企业过去几年的人员数量根据企业过去几年的人员数量、业务量，业务量，分析它们在未来的变化趋势并按此来预测企业在未分析它们在未来的变化趋势并按

50、此来预测企业在未来一段时期的人力资源需求量。来一段时期的人力资源需求量。式中：式中：YY计划期内所需人员数量计划期内所需人员数量 X X人员数量或单位产品产量人员数量或单位产品产量 a a、bb根据过去资料推算的未知数根据过去资料推算的未知数计算公式：计算公式：（五）劳动定额法（五）劳动定额法劳动定额是对劳动者在单位时间内应完成的工作量的规定。公式：N=W/q（1+R）N-人力资源需要量W-企业计划期任务总量q-企业定额标准R-计划期劳动生产率变动系数（六）计算机模拟法（六）计算机模拟法 是各种是各种HRHR需求预测技术中最复杂同时也是需求预测技术中最复杂同时也是最精确地一种方法，能综合考虑各