企业绩效考核课程.ppt

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1、企业绩效考核课程企业绩效考核课程第一部分：人力资源管理当前任务2一、企业组织设计成为企业人力资源一、企业组织设计成为企业人力资源开发与管理的重要工作开发与管理的重要工作n对企业业务流程的再造是企业降低经营成本的内部核心因素，废除没有效益的管理；n新部门、新职位、新岗位都要求企业人力资源开发部门作出恰当的工作分析；n提出人员需求的规格，为企业后续人员管理创造条件。根据企业业务流程改进，及时调配人力资源是企业最重要的人力资源开发工作！3附：当代企业盈利模式当代当代企业企业盈利盈利模式模式开源节流新产品利润空间产业链上游收益产业链下游收益能源与原材料生产基础设施固定成本可变成本人工成本流程成本4二、

2、组织学习与学习型组织二、组织学习与学习型组织n学习成为企业生存的先决条件；n建立学习型组织，达到员工素质的均衡性；n员工要学习“有用的知识”；n企业的知识管理与培养知识员工。这块看板上都是员工最需要的核心知识，大家赶快来看！5三、管理知识员工成为趋势三、管理知识员工成为趋势n谁具备有用的知识和特殊技能我就管理和开发谁；n管理知识员工关键在与：n这些人的工作态度忠诚度；n管理这些人互相间工作关系；n开发新的工作流程符合理想的工作关系；n把这些人组成企业团队。6四、构建员工的职业阶梯是重点任务四、构建员工的职业阶梯是重点任务n改变职业阶梯只为企业管理职位设计的倾向；n不必要所有的人都走管理岗位；n

3、建立与管理岗位一样重要的“平行职业阶梯”，并在薪酬制度上给予体现；n按照目前的发展趋势，核心员工才是老板，管理者处在一种支持者的角色；n人力资源管理者的角色是规划者和协调者。我当老板的就是“打碟”的，你们才是上台表演的主角啊！7五、培训是人力资源开发的永恒主题五、培训是人力资源开发的永恒主题n工作的复杂性要求培训；n基础技能的培训；n文化的培训；n计算机技术的培训；n人际沟通方面的培训；n领导技能的培训；n特殊技能的培训；n培训！培训！再培训！培训！培训！再培训！8第二部分：人力资源管理的主要内容第二部分：人力资源管理的主要内容9人力资源管理的五大任务人力资源管理的五大任务n人力资源开发的含义

4、：1、对人力资源的获取2、对人力资源的保持3、对人力资源的评价4、对人力资源的发展5、对人力资源的调整n即：对以上工作的实施和管理过程101、获取：工作分析人力资源规划招聘选拔委派n工作分析解决两个文件：工作说明书和工作规范n人力资源规划解决对数量和质量的要求n招聘和选拔解决求职申请、笔试、面试、评价等环节n委派解决：经企业培训后安排上岗。企业人力资源管理之获取企业人力资源管理之获取房子里的位置先排好，节目也要先编排好，才能让小朋友进来啊！112、保持n保持员工工作的积极性n保持工作的安全和健康的工作环境n手段有：公平奖酬、福利计划、员工沟通与参与企业管理、劳资关系协调等等企业人力资源管理之保

5、持企业人力资源管理之保持嗨，头：你知道吗，是什么因素使我保持旺盛的干劲？123、发展n员工培训 个人、工作和组织三方面需要作出培训计划、评估培训效果n职业发展 个人生涯规划，组织帮助达成，满足个人的成长和成就需要。企业人力资源管理的之发展企业人力资源管理的之发展这家企业真好，不但是使用我，还在培养我，在这家企业工作增加了我的职业资源！13企业人力资源管理之评价企业人力资源管理之评价4、评价n工作评价：工作态度n绩效考核：效果与效率n士气调查：工作氛围14n5、调整n根据绩效考核和业绩评估作出调整的决定：n升迁使用；n降级使用；n更换岗位；n进行培训；n解聘辞退。企业人力资源管理之调整企业人力资

6、源管理之调整151、按照现代企业制度观点：企业所有管理者都是人力资源管理者，只是分为专职和直线干部。见附表1。2、企业战略决策与人力资源管理活动的关系。见附表2。3、企业战略与人力资源管理在三个组织层次上的结合。见附表3。企业人力资源管理的五大职能总结企业人力资源管理的五大职能总结大家都在这个车里面，不论是司机还是乘客，车里面的任何事情都和所有人有关的，只是个人角色的责任不同而已！16附表附表1：企业内所有干部都是：企业内所有干部都是人力资源管理人员人力资源管理人员职能直线干部的活动与责任人事干部的活动与责任获取提供职务分析、职务描述及职务要求有关资料，使本部门人力资源计划与企业战略一致；对申

7、请人进行面试，结合审阅人事部门提供的资料，对录用和委派作出决定。工作分析的组织与文件编写，人力资源规划制定，监督人员招聘、选拔、录用、委派，使之符合企业要求和政策，职务申请人背景调查、体检、记录和保管人事挡案。保持与下属面谈，对下属指导与教育，保持信息畅通，化解矛盾，提倡集体协作，职工参与，尊重下属，公平对待，按劳受奖。设计沟通渠道与制度，制定工资奖酬系统及福利保健制度，处理劳资关系，为职工合理要求提供服务。发展在职培训，指导员工制定个人发展计划，给下属提供工作反馈，进行工作在设计。制定培训计划，培训组织与管理，提供职业发展咨询。评价绩效评价，职工士气调查。设计绩效评价系统和士气评价系统，对绩

8、效考核进行指导和服务。调整纪律维持，对升降、调迁、惩罚和解聘作出决定。落实直线干部的决定，提供离退休咨询。直线干部与人事干部在人力资源管理方面的分工17附表附表2：企业战略与人力：企业战略与人力资源管理在三个组织层次上的结合资源管理在三个组织层次上的结合企业战略人力资源管理战略战略层：接班人计划、人力资源规划业绩管理、奖励管理、培训与发展管理层：设计招聘选择方案、奖励方案等具体实施系统运作层：人力资源管理制度和措施具体实施18附表附表3：企业战略决策与人力：企业战略决策与人力资源管理活动的配合资源管理活动的配合公司战略决策公司战略决策对人力资源管理活动的要求对人力资源管理活动的要求添置新生产设

9、备对职工培训，使其掌握新的操作技术和技能建设新工厂部分职工调往新企业，就地招聘新员工，组织员工培训采用低成本竞争策略调整奖酬制度，对职工进行教育，使其了解实行新措施的理由，技术培训，使其掌握新的节料、节能、增效技术和工艺。产品外销策略选拔和培训海外销售人员，调整奖酬制度使其适应海外情况。兼并扩张策略在被兼并的企业原有职工中进行选择、留用、培训工作，安置剩余人员，调整奖酬系统，使兼并企业与原企业统一。企业战略决策与人力资源管理活动19第三部分：企业绩效考核基本做法第三部分：企业绩效考核基本做法绩效考核可是我们最关注的问题了，到底干的怎么样要有个评价啊，还要指望它加薪呢！20n在公司战略确定之后，

10、绩效就成为老总关心的主要问题！n绩效考核就象“安全带”，绝对重要，就是不想戴！老总为什么要关注绩效管理公司优势S公司机会O公司威胁T公司劣势W公司战略选择员工绩效21什么叫做好的绩效?4、质量3、成本2、时间1、范围收尾过程实施过程计划过程对工作整体监控工作周期各阶段好的工作绩效所谓好的工作绩效的意义是：在工作范围、时间、成本和质量四个方面取得平衡!绩效考核：是上级对下级工作的总体的综合评价！221、何为绩效考评：根据员工职务说明，用制定的标准比较和评价员工一定时期内对组织的贡献；2、绩效管理系统：绩效管理不是孤立的，他包括：前置职务说明；中置环境；后置人员培训与开发。绩效管理系统模型：绩效考

11、评与绩效管理系统绩效考评与绩效管理系统职务说明企业人力资源政策企业战略企业文化员工培训开发反馈绩效考评绩效定义绩效23n老总对绩效考核结果可以在管理决策五个方面应用：n反馈绩效：真实说明员工达到企业希望程度；奖惩、n升降、淘汰、动态控制，根据绩效考核结果调整新酬，n达到激励效果；n有针对性开展企业培训；n有针对性指导生涯规划；n与员工面谈指导激励；n企业文化再构建、补充（发现问题）绩效考评结果的用处绩效考评结果的用处24n一、品质基础型考评的考核要点：n决策能力；n对企业的忠诚度；n主动性、创造性；n交流技巧；n是否愿意与他人合作？n以上考核主要对企业管理人员，定性考核大过量化考核；企业人员绩

12、效考核的三种基本类型企业人员绩效考核的三种基本类型对我的考核应当全方位！25n二、行为基础型考评：n即工作是如何完成的。n实施：考核员工行为，选择关键事件，适用于工作难以量化的人员考评，如服务业的从业人员等；n要看工作效果，有基本的行为规范，但不能有统一模式，如说话，如商场零售人员n因为工作方式的不同可以达到相同效果。过分统一将有人受到不公平对待，如人的性格问题。企业人员绩效考核的三种基本类型企业人员绩效考核的三种基本类型我做好工作就可以了，你不能要求我和他采用一样的方式！因为。因为他是男的！26企业人员绩效考核的三种基本类型企业人员绩效考核的三种基本类型n三、效果基础型考评：n看出“干出了什

13、么”不关心过程，只注重结果；n这在企业各方面制度配套的情况下，大量应用；n优点是：客观、具体、量化指标；n适应行业和岗位：制造业、蓝领个人和推销人员；n老总要警惕：要防止不择手段，破坏企业长期利益。考核啊，那是骡子是马遛遛看啊。27企业人员绩效考核企业人员绩效考核的三种基本类型必须混合应用的三种基本类型必须混合应用对我的考核应当全方位！我做好工作就可以了，你不能要求我和他采用一样的方式！因为。因为他是男的！考核啊，那是骡子是马遛遛看啊。28员工的绩效的特点是什么？员工的绩效的特点是什么？n员工绩效能力激励环境多因性我能赢得比赛是因为我有强壮的体魄和比赛技巧；还有就是教练的鼓励和观众的掌声；恩，

14、比赛的场地和天气也不错，我比较适应！29n员工的绩效产量质量效率能耗材料消耗出勤纪律团结服从 多维性！员工的绩效的特点是什么？员工的绩效的特点是什么？干好这活，老板的要求可高了，砖头、水泥用了多少都和我算帐呢！难怪老板赚钱，质量最好，用料最少，时间最短啊。我可不能拉下，不然全班组都要怨我，象联保制啊！30n员工的绩效是动态的，今天不好，不等于以后不好，今天好，也不一定以后就好！员工的绩效的特点是什么？员工的绩效的特点是什么？今天人力资源部找我谈了，还说是老板的意思，说我这次绩效考核不好，除了我主观的原因外，也有客观原因。他们还告诉我，老板说了，相信我下次绩效考核，一定能取得好成绩，他说他相信我

15、，他能这样说，我的心情的确好多了。31你必须掌握的绩效考核基本方法你必须掌握的绩效考核基本方法321、客观考绩法：n客观考绩 生产指标个人工作指标 n生产指标包括：产量、销售量、废品率、原材料消耗率、能耗率；n个人指标包括：出勤率、事故率、犯规违纪率n此法优点与缺陷：n优点是量化，便于操作；n缺点是：受大环境影响，如经济情况不好，销售率不高，与个人努力与否关联性不大；脑力劳动者不太容易量化。针对蓝领操作工人的绩效考核方法针对蓝领操作工人的绩效考核方法332、主观考绩法：n主观考绩相对比较法绝对比较法（1）相对比较法：n分级法：整体排列优劣 以优为标准到劣，或以劣为标准排优，或以中为标准排优劣，

16、一般以中为标准比较好。可以用某些重要维度排，一可以用综合得分排，用综合得分排应用比较多。n分级法的特点：易于理解和使用，但是概括性太强，不精确，只有相对名次意义，无法确定等级。针对较难量化人员的绩效考核方法针对较难量化人员的绩效考核方法采用分级法，可用不着放大镜，差不多得了。不过“中等”的选择很重要啊！34针对较难量化人员的绩效考核方法针对较难量化人员的绩效考核方法n（2）强制分配法：优中差以分数强行划线；n强制分配法特点：简单方便；n缺点：但在总体偏优或偏差的情况下，有可能抹杀成绩或矮子里拔大个；n有的单位还规定各档次名额，这样负作用更大！n领导逃脱责任的“好方法”。我用这种方法，矛盾就不在

17、我这里了，哈哈！35n绝对比较法：n量表法：以工作质量为维度的量表法 参见外附表2“量表形式举例”n量表法步骤1、选定考评的维度和权重，权重有多种选择方案2、确定考评量表尺度 3级到15级，推荐用 优 优 优或14、12、10、8、6模式，误差最小，可信度高，原因是给打分者创造空间，如11，9等，实践表明考评结果成理想的正态分布。针对较难量化人员的绩效考核方法针对较难量化人员的绩效考核方法量表法就是一种把定性的问题定量化的好方法，你试试吧！36n混合标准量表法：n美国人发明，美国维度好、中、差三类；均以典型状态描述句说明；排序打乱，（为什么？）n以，0，三种符号统计；统计结果得到组合；n000

18、不太可能出现，如可能0，2分，0，0，3分，0004分，以此类推。n参见表下页表：优点去除主观性，符合人的心理。我们把量表混合一下，打破这些考核人员的思维惯性！针对较难量化人员的绩效考核方法针对较难量化人员的绩效考核方法37序号典型绩效表现评价符号1有正常自信，通常对工作有把握，只偶尔踌躇一下。，0，2工作效率欠佳，完成任务时间长，有时不是能按期完成。，0，3口头及书面汇报都有条理，考虑周到，很少需要另作补充。，0，4工作中有些畏缩，往往不够果断，偶尔甚至对事情采取回避态度。，0，5有时汇报得无条理、不完整，因而价值不大，或需要返工补充。，0，6效度可算符合要求，一般能在适当时间内完成所给任务

19、。，0，7敏捷、利索，总能完成计划进度，并能很快适应新任务。，0，8言行举止都表现的颇有自信，对各种情况能作出迅速果断反应。，0，9汇报的内容多是有意义而且有用的，结构有条理，但往往需要补充报告。，0，混合标准量表法示例混合标准量表法示例38混合标准量表法示例混合标准量表法示例标准七种组合000得分1234567维度得分工作效率06工作自信04汇报质量739n行为锚定平分法量表评分法关键事件法 此法有很强的培训功能，为什么？原理：行为锚定加评分。步骤：nA.组成两个开发小组 人员组成该职务任职者该职务直属上级人事部门职员外聘人事咨询专家nB.选定该职务工作核心维度，列出维度表，好、中、差、明确

20、写出每个维度的定义，人服务态度的含义是什么，什么是好、中、差。见表3。针对较难量化人员的绩效考核方法针对较难量化人员的绩效考核方法这就是锚定，把关键事件作为锚定词，再配合量表刻度啊！40nC.为维度设立一组关键事件，分别说明是此维度何种绩效水平，将此材料打印在卡片上；nD 第二组人员对此卡片进行再解释，去除那些再解释过程中无法达成共识的关键事件nF 第二组人员将绩效等级与关键事件最后搭配，这就叫作锚定过程，锚定过程要参考历史统计资料作为锚定依据nG 参见图“售货员对客户投诉态度的行为锚定n问题：为什么要有两个组？为什么要有该职务任职者参见？为什么在分数上留有余地？针对较难量化人员的绩效考核方法

21、针对较难量化人员的绩效考核方法4132.721.614.643.6一老年妇女要求更换刚购买的围巾，说原以为是羊毛的，回家女儿说是人造毛的，要求更换，对此始则不理，继则拒绝，指责老人粗心，最后争吵，谩骂顾客55.7当顾客要求退换在本店购买的商品时，虽明知按公司政策，该商品在退货有效期内却谎称已经过期，无法再退，为保持自己的销售业绩，避免对商品的二次处理。在顾客要求将一件背心退款，未见瑕疵，起先拒绝，后在客户坚持下，终于接受退货，付还货款。在顾客要求将已购商品更换为另一颜色或款式的货品时，予以拒绝，态度粗暴。结果令顾客悻悻而去。对几位顾客持春节前购物高潮中在本店购得的商品，现在又来退货的情况，用理

22、性的方式进行了处理。行为锚定评分法（BARS）表-百货商店售货员对待顾客投诉的处理态度与方式考评实例4266.7577.488.38.79一顾客说本周从本店所购得一副手套嫌小，要求换一副大的，能礼貌的予以更换一顾客拿来购自本店的男式大衣一件，说才购得一年多，衬里已经磨损，要求更换能友好的接待，并同意为其更换衬里，收取衬里更换成本费用，免加工费。一顾客怒气冲冲持一羊毛衫，声称上周购自本店，今发现有一小洞，能讲究技巧地为她退换，表示歉意。感谢她指出本店缺点，欢迎今后多加监督，结果客户满意而去。一女顾客持在本公司另一分店所购得的一件女式衬衫，要求退换成另一款式，能很圆满的予以退换，使该顾客大受感动当

23、场又另购三件衬衣，一条裙子，所购商品金额为先前5倍。行为锚定评分法（BARS）表-百货商店售货员对待顾客投诉的处理态度与方式考评实例43n行为锚定法特点：有任职者参与，受考评者容易接受；n指出何种方式最优秀，任职者认同，将有其他方法不具备的潜在培训功能；n缺点是，开发成本高，不适合企业同一职务员工过少的情况。针对较难量化人员的绩效考核方法针对较难量化人员的绩效考核方法44第四部分：KPI设计思路与平衡积分法n思路：先确定公司指标；n然后分解成部门指标；n最后分解到岗位指标；n设计程序：n描述被考核对象的增殖工作产出；n从每项产出中提取指标；n划分增殖产出等级，重要性，给予权重；n追踪实际绩效与

24、指标差距；45设定关键绩效指标的设定关键绩效指标的Smart原则原则原则原则正确做法正确做法错误做法错误做法具体的具体的Specific n 切中目标n 适度细化n 随情境变化n 抽象的n 未分解的n 复制其他情景中的指标可以度量的可以度量的Measurable n 数量化的n 行为化的n 数据或信息具有可得性n 主观判断n 非行为化的描述n 数据或信息无从获得可实现的可实现的Attainable n 在付出努力的情况下可以实现n 在适度的时限内可以实现 n 过高或过低的目标n 期限过长现实的现实的Realisticn 可证明的n 可观察的n 假设的n 不可以观察和证明的有时限的有时限的Tim

25、ebound n 使用时间单位n 关注效率n 不考虑时效性n 模糊的时间概念46绩效指标的类型绩效指标的类型指标类型举例数据来源数产量销售额利润业绩记录财务数据质量破损率独特性准确性生产记录上级考核客户考核成本单位产品的成本投资回报率 财务数据时限及时性到市场的时间供货周期同级考核客户考核47设计关键绩效指标体系设计关键绩效指标体系确定工作产出建立考核指标设定考核标准审核KPI明确组织目标自上而下逐级确认增殖产出绘制客户关系图为各项工作产出划出权重针对不同工作产出使用的指标类型利用smart原则设考核指标计为各项考核指标划分权重 设定基本标准与卓越标准确定如何对各项标准进行考核指标与标准的客观

26、性指标与标准的可操作性提供反馈及修正信息修正修正修正修正KPI指标体系48工作产出指标类型具体指标绩效标准销售利润数量n 年销售额n 税前利润百分比n 税前利润率18%-22%n 年销售额在2025万新产品设计质量n 上级考核：创新性；体现公司形象n 客户考核：性价比；相对竞争对手产品的偏好程度；独特性；耐用性；提出的新观点数量。n 上级考核：至少有3种产品与竞争对手不同；使用高质量的材料，恰当的颜色和样式代表和提升公司的形象；n 客户的考核：产品的价值超过了它的价格；在不告示品牌情况下，对客户进行测试，发现选择本公司产品比选择竞争对手产品的概率要高；客户反映与他们见过的同类产品不同；产品使用

27、的时间足够长；提出3040个新观点。零售店销售额数量n 销售额比去年同期有增长n 销售额比去年同期增长5%-8%竞争对手总结质量n 上级考核：全面性；数据的价值n上级考核：覆盖了所有已知竞争对手的产品；提供数据包括对产品的详细描述；如产品成本、广告费用、回头客比例等。时限n 预定时间n上级考核：覆盖了所有已知竞争对手的产品；提供数据包括对产品的详细描述；如产品成本、广告费用、回头客比例等。销售费用成本n 实际费用与预算费的变化实际费用与预算费用相差5%以内。绩效指标与绩效标准示例绩效指标与绩效标准示例49工作产出绩效指标实际表现销售利润年销售利润在2025万，税前利润率在18%-20%销售额2

28、1万税前利润百分比20%新产品设计上级考核：n 上级考核：创新性；体现公司形象n 客户考核：性价比；相对竞争对手产品的偏好程度；独特性；耐用性；提出的新观点数量。n 上级考核：至少有3种产品与竞争对手不同；使用高质量的材料，恰当的颜色和样式代表和提升公司的形象；n 客户的考核：产品的价值超过了它的价格；在不告示品牌情况下，对客户进行测试，发现选择本公司产品比选择竞争对手产品的概率要高；客户反映与他们见过的同类产品不同；产品使用的时间足够长；提出3040个新观点。零售店销售额n 销售额比去年同期有增长n上级考核：全面性；数据的价值n 销售额比去年同期增长5%-8%竞争对手总机结n上级考核：全面性

29、；数据的价值n 上级考核：覆盖了所有已知竞争对手的产品；提供数据包括对产品的详细描述；如产品成本、广告费用、回头客比例等。销售费用n 实际费用与预算费的变化50KPI基本指标标准与卓越指标基本指标标准与卓越指标标准举例标准举例举例职位举例职位基本标准基本标准卓越标准卓越标准司机n 按时准时安全将乘客送达；n 遵守交通规则；保持汽车良好性能与卫生；n 不装载与目的地无关乘客或货物。n 在几种可选择行车路线中选择最有效率的路线；n 在紧急情况下能够有恰当措施；n 路途能播放音乐或放置报刊等；n 适合多种顾客乘坐。打字员n 速度不低于100字/分钟；n 版式、字体符合要求；n 无文字及标点符号的明显

30、错误。n 提供美观、节省纸张的版面设置；n 主动纠正原文中的错别字；销售代表n 正确介绍产品或服务；n 达成承诺的销售目标；n 回款及时；n 不收取礼品或礼金。n 对每位客户的偏好和个性做记录分析；n 为市场部门提供有效的客户需求信息；n 维持长期稳定的客户群。51KPI与平衡积分法与平衡积分法52KPI关键指标框架关键指标框架公司战略公司绩效指标部门关键绩效指标员工绩效计划工作能力指标工作任务目标关键绩效指标53KPI关键指标体系的选择与关键指标体系的选择与平衡计分卡平衡计分卡n平衡计分卡也称为综合计分卡，1992年由美国人Dr.Robert Kaplan and Dr.David Nort

31、on，两位博士提出；n目前全球财富1000家企业中，50以上采用这种方法；n从战略角度出发，统合财务指标非财务指标来评估企业绩效。财务角度满足股东学习与发展角度变化发展内部营运角度流程与绩效客户角度客户看法平衡54利用平衡计分卡转化企业使命图例利用平衡计分卡转化企业使命图例 55平衡积分卡战略全图平衡积分卡战略全图 56平衡积分卡导向的企业战略管理模式图例平衡积分卡导向的企业战略管理模式图例 57策略性生意规划流程图策略性生意规划流程图 策略性生意规划流程图策略性生意规划流程图 58平衡积分卡导向的战略性人力资源管理图例平衡积分卡导向的战略性人力资源管理图例 59SSM与平衡积分法咨询系统图例

32、与平衡积分法咨询系统图例 60KPI关键指标体系的选择与关键指标体系的选择与平衡计分卡平衡计分卡n平衡计分卡特点：n外部平衡与内部平衡：外部客户与股东内部流程与员工n成果与成果执行动因平衡：n成果利润、市场占有率；动因新产品开发投资、员工培训等；n定量衡量与定性衡量平衡：n定量利润、员工流失率等；定性客户满意度、时效性；n短期目标与长期目标平衡：n短期利润，长期客户满意、员工培训成本次数。61n1、明确公司愿景战略目标n2、找出实现战略目标的关键因素，见下张图；n3、确定关键因素与主要流程的联系；n4、确定主要业务流程的关键控制点；n5、初步形成绩效的指标体系；n6、对指标测试修正；n7、确定

33、关键指标体系；n8、改进相关公司管理流程，重新审定公司战略。技术路线：从平衡计分卡到绩效技术路线：从平衡计分卡到绩效指标体系的建立指标体系的建立62技术路线：从平衡计分卡到绩效技术路线：从平衡计分卡到绩效指标体系的建立指标体系的建立关键利益相关方面主要需求关键成功因素可能涉及的指标类型管理层健康的经济收益加大销售力度财务类客户类学习发展类收入控制成本与费用利润提高服务意识与服务水平健康组织发展盈利能力客户满意实现目标需求的关键成功因素63关键利益相关关键利益相关方面方面主要需求主要需求关键成功因素关键成功因素可能涉及的指标可能涉及的指标类型类型客客户户产品质量保证保障产品质量客户类客户类内部营

34、运类内部营运类产品（线）多元加快新产品开发个性差异化产品设计科技含量开发使用方便性定价价格优惠推广服务到位提高服务意识水平售前（态度、专业、知识）销售售后（反应速度、效果）客户服务卓越品牌技术支持知晓程度加大品牌建设社会形象企业形象产品市场宣传实现目标需求的关键成功因素64关键利益相关关键利益相关方面方面主要需求主要需求关键成功因素关键成功因素可能涉及的指标可能涉及的指标类型类型员员工工精神需求建立公司企业文化内部营运类内部营运类学习发展类学习发展类职业发展规范管理流程体系公平的管理体系顺畅沟通渠道学习的机会有价值得培训被认同关怀物资需求合理薪酬体系设计奖金奖励制度薪酬福利实现目标需求的关键成

35、功因素65三、确定关键成功因素与主要三、确定关键成功因素与主要流程之间的联系流程之间的联系n1、将关键成功因素与内部流程联系起来，可以清晰的看到各流程在对关键成功因素的影响；n右表是主要流程与平衡计分法四类指标之间的联系；n2、确定各主要业务流程的关键控制要点：n流程由三部分组成，即：投入、过程与结果。n流程分析从时间、成本、风险、结果四个方面进行控制。财务类财务类客户类客户类内部营内部营运类运类学习发学习发展类展类市场市场营销营销新产品新产品设计设计采购采购管理管理招聘招聘管理管理预算预算管理管理行政行政管理管理主要流程与四类指标关系66时间时间成本成本风险风险结果结果市场市场营销营销新产品

36、新产品设计设计采购采购管理管理招聘招聘管理管理预算预算管理管理行政行政管理管理流程的关键控制要点n3、形成初步的绩效考核指标体系n4、对绩效指标进行测试修正n该指标是否可以理解？该指标是否可以控制？该指标是否可以实施？该指标是否可以相信？该指标是否可以衡量？该指标是否可以低成本获取？该指标是否与公司战略目标一致？该指标是否与整体指标衔接？确定关键成功因素与主要流程之间的联系确定关键成功因素与主要流程之间的联系67时间时间成本成本风险风险结果结果市场市场营销营销促销活动按时完成营销费用预算达成率新业务用户认知度新产品新产品设计设计新业务开发按时完成率新业务开发平均成本年度新业务开发总数采购采购管

37、理管理办公用品采购周期采购成本预算达成率违规采购的次数采购质量问题发生次数招聘招聘管理管理年度大学生招聘按时完成率招聘费用预算达成率用人单位的满意度预算预算管理管理预算编制按时完成率未按预算流程控制的次数公司整体预算达成率行政行政管理管理重点任务物按时完成率食堂管理费用预算达成率员工对后勤管理满意度流程与控制点结合的绩效考核指标流程与控制点结合的绩效考核指标68考核指标考核指标专业专业人员人员计划；创造性；结果；团队工作；质量；判断；效率；危机管理；工作知识；写作能力；主动性；工作环境；责任；安全感。操作操作人员人员出勤率；团队工作；生产；好想法；残次品；ISO9000；ISO14000；返工

38、率；工作安全；主动性；认证；违规操作数；记录丢失；整洁。销售销售人员人员电话时间；客户抱怨；新客户率；礼品数量；销售订单；团队工作；可收款率；预测准确性；折扣；记录与报告的完整性；支付期；差旅费；督导督导人员人员员工配置；人员管理；计划；员工满意；危机管理；创造力；工作效率；判断；灵活性。企业通用的绩效考核指标一览企业通用的绩效考核指标一览69关键指标关键指标1关键指标关键指标2关键指标关键指标3关键指标关键指标4部门经理部门经理本期利润/销售收入利润平衡点业务人员业务人员销售费用/销售收入销售收入/应收帐款客户成长率项目负责人项目负责人成本率成本/收入用人费率人工/收入返工费用/项目收入人力资源部人力资源部人员流动率离职数/总人数人工成本/企业总收入职能部门职能部门工作效率工作效能其他部门评价获取稀缺资源能力应变能力网络工程部网络工程部工程质量客户满意情况工作规划安排应变能力销售部门销售部门销售量客户关系市场发掘销售规划流程与控制点结合的绩效考核指标流程与控制点结合的绩效考核指标70考核种类评价因素初级员工中级员工高级员工高级干部提薪考核关键职责20252525工作目标50403530工作能力30354045奖金考核关键职责40506070工作目标60504030不同考核目的与权重的设立71