为什么需要执行.ppt

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1、为什么需要执行为什么需要执行软软 件件 推推 动动 管管 理理 进进 步步执执 行行导言导言:拉里说拉里说:公司里有很多聪明而勤公司里有很多聪明而勤奋的员工奋的员工,但他们的工作效率却非常但他们的工作效率却非常低下低下,而且他们并不看重实际的执行而且他们并不看重实际的执行工作工作.拉姆拉姆:大多数情况下大多数情况下,一家公司和它的一家公司和它的竞争对手之间的差别就在于双方执竞争对手之间的差别就在于双方执行的能力行的能力.如果你的竞争对手在执行如果你的竞争对手在执行方面比你做得更好方面比你做得更好,它就会在各个方它就会在各个方面领先于你面领先于你.软软 件件 推推 动动 管管 理理 进进 步步执

2、执 行行人们往往只是同意执行一项计划人们往往只是同意执行一项计划,但但随后却没有采取任何具有实质意义随后却没有采取任何具有实质意义的行动的行动.组织的领导者必须是积极的执行者组织的领导者必须是积极的执行者,他不应该把所有的执行工作都交给他不应该把所有的执行工作都交给下属下属.软软 件件 推推 动动 管管 理理 进进 步步为为 什什 么么 需需 要要 执执 行行仅仅20002000年一年年一年,财富财富500500强的前强的前200200名名公司中就有公司中就有4040家的家的CEOCEO被迫离开被迫离开.战略之所有失败战略之所有失败,其原因在于它们没其原因在于它们没有得到很好的执行有得到很好的

3、执行.失败会吸干组织中每个人的能量失败会吸干组织中每个人的能量,而而不断地失败则会毁了整个组织不断地失败则会毁了整个组织.有意义的变革只能来自实际的执行有意义的变革只能来自实际的执行工作工作.软软 件件 推推 动动 管管 理理 进进 步步为为 什什 么么 需需 要要 执执 行行戴尔公司成功的真正秘诀在于它的戴尔公司成功的真正秘诀在于它的量身定做服务量身定做服务,一流的执行水平以及一流的执行水平以及对成本的密切关注对成本的密切关注,这些都给了它无这些都给了它无可匹敌的优势可匹敌的优势.作为一名领导者作为一名领导者,如果不知道如何去如果不知道如何去执行执行,你的所有工作都将无法取得预你的所有工作都

4、将无法取得预期的结果期的结果.执行的模糊概念执行的模糊概念:认为执行就是更为认为执行就是更为有效有效 更为仔细更为仔细 更为注重细节地完更为注重细节地完成某项工作成某项工作.软软 件件 推推 动动 管管 理理 进进 步步为为 什什 么么 需需 要要 执执 行行理解执行的含义和要求应记住的三理解执行的含义和要求应记住的三个要点个要点:1,1,执行是一门学问执行是一门学问,它是战略的一个它是战略的一个内在组成部分内在组成部分;2,2,执行是企业领导者的主要工作执行是企业领导者的主要工作;3,3,执行应当是一个组织文化中的核执行应当是一个组织文化中的核心元素心元素.软软 件件 推推 动动 管管 理理

5、 进进 步步为为 什什 么么 需需 要要 执执 行行执行是一套系统化的流程执行是一套系统化的流程,它包括对它包括对方法和目标的严密讨论方法和目标的严密讨论 质疑质疑 坚持坚持不懈地跟进不懈地跟进,以及责任的具体落实以及责任的具体落实.执行是一种暴露现实并根据现实采执行是一种暴露现实并根据现实采取行动的系统化的方式取行动的系统化的方式.执行的核心在于三个核心流程执行的核心在于三个核心流程:人员人员流程流程 战略流程和运营流程战略流程和运营流程.软软 件件 推推 动动 管管 理理 进进 步步为为 什什 么么 需需 要要 执执 行行为了实现目标为了实现目标,你的团队所制定的每你的团队所制定的每一项任

6、务都应当有人负责落实一项任务都应当有人负责落实-整整个团队应该进行公开地讨论个团队应该进行公开地讨论,而且讨而且讨论的结果应当为那些具体负责的人所论的结果应当为那些具体负责的人所认可认可,只有这样只有这样,你才能真正地落实一你才能真正地落实一项战略项战略,并给予表现优异者以适当的并给予表现优异者以适当的奖励奖励.软软 件件 推推 动动 管管 理理 进进 步步为为 什什 么么 需需 要要 执执 行行你需要不断跟进你需要不断跟进,以确保整个计划以确保整个计划都在得到正确地执行都在得到正确地执行.对于一个组织来说对于一个组织来说,要想建立一种要想建立一种执行文化执行文化,它的领导者必须全身心它的领导

7、者必须全身心地投入到该公司的日常运营当中地投入到该公司的日常运营当中.软软 件件 推推 动动 管管 理理 进进 步步为为 什什 么么 需需 要要 执执 行行.执行型的领导者常常甚至不用告执行型的领导者常常甚至不用告诉人们他们的工作是什么诉人们他们的工作是什么,他只需他只需要提出一些问题要提出一些问题,员工们自然就会员工们自然就会知道自己的任务知道自己的任务.领导者要通过以身作则来教育自领导者要通过以身作则来教育自己的员工们己的员工们.软软 件件 推推 动动 管管 理理 进进 步步为为 什什 么么 需需 要要 执执 行行杰克杰克.韦尔奇韦尔奇-在退休之前的最在退休之前的最后一年还一如后一年还一如

8、2020年来的习惯年来的习惯-花花了整整一周了整整一周,每天工作十个小时来每天工作十个小时来评估公司各个部门的运营计划评估公司各个部门的运营计划.软软 件件 推推 动动 管管 理理 进进 步步为为 什什 么么 需需 要要 执执 行行执行的习惯首先应该从高层领导执行的习惯首先应该从高层领导培养培养,但即使不是一名高级领导者但即使不是一名高级领导者,你仍然可以在自己的组织里进行你仍然可以在自己的组织里进行实践实践.当一项决策没有得到切实执行当一项决策没有得到切实执行,或或者承诺没有兑现的时候者承诺没有兑现的时候,一定是什一定是什么地方出了问题么地方出了问题.软软 件件 推推 动动 管管 理理 进进

9、 步步为为 什什 么么 需需 要要 执执 行行计划执行提问计划执行提问:1,1,你打算通过什么途径来实现这些增长你打算通过什么途径来实现这些增长呢呢?2,2,你准备通过什么产品来实现这一目标你准备通过什么产品来实现这一目标?3,3,客户对象是哪些人客户对象是哪些人?4,4,他们为什么要购买你的产品他们为什么要购买你的产品?5,5,你的竞争对手会采取什么措施你的竞争对手会采取什么措施?6,6,你是否制定了什么阶段性目标你是否制定了什么阶段性目标?软软 件件 推推 动动 管管 理理 进进 步步为为 什什 么么 需需 要要 执执 行行所有伟大的领导者都需要有一种执行所有伟大的领导者都需要有一种执行的

10、本能的本能.如果你真的是一家执行型公司如果你真的是一家执行型公司,而且而且拥有足够资源的话拥有足够资源的话,你就会在关注眼你就会在关注眼前客户的同时前客户的同时,也考虑和规划一下未也考虑和规划一下未来客户的需求来客户的需求.不能执行的领导是不完全不能执行的领导是不完全,也是不合也是不合格的格的.软软 件件 推推 动动 管管 理理 进进 步步执执 行行 的的 要要 素素要素一要素一:领导者的七条基本行为领导者的七条基本行为1,1,了解你的企业和你的员工了解你的企业和你的员工;2,2,坚持以事实为基础坚持以事实为基础;3,3,确立明确的目标和实现目标的先后顺序确立明确的目标和实现目标的先后顺序;4

11、,4,跟进跟进;5,5,对执行者进行奖励对执行者进行奖励;6,6,提高员工能力和素质提高员工能力和素质;7,7,了解你自己了解你自己.软软 件件 推推 动动 管管 理理 进进 步步执执 行行 的的 要要 素素我们不能把自己的关注点停留在我们不能把自己的关注点停留在“我们今年取得了什么进步我们今年取得了什么进步?”?”这样这样的问题上的问题上;我们应该问我们应该问:“:“和其他公和其他公司相比司相比,我们公司目前的状况怎样我们公司目前的状况怎样?它们是否取得了更大的进步它们是否取得了更大的进步?”?”要想获得真实的信息要想获得真实的信息,你必须具有你必须具有一定的情感强度一定的情感强度,也就是说

12、也就是说,无论喜无论喜欢与否欢与否,你都要面对现实你都要面对现实.软软 件件 推推 动动 管管 理理 进进 步步执执 行行 的的 要要 素素要做得量才适用要做得量才适用,领导者必须具有一领导者必须具有一定的情感强度定的情感强度.一位优秀的领导者应该能够做得奖罚一位优秀的领导者应该能够做得奖罚分明分明,并把这一精神传达到整个公司并把这一精神传达到整个公司当中当中,否则人们就没有动力来为公司否则人们就没有动力来为公司做出更大的贡献做出更大的贡献,而这样的公司是无而这样的公司是无法真正建立起一种执行型文化的法真正建立起一种执行型文化的.软软 件件 推推 动动 管管 理理 进进 步步执执 行行 的的

13、要要 素素情感强度的四个核心特质情感强度的四个核心特质:1,1,真诚真诚;2,2,自我意识自我意识-自我意识使你能自我意识使你能够从失败中总结教训够从失败中总结教训,它将使你它将使你能够不断成长能够不断成长.一位不了解自己短处的人也很难一位不了解自己短处的人也很难充分发挥自己的长处充分发挥自己的长处.软软 件件 推推 动动 管管 理理 进进 步步执执 行行 的的 要要 素素3,3,自我超越自我超越-自我超越意味着你能自我超越意味着你能够克服自己的缺点够克服自己的缺点,做得真正对自己做得真正对自己的行为负责的行为负责,能够随着环境的变化对能够随着环境的变化对自己的行为和心态进行调整自己的行为和心

14、态进行调整,善于接善于接受新事物并能够始终如一地坚持自受新事物并能够始终如一地坚持自己的道德准则己的道德准则.4,4,谦虚谦虚-对自己认识的越清楚对自己认识的越清楚,你你就越能够采取一种现实的态度解决就越能够采取一种现实的态度解决问题问题.软软 件件 推推 动动 管管 理理 进进 步步执执 行行 的的 要要 素素优秀的领导者总是能够承认错误并优秀的领导者总是能够承认错误并从中总结教训从中总结教训,这些错误最终将成为这些错误最终将成为一种财富一种财富,成为领导者们在未来进行成为领导者们在未来进行决策时参考的依据决策时参考的依据.软软 件件 推推 动动 管管 理理 进进 步步执执 行行 的的 要要

15、 素素要素二要素二:建立文化变革的框架建立文化变革的框架1,1,应当将跟进应当将跟进 反馈反馈 奖励等行为奖励等行为与每个人的业绩和行为具体联系与每个人的业绩和行为具体联系起来起来.2,2,行为变革的基础是将员工的业行为变革的基础是将员工的业绩与奖励直接联系起来绩与奖励直接联系起来,并使得并使得这种联系变得透明这种联系变得透明.软软 件件 推推 动动 管管 理理 进进 步步执执 行行 的的 要要 素素3,3,领导者必须对员工的业绩给出诚领导者必须对员工的业绩给出诚实的反馈实的反馈,尤其注意要向那些在评尤其注意要向那些在评选活动中得分较低的人进行解释选活动中得分较低的人进行解释.4,4,你必须设

16、法增加你必须设法增加A A级员工级员工,也就是也就是那些在行为和业绩方面都很出色的那些在行为和业绩方面都很出色的员工的数量员工的数量,同时要敢于减少企业同时要敢于减少企业中业绩不佳的员工数量中业绩不佳的员工数量.软软 件件 推推 动动 管管 理理 进进 步步执执 行行 的的 要要 素素5,5,领导者的衡量标准决定员工的业领导者的衡量标准决定员工的业绩水平绩水平.6,6,决策执行过程中的优柔寡断决策执行过程中的优柔寡断-在在实际工作中表现为执行不利实际工作中表现为执行不利.成功的经理和不成功的经理之间的成功的经理和不成功的经理之间的一个主要差别就是他们对业务的参一个主要差别就是他们对业务的参与程

17、度与程度.事实证明事实证明,对企业的业务参对企业的业务参与的程度越深与的程度越深,你就越能够做出更加你就越能够做出更加明智的决策明智的决策.软软 件件 推推 动动 管管 理理 进进 步步执执 行行 的的 要要 素素要素三要素三:绝对不能托付他人的工作绝对不能托付他人的工作-人员的配置人员的配置1,1,人才是一个组织最重要的财产人才是一个组织最重要的财产,它也是该组织年复一年取得进步的它也是该组织年复一年取得进步的重要保障重要保障.2,2,企业人员的素质正是使自己在与企业人员的素质正是使自己在与对手的竞争中获得优势的一个重要对手的竞争中获得优势的一个重要因素因素.软软 件件 推推 动动 管管 理

18、理 进进 步步执执 行行 的的 要要 素素3,3,人才的正确选拔是企业获得可人才的正确选拔是企业获得可持续竞争优势的关键所在持续竞争优势的关键所在.4,4,如何选拔那些真正理解自己商如何选拔那些真正理解自己商业模式的人才业模式的人才,并对其委以重任并对其委以重任,是领导者的重要工作内容之一是领导者的重要工作内容之一.软软 件件 推推 动动 管管 理理 进进 步步执执 行行 的的 要要 素素为什么有的企业不能做得量才适用为什么有的企业不能做得量才适用-对人才培养缺乏足够的重视和对人才培养缺乏足够的重视和深入的参与深入的参与.1,1,知识的缺乏知识的缺乏;2,2,勇气的缺乏勇气的缺乏;3,3,心理

19、安慰因素心理安慰因素;4,4,缺乏责任感缺乏责任感.软软 件件 推推 动动 管管 理理 进进 步步执执 行行 的的 要要 素素你在寻找什么样的人才你在寻找什么样的人才真正的真正的强者是那些对成功有着强烈渴求强者是那些对成功有着强烈渴求的人的人.这些人通常非常实干这些人通常非常实干,而且能够从而且能够从完成一项工作的过程中得到巨大完成一项工作的过程中得到巨大的满足的满足.对于这种人来说对于这种人来说,成功的成功的经历越丰富经历越丰富,他们的能力也就变得他们的能力也就变得越强越强.软软 件件 推推 动动 管管 理理 进进 步步执执 行行 的的 要要 素素实干的人通常都比较善于激励实干的人通常都比较

20、善于激励别人别人,他们决策果断他们决策果断,能够敦促能够敦促下属完成工作下属完成工作,并习惯于在做出并习惯于在做出决策之后继续对执行情况进行决策之后继续对执行情况进行跟踪跟踪.软软 件件 推推 动动 管管 理理 进进 步步执执 行行 的的 要要 素素1,1,他们能够激励别人他们能够激励别人-我希望我的我希望我的下属总是充满朝气下属总是充满朝气,他们在早晨的时他们在早晨的时候面带微笑地来到办公室候面带微笑地来到办公室,斗志昂扬斗志昂扬,随时准备迎接艰巨的任务随时准备迎接艰巨的任务.2,2,在棘手的问题上能够进行果断决在棘手的问题上能够进行果断决策；策；3,3,指挥别人完成任务指挥别人完成任务-指

21、挥别人完指挥别人完成任务是领导者必备的基本技能之成任务是领导者必备的基本技能之一一.软软 件件 推推 动动 管管 理理 进进 步步执执 行行 的的 要要 素素你必须学会用更少的时间完成同样的你必须学会用更少的时间完成同样的工作工作,而且质量上不能有任何下降而且质量上不能有任何下降.学学会如何指挥别人会如何指挥别人,因为如果不能做到因为如果不能做到这一点的话这一点的话,你就不能称为一名合格你就不能称为一名合格的领导者的领导者.4,4,跟进跟进-跟进是执行的核心所在跟进是执行的核心所在,所所有善于执行的人都会带着宗教般的热有善于执行的人都会带着宗教般的热情来跟进自己所制定的计划情来跟进自己所制定的

22、计划.软软 件件 推推 动动 管管 理理 进进 步步执执 行行 的的 要要 素素每次会议结束之后每次会议结束之后,你一定要制你一定要制定一份清晰的跟进计划定一份清晰的跟进计划:1.1.目标是什么目标是什么?2.2.谁负责这项任务谁负责这项任务?3.3.什么时候完成什么时候完成?4.4.通过何种方式完成通过何种方式完成?软软 件件 推推 动动 管管 理理 进进 步步执执 行行 的的 要要 素素5,5,需要使用什么资源需要使用什么资源?6,6,下一次项目进度讨论什么时间进下一次项目进度讨论什么时间进行行?7,7,通过何种方式进行通过何种方式进行?8,8,将有哪些人参加将有哪些人参加?软软 件件 推

23、推 动动 管管 理理 进进 步步执执 行行 的的 三三 个个 核核 心心 流流 程程人员流程人员流程-在战略和运营之间建立联系在战略和运营之间建立联系一个运营有效的人员流程至少要完成三个一个运营有效的人员流程至少要完成三个方面的任务方面的任务:1,对个人进行深入而准确的评估对个人进行深入而准确的评估;2,为培养新的领导层为培养新的领导层-其目的是为了在整其目的是为了在整个组织范围内更好地实施战略个组织范围内更好地实施战略-提供指导提供指导性框架性框架;3,填充领导输送管道填充领导输送管道.一个靠牺牲公司长远利益来满足眼前目标一个靠牺牲公司长远利益来满足眼前目标的领导者足以将自己的公司置于死地的

24、领导者足以将自己的公司置于死地.软软 件件 推推 动动 管管 理理 进进 步步执执 行行 的的 三三 个个 核核 心心 流流 程程要素一要素一:将人员与公司战略和运营结合起来将人员与公司战略和运营结合起来 阶段性战略目标阶段性战略目标短期(0-2年)中期(25年)长期(5年以上)1,1,增加业务范围增加业务范围,由现在的提由现在的提供产品扩展到提供解决方案供产品扩展到提供解决方案;2,2,启动新的项目启动新的项目,为公司现有为公司现有客户提供新的服务客户提供新的服务;3,3,获得必要的人才获得必要的人才.1,为现有客户提供更深层次为现有客户提供更深层次的服务的服务;2,为新客户提供解决方案为新

25、客户提供解决方案;3,对业内同行进行评估对业内同行进行评估,寻寻找新的合作伙伴找新的合作伙伴.1,1,在技术上达到领先水平在技术上达到领先水平;2,2,建立更有效的战略联盟建立更有效的战略联盟;3,3,建立更合理的成本结构建立更合理的成本结构.软软 件件 推推 动动 管管 理理 进进 步步执执 行行 的的 三三 个个 核核 心心 流流 程程要素二要素二:为公司提供完善的领导层培养渠道为公司提供完善的领导层培养渠道 再高明的领导也无法帮助一个自认为再高明的领导也无法帮助一个自认为根本不需要任何帮助的下属根本不需要任何帮助的下属.要素三要素三:如何处理那些表现不佳的人如何处理那些表现不佳的人 表现

26、不佳的人通常都无法完成自己的表现不佳的人通常都无法完成自己的预定目标预定目标,他们不能始终如一地兑现自己的他们不能始终如一地兑现自己的承诺承诺,或者是他们的领导能力没有达到预期或者是他们的领导能力没有达到预期的水平的水平,或者是由于其他原因或者是由于其他原因.要素四要素四:将人力资源管理与实际效益结合在将人力资源管理与实际效益结合在一起一起软软 件件 推推 动动 管管 理理 进进 步步执执 行行 的的 三三 个个 核核 心心 流流 程程评判一个人是否胜任自己岗位的分类评判一个人是否胜任自己岗位的分类:1,非常合适非常合适-如果一个人非常适合他目前如果一个人非常适合他目前的工作岗位的话的工作岗位

27、的话,我们只需要对他的工作进我们只需要对他的工作进度进行监督就可以了度进行监督就可以了.2,有些牵强有些牵强-如果一个人的工作还算勉强如果一个人的工作还算勉强令人满意令人满意,这就意味着我们需要对其施加一这就意味着我们需要对其施加一定的压力定的压力,并给予一定的帮助并给予一定的帮助.3,不合适不合适-如果一个人显然不能胜任自己如果一个人显然不能胜任自己的岗位的话的岗位的话,我们应设法让其离开公司我们应设法让其离开公司,或或者让其他人接替他目前的工作者让其他人接替他目前的工作.软软 件件 推推 动动 管管 理理 进进 步步执执 行行 的的 三三 个个 核核 心心 流流 程程杜克公司管理团队的四种

28、基本技能杜克公司管理团队的四种基本技能:1,功能性技能功能性技能-假如杜克正考虑聘请假如杜克正考虑聘请某人担任公司的人力资源部门执行某人担任公司的人力资源部门执行官官,则其必须拥有人力资源管理的背则其必须拥有人力资源管理的背景景,知道什么是知道什么是ERISA,了解任命了解任命培训培训薪酬等方面的东西薪酬等方面的东西.2,商业技能商业技能-了解杜克的商业模式以了解杜克的商业模式以及它的盈利方式及它的盈利方式.软软 件件 推推 动动 管管 理理 进进 步步执执 行行 的的 三三 个个 核核 心心 流流 程程3,管理技能管理技能-管理技能是一项非常管理技能是一项非常重要的标准重要的标准,因为商业模

29、式的运营因为商业模式的运营在很大程度上就意味着管理在很大程度上就意味着管理规划规划组织组织指挥和控制指挥和控制.4,领导技能领导技能-是否具备足够的领导是否具备足够的领导技能技能.软软 件件 推推 动动 管管 理理 进进 步步执执 行行 的的 三三 个个 核核 心心 流流 程程战略流程战略流程:将人员与运营结合起来将人员与运营结合起来无论一项战略的具体内容如何无论一项战略的具体内容如何,它的基它的基本目标都非常简单本目标都非常简单:为企业赢得更多的为企业赢得更多的客户客户,并建立一种可持续的竞争优势并建立一种可持续的竞争优势,同时为股东获得足够丰富的回报同时为股东获得足够丰富的回报.一份符合实

30、际的战略计划实际上就应一份符合实际的战略计划实际上就应该是一份行动计划该是一份行动计划,企业的领导者将完企业的领导者将完全可以依赖它来实现自己的目标全可以依赖它来实现自己的目标.软软 件件 推推 动动 管管 理理 进进 步步执执 行行 的的 三三 个个 核核 心心 流流 程程一项计划必须考虑一下几个问题一项计划必须考虑一下几个问题:1,该计划中假定的前提是否成立该计划中假定的前提是否成立?2,是否还有其他方案可供选择是否还有其他方案可供选择?3,你的组织是否拥有足够的能力来你的组织是否拥有足够的能力来将该计划付诸实施将该计划付诸实施?软软 件件 推推 动动 管管 理理 进进 步步执执 行行 的

31、的 三三 个个 核核 心心 流流 程程4,为了使该计划在长期内能发挥作为了使该计划在长期内能发挥作用用,你需要采取哪些短期和中期行动你需要采取哪些短期和中期行动?5,你是否能在情况出现变化时对该你是否能在情况出现变化时对该计划进行适当的修订计划进行适当的修订?软软 件件 推推 动动 管管 理理 进进 步步执执 行行 的的 三三 个个 核核 心心 流流 程程杰克杰克.韦尔奇引入的无界限理念确保了韦尔奇引入的无界限理念确保了不同业务部门经理之间能够经常交换不同业务部门经理之间能够经常交换彼此的看法彼此的看法,这就会大大提高各部门之这就会大大提高各部门之间的协作性间的协作性,使整个公司的智力资本得使

32、整个公司的智力资本得到更加有效的发挥到更加有效的发挥.一份优秀的战略计划就是你所希望采一份优秀的战略计划就是你所希望采取的一系列行动取的一系列行动.软软 件件 推推 动动 管管 理理 进进 步步执执 行行 的的 三三 个个 核核 心心 流流 程程企业的领导者必须具有自行制定战企业的领导者必须具有自行制定战略的能力略的能力.在霍尼韦尔在霍尼韦尔,人们制定战略计划总人们制定战略计划总是会给予经济环境是会给予经济环境竞争形势以及竞争形势以及为什么有些公司会比另外一些公司为什么有些公司会比另外一些公司更为成功等问题特别的关注更为成功等问题特别的关注.目标越详细清晰目标越详细清晰,你取得成功的希你取得成

33、功的希望也就越大望也就越大.软软 件件 推推 动动 管管 理理 进进 步步执执 行行 的的 三三 个个 核核 心心 流流 程程一份优秀的战略计划必须考虑到以一份优秀的战略计划必须考虑到以下问题下问题:1,对外部环境的评估如何对外部环境的评估如何?2,你对企业现有市场和客户的理解你对企业现有市场和客户的理解如何如何?3,什么是发展企业的最佳方式什么是发展企业的最佳方式(在保在保证利润的前提下证利润的前提下),目前企业发展的目前企业发展的主要障碍是什么主要障碍是什么?软软 件件 推推 动动 管管 理理 进进 步步执执 行行 的的 三三 个个 核核 心心 流流 程程4,你的竞争对手都是谁你的竞争对手

34、都是谁?5,你的企业是否具有实施该项战略的能你的企业是否具有实施该项战略的能力力?6,企业短期利益和长期利益是否平衡企业短期利益和长期利益是否平衡?7,执行计划过程中的阶段性目标是什么执行计划过程中的阶段性目标是什么?8,企业目前面临着哪些关键问题企业目前面临着哪些关键问题?9,企业如何保持持久的盈利企业如何保持持久的盈利?软软 件件 推推 动动 管管 理理 进进 步步执执 行行 的的 三三 个个 核核 心心 流流 程程1.什么是外部环境的评估什么是外部环境的评估研究从经研究从经济和人口趋势济和人口趋势政策变革政策变革技术更新技术更新竞争对手之间的合作竞争对手之间的合作,直到产品需求直到产品需

35、求变化等各方面的因素变化等各方面的因素.面对同样的环境面对同样的环境,成功者和失败者成功者和失败者之间的主要差别就在于它们感知外之间的主要差别就在于它们感知外部环境变化部环境变化,以及根据情况变化及时以及根据情况变化及时进行政策调整的能力进行政策调整的能力.软软 件件 推推 动动 管管 理理 进进 步步执执 行行 的的 三三 个个 核核 心心 流流 程程2.你对公司现有客户和市场的理解水你对公司现有客户和市场的理解水平如何平如何-关键就是要了解那些实际关键就是要了解那些实际做出购买决策的人以及他们的购买做出购买决策的人以及他们的购买行为行为.3.什么是发展企业的最佳方式什么是发展企业的最佳方式

36、(在保证在保证利润的前提下利润的前提下),目前企业发展的主要目前企业发展的主要障碍是什么障碍是什么-在定义成长机会的过在定义成长机会的过程中程中,市场细分描绘是一件有用的工市场细分描绘是一件有用的工具具.软软 件件 推推 动动 管管 理理 进进 步步执执 行行 的的 三三 个个 核核 心心 流流 程程 4,你的竞争对手都是谁你的竞争对手都是谁-在某些情况在某些情况下下,新的竞争对手突然出现新的竞争对手突然出现-它们往它们往往能够对客户形成更大的吸引力往能够对客户形成更大的吸引力,但但很多企业都没有意识到很多企业都没有意识到.通常情况下通常情况下,大多数公司都容易低估自己竞争对手大多数公司都容易

37、低估自己竞争对手的应对能力的应对能力.软软 件件 推推 动动 管管 理理 进进 步步执执 行行 的的 三三 个个 核核 心心 流流 程程 5,你的企业能否执行这项战略你的企业能否执行这项战略-如果你的战略要求如果你的战略要求整个组织具备全世界范围内的生产能力整个组织具备全世界范围内的生产能力,你就需要你就需要了解以下问题了解以下问题:A,我们是否拥有具有全球运营经验的人才我们是否拥有具有全球运营经验的人才?B,我们的员工是否知道如何进行资源搜索我们的员工是否知道如何进行资源搜索?C,我们是否有足够的能力来经营一条延伸到我们是否有足够的能力来经营一条延伸到 全世界范围的供应链全世界范围的供应链?

38、在回答每一个问题的时候在回答每一个问题的时候,建议你按照从一到十的建议你按照从一到十的分值来打分分值来打分,如果你的答案最终得分没有高于六的如果你的答案最终得分没有高于六的话话,那就说明你的公司并没有具备足够的能力那就说明你的公司并没有具备足够的能力.软软 件件 推推 动动 管管 理理 进进 步步执执 行行 的的 三三 个个 核核 心心 流流 程程5.6.执行计划中有哪些重要的阶段执行计划中有哪些重要的阶段性目标性目标-阶段性目标是实现任何战阶段性目标是实现任何战略的基石略的基石.如果你的企业没有完成自如果你的企业没有完成自己的阶段性目标己的阶段性目标,它的领导者们就必它的领导者们就必须重新考

39、虑自己的战略计划是否正须重新考虑自己的战略计划是否正确确.软软 件件 推推 动动 管管 理理 进进 步步执执 行行 的的 三三 个个 核核 心心 流流 程程 7,短期和长期之间是否平衡短期和长期之间是否平衡-战略规战略规划必须以适时的方式进行划必须以适时的方式进行,它必须与它必须与企业所面临的竞争环境和企业自身企业所面临的竞争环境和企业自身条件的变化结合起来条件的变化结合起来.软软 件件 推推 动动 管管 理理 进进 步步执执 行行 的的 三三 个个 核核 心心 流流 程程 8,你的企业目前正面临着哪些主要问你的企业目前正面临着哪些主要问题题-每个企业都有大约六个左右的主每个企业都有大约六个左

40、右的主要问题要问题-如果处理不当的话如果处理不当的话,这些问这些问题很可能成为企业发展道路上的绊脚题很可能成为企业发展道路上的绊脚石石.软软 件件 推推 动动 管管 理理 进进 步步执执 行行 的的 三三 个个 核核 心心 流流 程程 9,企业如何保持在可持续的基础上企业如何保持在可持续的基础上赚钱赚钱-每项战略都应当附有详细的每项战略都应当附有详细的企业分析报告企业分析报告,它将如何在当前及以它将如何在当前及以后为企业带来利润后为企业带来利润?软软 件件 推推 动动 管管 理理 进进 步步执执 行行 的的 三三 个个 核核 心心 流流 程程如何进行战略评估如何进行战略评估-战略评估应该是战略

41、评估应该是一次充满创造性的练习一次充满创造性的练习,而不是例行而不是例行公事的演练公事的演练;战略评估还是一个领导战略评估还是一个领导者们了解和培养下属的好地方者们了解和培养下属的好地方.软软 件件 推推 动动 管管 理理 进进 步步执执 行行 的的 三三 个个 核核 心心 流流 程程 战略评估要提出的问题战略评估要提出的问题:1,每个业务部门对自己所面临的竞每个业务部门对自己所面临的竞争形势的了解程度如何争形势的了解程度如何?2,你的组织执行该计划的能力如何你的组织执行该计划的能力如何?3,这份计划是否具有极强的针对性这份计划是否具有极强的针对性?4,我们是否选择了正确的方案我们是否选择了正

42、确的方案?5,人员和企业运营之间的连接是否人员和企业运营之间的连接是否清晰清晰?软软 件件 推推 动动 管管 理理 进进 步步执执 行行 的的 三三 个个 核核 心心 流流 程程业务部门对自己所面临的竞争形势的业务部门对自己所面临的竞争形势的了解程度了解程度?通常情况下通常情况下,我们对竞争对手进行分析我们对竞争对手进行分析时时,所使用的信息都是过时的所使用的信息都是过时的.而事实上而事实上,真正重要的是竞争对手当前的市场表真正重要的是竞争对手当前的市场表现以及它们以后可能会采取的行动现以及它们以后可能会采取的行动.软软 件件 推推 动动 管管 理理 进进 步步执执 行行 的的 三三 个个 核

43、核 心心 流流 程程 1,我们的竞争对手将采取哪些措施来我们的竞争对手将采取哪些措施来把我们阻挡在它的客户门外把我们阻挡在它的客户门外?2,竞争对手的销售力量如何竞争对手的销售力量如何?3,我们的竞争对手将采取什么措施来我们的竞争对手将采取什么措施来增加自己的市场份额增加自己的市场份额?4,在我们推出新产品之后在我们推出新产品之后,他们将采他们将采取什么应当措施取什么应当措施?软软 件件 推推 动动 管管 理理 进进 步步执执 行行 的的 三三 个个 核核 心心 流流 程程5,我们对这些竞争对手的领导层的我们对这些竞争对手的领导层的背景了解多少背景了解多少?(如果他们来自营销如果他们来自营销部

44、门的话部门的话,他们很可能立即新的营销他们很可能立即新的营销项目项目;如果他们来自生产部门的话如果他们来自生产部门的话,他他们的第一反应可能是提高产品质量们的第一反应可能是提高产品质量.)软软 件件 推推 动动 管管 理理 进进 步步执执 行行 的的 三三 个个 核核 心心 流流 程程6,我们对最强的竞争对手的领导者我们对最强的竞争对手的领导者了解多少了解多少?对我们来说对我们来说,这意味着什这意味着什么么?(如果竞争对手在扩大市场份额如果竞争对手在扩大市场份额方面采取了很强的激励措施方面采取了很强的激励措施,则它则它很可能会牺牲利润额来阻止我们进很可能会牺牲利润额来阻止我们进入它当前的市场空

45、间入它当前的市场空间.虽然这可能虽然这可能只是一种短期的行为只是一种短期的行为,但却足以破但却足以破坏我们的计划坏我们的计划.)软软 件件 推推 动动 管管 理理 进进 步步执执 行行 的的 三三 个个 核核 心心 流流 程程7,竞争对手可能会采取哪些并购行为竞争对手可能会采取哪些并购行为来应对来应对?8,竞争对手是否会组成战略联盟竞争对手是否会组成战略联盟,并并主动向我们发起攻击主动向我们发起攻击?9,竞争对手会招聘哪些新的人才来改竞争对手会招聘哪些新的人才来改变当前双方的竞争力量对比变当前双方的竞争力量对比?软软 件件 推推 动动 管管 理理 进进 步步执执 行行 的的 三三 个个 核核

46、心心 流流 程程你的组织执行该计划的能力如何你的组织执行该计划的能力如何?例例:某公司销售人员经常向名列某公司销售人员经常向名列前前1000强的企业的强的企业的信息技术经理推销服务信息技术经理推销服务.而且单单是这些公司的订单额就高而且单单是这些公司的订单额就高达达5亿美元亿美元.为了维持这种高增长率为了维持这种高增长率,该公司的下一个目标是成该公司的下一个目标是成为为前前50强企业的主要软件供应商强企业的主要软件供应商,并将与这些公司并将与这些公司的合同额增加到的合同额增加到20亿美元亿美元.这就意味着销售人员必须直接与这就意味着销售人员必须直接与这些企业的这些企业的CEO或或CFO直接联系

47、直接联系,并使这些客户进一步了解并使这些客户进一步了解自己所提供服务的价值所在自己所提供服务的价值所在.为了实现这个目标为了实现这个目标,该公司需要该公司需要建立一些跨部门的团队建立一些跨部门的团队,能够直接将自己所销售的服务和客能够直接将自己所销售的服务和客户的财务目标联系起来户的财务目标联系起来.这种销售需要很长的运营周期这种销售需要很长的运营周期,有时有时整个销售团队可能需要一年的时间才能争取到一笔合同整个销售团队可能需要一年的时间才能争取到一笔合同.所所有在开展工作之前有在开展工作之前,销售团队必须具有高于销售团队必须具有高于50%的胜算的胜算(而以而以前只有前只有30%的把握的把握)

48、.在执行这项新战略的过程中在执行这项新战略的过程中,销售人员需销售人员需要预测出要预测出50强客户的总的需求强客户的总的需求.软软 件件 推推 动动 管管 理理 进进 步步执执 行行 的的 三三 个个 核核 心心 流流 程程在这种情况下在这种情况下,他们需要问自己这样他们需要问自己这样一些问题一些问题:1,我们是否拥有必要的销售团队和我们是否拥有必要的销售团队和销售工程师来占领新的市场空间销售工程师来占领新的市场空间?这这时你就会意识到自己可能需要聘请时你就会意识到自己可能需要聘请新的销售人员新的销售人员,并就新的组织结构并就新的组织结构领领导者的能力以及判断战略实施过程导者的能力以及判断战略

49、实施过程中的阶段性标准等问题进行深入讨中的阶段性标准等问题进行深入讨论论;软软 件件 推推 动动 管管 理理 进进 步步执执 行行 的的 三三 个个 核核 心心 流流 程程2,我们是否对技术本身及技术变迁我们是否对技术本身及技术变迁的趋势有着足够的了解的趋势有着足够的了解;3,我们的成本结构是否容许我们在我们的成本结构是否容许我们在保证利润的情况下与对手竞争保证利润的情况下与对手竞争?软软 件件 推推 动动 管管 理理 进进 步步执执 行行 的的 三三 个个 核核 心心 流流 程程运营流程运营流程:在战略和人员之间建立联在战略和人员之间建立联系系大多数公司里的预算或运营流程通常大多数公司里的预

50、算或运营流程通常存在三大缺点存在三大缺点:1,在进行这种流程的过程中在进行这种流程的过程中,人们没有人们没有针对计划的前提条件进行公开讨论针对计划的前提条件进行公开讨论;软软 件件 推推 动动 管管 理理 进进 步步执执 行行 的的 三三 个个 核核 心心 流流 程程2,预算围绕的中心是公司高级管理层预算围绕的中心是公司高级管理层所希望得到的结果所希望得到的结果,但它通常并没有但它通常并没有讨论或确定实现结果所需要的具体讨论或确定实现结果所需要的具体执行方案执行方案;3,在进行这种流程的过程中在进行这种流程的过程中,领导者领导者没有机会来对员工进行指导没有机会来对员工进行指导,无法帮无法帮助他