人力资源部门内训教材1.ppt

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1、人力资源部门内训教人力资源部门内训教材材1目录目录员工关系员工关系绩效管理绩效管理薪酬与福利薪酬与福利培训与教育培训与教育招聘与选拔招聘与选拔行政管理行政管理组织结构设计组织结构设计人力资源战略与规划人力资源战略与规划CompanyLogo人力资源管理与企业规范化管理体系人力资源管理与企业规范化管理体系发展战略发展战略组织结构组织结构岗职能分解岗职能分解岗位设置岗位设置岗位描述岗位描述岗位评价岗位评价管理流程设计管理流程设计薪酬福利设计薪酬福利设计目标设定目标设定人力资源开发人力资源开发绩效考核绩效考核管理标准设计管理标准设计管理表单设计管理表单设计MS设计设计奖惩兑现奖惩兑现CompanyL

2、ogo现代企业规范化管理体系模块简要介绍企企企企业业业业发发发发展展展展战战战战略略略略包包括括企企业业的的经经营营发发展展方方向向的的制制定定、经经营营策策略略的的制制订订、企业长期发展规划的制订等。企业长期发展规划的制订等。组组组组织织织织结结结结构构构构设设设设计计计计确确定定合合理理的的组组织织形形式式，确确定定公公司司合合理理的的集集权权、分分权权原原则、有效的管理体制，按现企业制度设置公司部门机构。则、有效的管理体制，按现企业制度设置公司部门机构。职职职职能能能能设设设设计计计计对对公公司司的的主主要要部部门门进进行行三三级级职职能能分分解解，使使职职能能划划分分科科学学合合理理，

3、明确公司各部门的职责任务。明确公司各部门的职责任务。岗岗岗岗位位位位设设设设置置置置对对公公司司各各部部门门主主要要岗岗位位进进行行合合理理的的定定员员定定编编，并并进进行行有有效效的的分工，规范公司所有岗位设置及名称。分工，规范公司所有岗位设置及名称。岗岗岗岗位位位位描描描描述述述述编编制制岗岗位位说说明明书书，对对公公司司主主要要岗岗位位的的指指挥挥关关系系、职职责责范范围围、主主要要权权限限、沟沟通通关关系系、任任职职条条件件给给予予定定义义说说明明，定定性性地地表表明明该该岗岗位位所所负负责责任任程度。程度。岗岗岗岗位位位位评评评评估估估估对对各各个个岗岗位位的的各各个个岗岗位位结结合

4、合实实际际工工作作进进行行评评估估，用用来来评评定定该该岗位人员的实际职能。岗位人员的实际职能。CompanyLogo岗岗岗岗位位位位评评评评估估估估对对各各个个岗岗位位的的各各个个岗岗位位结结合合实实际际工工作作进进行行评评估估，用来评定该岗位人员的实际职能。用来评定该岗位人员的实际职能。薪薪薪薪酬酬酬酬福福福福利利利利设设设设计计计计规规划划公公司司的的薪薪酬酬、福福利利政政策策、期期权权等等方方面面的的制制度度，按按现现代代企企业业制制度度规规划划公公司司工工资资及及福福利利方方案案，使使其其具具有有竞竞争争力力、公公平平性性，并并解解决决员员工工的的后后顾顾之之忧忧，针针对对公公司司发

5、发展展需需要要和和不不同同层次的人员设计利益激励机制。层次的人员设计利益激励机制。长长长长期期期期激激激激励励励励机机机机制制制制设设设设计计计计针针对对企企业业发发展展不不同同阶阶段段的的需需求求和和不不同同层层次次的的人人员员设设计计长长期期激激励励机机制制，特特别别是是对对企企业业高高级级管管理理人人员员的的长长期激励机制进行规划与设计，如年薪制、股份期权制等。期激励机制进行规划与设计，如年薪制、股份期权制等。股股股股权权权权收收收收益益益益机机机机制制制制设设设设计计计计为为了了激激励励员员工工，企企业业除除了了给给予予员员工工工工资资收收入入外外，还还给给员员工工一一部部分分股股权权

6、收收入入。我我们们将将协协助助企企业业进进行行员员工工股股权权收收益益机机制制的的设设计计，如如员员工工持持股股制制度度、员员工工的的优优先先认认股股权权、员员工干股、员工以高新技术持股等。工干股、员工以高新技术持股等。CompanyLogo人人人人力力力力资资资资源源源源开开开开发发发发按按现现代代企企业业管管理理原原则则编编制制企企业业的的人人力力资资源源规规划划，包包括括企企业业的的人人员员编编制制计计划划、人人才才更更换换和和人人才才储储备备计计划划等等。员员工工的的培培训训与与教教育制度与计划、人才的职业生涯规划、员工的题案与建设制度等。育制度与计划、人才的职业生涯规划、员工的题案与

7、建设制度等。管管管管理理理理流流流流程程程程设设设设计计计计按按照照现现代代企企业业规规范范化化的的标标准准，建建立立公公司司各各系系统统业业务务流流程程，以以协协调调部部门门间间工工作作衔衔接接，规规范范公公司司各各类类专专项项业业务务流流程程，协协调调部部门门内业务活动。制订公司的管理流程、管理制度、管理表单。内业务活动。制订公司的管理流程、管理制度、管理表单。管管管管理理理理标标标标准准准准设设设设计计计计按按照照系系统统的的业业务务管管理理流流程程，指指定定相相应应的的管管理理标标准准。包包括括管管理理工工作作内内容容、要要求求完完成成的的时时限限、责责任任人人、要要求求传传递递的的管

8、管理理文文件件和和表单。表单。管管管管理理理理表表表表单单单单设设设设计计计计根根据据管管理理标标准准的的要要求求，设设计计相相应应的的管管理理表表单单。以以便便为建立企业管理信息化系统（）奠定基础。为建立企业管理信息化系统（）奠定基础。管管管管理理理理信信信信息息息息化化化化系系系系统统统统设设设设计计计计，即即企企业业管管理理信信息息化化系系统统。在在管管理理流流程程设设计计、管管理理标标准准设设计计、管管理理表表单单设设计计的的基基础础上上，进进行行电电子子计计算算机机软软件设计和硬件连接，实施企业管理信息化系统的全部电子化。件设计和硬件连接，实施企业管理信息化系统的全部电子化。Comp

9、anyLogo目目目目标标标标管管管管理理理理制制定定公公司司的的目目标标体体系系和和分分解解方方法法，设设计计目目标标管管理理应用表单，为绩效考核提供依据。应用表单，为绩效考核提供依据。绩绩绩绩效效效效考考考考核核核核设设计计考考核核政政策策、考考核核程程序序、考考核核指指标标体体系系和和管管理理办法，设计考核应用表单，指导考核工作开展。办法，设计考核应用表单，指导考核工作开展。奖奖奖奖惩惩惩惩兑兑兑兑现现现现设设计计奖奖惩惩兑兑现现体体系系，以以便便结结合合绩绩效效考考核核的的结结果果，对员工进行合理的奖惩兑现。对员工进行合理的奖惩兑现。CompanyLogo人力资源管理部门在企业中扮演的

10、角色人力资源管理部门在企业中扮演的角色 人事服务者人事服务者 准立法者准立法者 协调者协调者 监督控制者监督控制者 咨询者与顾问咨询者与顾问 变革的推动者变革的推动者CompanyLogo人力资源管理专业人员的素质模型人力资源管理专业人员的素质模型CompanyLogo人力资源管理工作层次的转变人力资源管理工作层次的转变战略战略战略战略 管理管理管理管理职能管理职能管理职能管理职能管理 日常行政管理或服务性管理日常行政管理或服务性管理日常行政管理或服务性管理日常行政管理或服务性管理 战略管理战略管理 职能管理职能管理 日常行政管理日常行政管理或服务性或服务性管理管理转变转变转变转变Compan

11、yLogo工工 作作 分分 析析战战略略与与规规划划招招聘聘与与选选拔拔培培 训训 与与 开开 发发薪薪酬酬与与福福利利 绩绩 效效 管管 理理员员 工工 关关 系系 提升提升提升提升企企 业业竞争力竞争力人力资源管理的战略意义人力资源管理的战略意义组组 织织 设设 计计CompanyLogo目录目录员工关系员工关系绩效管理绩效管理薪酬与福利薪酬与福利培训与教育培训与教育招聘与选拔招聘与选拔行政管理行政管理组织结构设计组织结构设计战略与规划战略与规划CompanyLogo组织结构设计发展展战略略规模模人力人力资源源外部外部环境境 组织结构设置的因素组织结构设置的因素技技术水平水平:Compan

12、yLogo组织结构分类组织结构分类-直线制直线制董事会董事会总经理总经理分公司经理分公司经理子公司经理子公司经理部门经理部门经理部门经理部门经理部门经理部门经理部门经理部门经理CompanyLogo 直线制的优缺点直线制的优缺点1、机构简单机构简单2、决策迅速、决策迅速3、命令统一、命令统一4、责权分明、责权分明1、缺乏合理分工和横向协调关系、缺乏合理分工和横向协调关系2、领导者事务易于繁忙杂乱、领导者事务易于繁忙杂乱3、集权管理，容易产生独断专行、集权管理，容易产生独断专行4、可能会由于领导者的知识水平有、可能会由于领导者的知识水平有限而导致决策失误限而导致决策失误缺点缺点优点优点Compa

13、nyLogo组织结构分类职能制结构董事会董事会总经理总经理职能职能机构机构职能职能机构机构子公司子公司经理经理子公司子公司经理经理部门经理部门经理部门经理部门经理部门经理部门经理部门经理部门经理CompanyLogo 职能制的优缺点职能制的优缺点优点优点1、按照职能分、按照职能分工，专业化程工，专业化程度高度高2、为上层提供严、为上层提供严格的控制手段格的控制手段3、培训工作简化、培训工作简化1、管理幅度增大、管理幅度增大2、容易形成多头领导，、容易形成多头领导，下级不但要听从直下级不但要听从直接上级的指挥，而且还接上级的指挥，而且还要听从上级职要听从上级职能部门的能部门的领导领导3、命令不统

14、一、相互协、命令不统一、相互协调困难调困难4、弱化职能之间的协调、弱化职能之间的协调缺点缺点CompanyLogo组织结构分类组织结构分类-直线职能制直线职能制董事会董事会总经理总经理职能职能机构机构职能职能机构机构子公司子公司经理经理子公司子公司经理经理部门经理部门经理部门经理部门经理部门经理部门经理部门经理部门经理CompanyLogo 直线职能制的优缺点直线职能制的优缺点优点优点1、融合了直线制组织、融合了直线制组织结构与职能制组织结构与职能制组织结构的优点结构的优点2、保证统一的指挥与、保证统一的指挥与管理管理3、避免多头领导的出、避免多头领导的出现现缺点缺点1、管理工作增加、管理工作

15、增加2、职能部门间的协调、职能部门间的协调较差较差CompanyLogo组织结构分类-事业部制事业部制董事会董事会总经理总经理职能职能机构机构职能职能机构机构事业部事业部事业部事业部部门经理部门经理部门经理部门经理部门经理部门经理部门经理部门经理CompanyLogo1、实行、实行“集中决策、分散经营集中决策、分散经营”的原则的原则2、使领导摆脱日常的事务工作，专注与公司、使领导摆脱日常的事务工作，专注与公司的发展战略的发展战略3、各事业部成为利润中心，单独核算，可以、各事业部成为利润中心，单独核算，可以各事业部之间的竞争力，提高企业的工作效率各事业部之间的竞争力，提高企业的工作效率事业部制的

16、优缺点事业部制的优缺点优点优点1、机构重叠，加大管理费用、机构重叠，加大管理费用2、各事业部之间的协调较差、各事业部之间的协调较差3、各事业部的收益不同，造成公司内员工、各事业部的收益不同，造成公司内员工的心理不平衡的心理不平衡缺点缺点CompanyLogo控股公司组织结构分类控股公司组织结构分类-矩阵式矩阵式董事会董事会总经理总经理事业部事业部1事业部事业部3事业部事业部2职能机构职能机构1职能机构职能机构3职能机构职能机构2CompanyLogo矩阵制的优缺点矩阵制的优缺点1、增进部门与成员间、增进部门与成员间的协作的协作2、实现人力资源在产、实现人力资源在产品间的弹性共享品间的弹性共享3

17、、适于在不确定环境、适于在不确定环境中进行复杂的决策和中进行复杂的决策和经常性的变革经常性的变革4、为职能和生产技能、为职能和生产技能的改进提供了机会的改进提供了机会5、在拥有多重产品的、在拥有多重产品的中等组织中效果最佳中等组织中效果最佳1、导致员工卷入双重职、导致员工卷入双重职权之中，降低人员的积权之中，降低人员的积极性并可能使之迷惑极性并可能使之迷惑2、意味着员工需要良好、意味着员工需要良好人际关系技能和全面的人际关系技能和全面的培训培训3、耗费时间，包括经常、耗费时间，包括经常的会议和冲突解决的会议和冲突解决4、需要员工的深入理解、需要员工的深入理解和认同和认同5、维持权力的平衡有难、

18、维持权力的平衡有难度度优点优点缺点缺点CompanyLogo工作分析工作分析工作分析工作分析职职位位说说明明书书职职位位说说明明书书职职位位说说明明书书职职位位说说明明书书CompanyLogo工作分析过程中的三个基本概念工作分析过程中的三个基本概念工作分析（工作分析（Job Analysis）:员工做些什么？:员工怎样做这些事情？:员工为什么要做这些事情？工作描述（工作描述（工作描述（工作描述（Job Job DescriptionDescription）:工作的总体描述:工作基本职能的归纳总结工作规范（工作规范（工作规范（工作规范（Job SpecificationJob Specific

19、ation）:根据技能、教育以及经验所做出的个人资格要求:确定工作的要求:员工定位:员工培训:惩戒行为:招聘:选拔:开发CompanyLogo工作分析系统模型工作分析系统模型外外 部部 专专 家家员员 工工监监 督督 者者访访 谈谈问问 卷卷观观 察察工工 作作 记记 录录职业名称词典职业名称词典职位目的职位目的职位目的职位目的任任任任 务务务务职职职职 责责责责业绩标准业绩标准业绩标准业绩标准使用设备使用设备使用设备使用设备职位背景职位背景职位背景职位背景必要知识必要知识必要知识必要知识所需技术所需技术所需技术所需技术必要经验必要经验必要经验必要经验任任任任 务务务务职职职职 责责责责绩效要

20、点绩效要点绩效要点绩效要点技术条件技术条件技术条件技术条件身体条件身体条件身体条件身体条件工作评价工作评价工作评价工作评价招聘选拔招聘选拔招聘选拔招聘选拔培训开发培训开发培训开发培训开发绩效考核绩效考核绩效考核绩效考核薪酬管理薪酬管理薪酬管理薪酬管理收集信息的方法收集信息的方法信息的来源信息的来源职位信息职位信息工作描述工作描述工作规范工作规范人力资源管理职能人力资源管理职能人力资源管理职能人力资源管理职能搜集搜集制作制作影响影响CompanyLogo工作分析的常用方法工作分析的常用方法r 工作实践法工作实践法r 直接观察法直接观察法r 访访 谈谈 法法r 问卷调查法（演示）问卷调查法（演示）

21、r 典型事例法典型事例法需要多种方法的结合需要多种方法的结合CompanyLogo职位名称：职位名称：售后设备维修技师维修技师 工作概要：工作概要：负责公司维修设备和机器设备的养护服务。关键职责一（关键职责一（关键职责一（关键职责一（40%40%）：设备保养）：设备保养）：设备保养）：设备保养-保持对机器设备所做保养的所有记录。根据保养时间要求更换零部件以及添加润滑剂。定期检查机器设备上的量器和负荷指示器，以发现可能表明设备出现问题的不正常现象。根据要求完成非常规性保养任务。还有可能包括对执行维护任务的操作工进行有限监督和培训的任务。关键职责二（关键职责二（关键职责二（关键职责二（40%40%

22、）：设备修理）：设备修理）：设备修理）：设备修理-要求对设备进行检查并提出报废或修理某一零部件的建议。如果设备需要被修理，则需要采取任何必要的措施来使该零部件恢复正常工作。其中包括使用各种手工工具和设备来对该零部件进行部分或者全部的重组。最主要的是XX设备的全面大修以及故障排除。工作描述举例：维修技师CompanyLogo关键职责三（关键职责三（关键职责三（关键职责三（10%10%）：测试与批准）：测试与批准）：测试与批准）：测试与批准-确保所有要求完成的保养和维修工作均已完成，并且必须是按照设备生产商所提供的说明书来进行的保养和维修。批准或否决某设备已经达到在某工作中被使用的条件。关键职责四

23、（关键职责四（关键职责四（关键职责四（10%10%）：库存保持）：库存保持）：库存保持）：库存保持-保持设备保养和维修所需要的库存零部件。负责以最低的成本采购令人满意的零部件。非关键职责非关键职责非关键职责非关键职责上级分配的其他任务。CompanyLogo履行职责书写的不良格式负责人力资源部负责人力资源部预算预算工作工作负责公司负责公司培训培训工作工作.负责办公用品负责办公用品仓库保管仓库保管工作工作负责负责保卫保卫工作工作CompanyLogo履行职责书写的正确格式履行职责书写的正确格式准备、监督和控制准备、监督和控制制订和实施制订和实施部门年度预算部门年度预算培训计划和方案培训计划和方案

24、以保证开支符合业务计划要求以保证开支符合业务计划要求以保证开支符合业务计划要求以保证开支符合业务计划要求以确保管理者及员工掌握必要的技术和经以确保管理者及员工掌握必要的技术和经以确保管理者及员工掌握必要的技术和经以确保管理者及员工掌握必要的技术和经验，以取得出色业绩验，以取得出色业绩验，以取得出色业绩验，以取得出色业绩动动动动 词词词词 （做什么（做什么（做什么（做什么）对对对对 象象象象（对什么对什么对什么对什么/对谁对谁对谁对谁）结果结果结果结果（什么结果）（什么结果）（什么结果）（什么结果）与人力资源部门与人力资源部门配合，有计划地配合，有计划地培训、训练培训、训练所属人员所属人员以提高

25、其工作能力和素质以提高其工作能力和素质以提高其工作能力和素质以提高其工作能力和素质妥善存储、整理妥善存储、整理及保管及保管所有待销的商品所有待销的商品以确保出仓商品的优良质量以确保出仓商品的优良质量以确保出仓商品的优良质量以确保出仓商品的优良质量CompanyLogo举例：职位描述常用动词V V 针对计划、制度、方案、文件等：针对计划、制度、方案、文件等：针对计划、制度、方案、文件等：针对计划、制度、方案、文件等：编制、制订、拟定、起草、审定、审核、审查、转呈、转交、编制、制订、拟定、起草、审定、审核、审查、转呈、转交、编制、制订、拟定、起草、审定、审核、审查、转呈、转交、编制、制订、拟定、起

26、草、审定、审核、审查、转呈、转交、提交、呈报、下达、备案、存档、提出意见提交、呈报、下达、备案、存档、提出意见提交、呈报、下达、备案、存档、提出意见提交、呈报、下达、备案、存档、提出意见V V 针对信息、资料：针对信息、资料：针对信息、资料：针对信息、资料：调查、研究、收集、整理、分析、归纳、分析、总结、提供、调查、研究、收集、整理、分析、归纳、分析、总结、提供、调查、研究、收集、整理、分析、归纳、分析、总结、提供、调查、研究、收集、整理、分析、归纳、分析、总结、提供、汇报、反馈、转达、通知、发布、维护管理汇报、反馈、转达、通知、发布、维护管理汇报、反馈、转达、通知、发布、维护管理汇报、反馈、

27、转达、通知、发布、维护管理V V 关于某项工作（上级）：关于某项工作（上级）：关于某项工作（上级）：关于某项工作（上级）：主持、组织、指导、安排、协调、指示、监督、管理、分配、主持、组织、指导、安排、协调、指示、监督、管理、分配、主持、组织、指导、安排、协调、指示、监督、管理、分配、主持、组织、指导、安排、协调、指示、监督、管理、分配、控制、牵头负责、审批、审定、签发、批准、评估控制、牵头负责、审批、审定、签发、批准、评估控制、牵头负责、审批、审定、签发、批准、评估控制、牵头负责、审批、审定、签发、批准、评估CompanyLogo举例：职位描述常用动词举例：职位描述常用动词V V 思考行为：思

28、考行为：思考行为：思考行为：研究、分析、评估、发展、建议、倡议、参与、推荐、计划研究、分析、评估、发展、建议、倡议、参与、推荐、计划研究、分析、评估、发展、建议、倡议、参与、推荐、计划研究、分析、评估、发展、建议、倡议、参与、推荐、计划V V 直接行动：直接行动：直接行动：直接行动：组织、实行、执行、指导、带领、控制、监管、采用、生产、组织、实行、执行、指导、带领、控制、监管、采用、生产、组织、实行、执行、指导、带领、控制、监管、采用、生产、组织、实行、执行、指导、带领、控制、监管、采用、生产、参加、阐明、解释、提供、协助参加、阐明、解释、提供、协助参加、阐明、解释、提供、协助参加、阐明、解释

29、、提供、协助V V 上级行为：上级行为：上级行为：上级行为：许可、批准、定义、确定、指导、确立、规划、监督、决定许可、批准、定义、确定、指导、确立、规划、监督、决定许可、批准、定义、确定、指导、确立、规划、监督、决定许可、批准、定义、确定、指导、确立、规划、监督、决定V V 管理行为：管理行为：管理行为：管理行为：达到、评估、控制、协调、确保、鉴定、保持、监督达到、评估、控制、协调、确保、鉴定、保持、监督达到、评估、控制、协调、确保、鉴定、保持、监督达到、评估、控制、协调、确保、鉴定、保持、监督V V 专家行为：专家行为：专家行为：专家行为：分析、协助、促使、联络、建议、推荐、支持、评估、评价

30、分析、协助、促使、联络、建议、推荐、支持、评估、评价分析、协助、促使、联络、建议、推荐、支持、评估、评价分析、协助、促使、联络、建议、推荐、支持、评估、评价V V 下级行为：下级行为：下级行为：下级行为：检查、核对、收集、获得、提交、制作检查、核对、收集、获得、提交、制作检查、核对、收集、获得、提交、制作检查、核对、收集、获得、提交、制作CompanyLogo举例：职位描述常用动词举例：职位描述常用动词V V 其他：其他：其他：其他：维持、保持、建立、开发、准备、处理、执行、接待、安排、监维持、保持、建立、开发、准备、处理、执行、接待、安排、监维持、保持、建立、开发、准备、处理、执行、接待、安

31、排、监维持、保持、建立、开发、准备、处理、执行、接待、安排、监控、汇报、经营、确认、概念化、合作、协作、获得、核对、检查、控、汇报、经营、确认、概念化、合作、协作、获得、核对、检查、控、汇报、经营、确认、概念化、合作、协作、获得、核对、检查、控、汇报、经营、确认、概念化、合作、协作、获得、核对、检查、联络、设计、测试、建造、修改、执笔、起草、引导、传递、翻译、联络、设计、测试、建造、修改、执笔、起草、引导、传递、翻译、联络、设计、测试、建造、修改、执笔、起草、引导、传递、翻译、联络、设计、测试、建造、修改、执笔、起草、引导、传递、翻译、操作、保证、预防、解决、介绍、支付、计算、修订、承担、谈判

32、、操作、保证、预防、解决、介绍、支付、计算、修订、承担、谈判、操作、保证、预防、解决、介绍、支付、计算、修订、承担、谈判、操作、保证、预防、解决、介绍、支付、计算、修订、承担、谈判、商议、面谈、拒绝、否决、监视、预测、比较、删除、运用商议、面谈、拒绝、否决、监视、预测、比较、删除、运用商议、面谈、拒绝、否决、监视、预测、比较、删除、运用商议、面谈、拒绝、否决、监视、预测、比较、删除、运用CompanyLogo举例：职位说明书样式（韩国电力公社）举例：职位说明书样式（韩国电力公社）CompanyLogo举例：职位说明书样式（续）CompanyLogo目录目录员工关系员工关系绩效管理绩效管理薪酬与

33、福利薪酬与福利培训与教育培训与教育招聘与选拔招聘与选拔行政管理行政管理组织结构设计组织结构设计战略与规划战略与规划CompanyLogo一个哈佛大学的调查一个哈佛大学的调查25年年来来几几乎乎都都不不曾曾改改变变自自己己的的人人生生目目标标。25年年来来他他们们都都朝朝着着同同一一个个方方向向不不懈懈地地努努力力，25年年后后，他他们们几几乎乎都都成成了了社社会会各各界界的的顶顶尖尖成成功功人人士士，他他们们中中不不管管创创业业者者、行业领袖、社会精英。行业领袖、社会精英。25年后年后3%的的人人有有清清晰晰且且长长期期的的目目标标大大都都生生活活在在社社会会的的中中上上层层。他他们们的的共共

34、同同特特点点是是：那那些些短短期期目目标标不不断断被被达达成成，生生活活状状态态步步步步上上升升，成成为为各各行行各各业业不不可可或或缺缺的的专专业业人人士士。如如医医生生、律律师师、工工程程师师、高级主管等。高级主管等。几几乎乎都都生生活活在在社社会会的的中中下下层层面面，他他们们能能安安稳稳地地生生活活与与工作，但都没有什么特别的成绩。工作，但都没有什么特别的成绩。25年年来来几几乎乎都都没没有有目目标标，他他们们几几乎乎都都生生活活在在社社会会的的最最底底层层。他他们们的的生生活活都都过过得得很很不不如如意意，常常常常失失业业，靠靠社社会会救救济济，并并且且常常常常都都在在抱抱怨怨他他人

35、人、抱抱怨怨社社会会、抱抱怨怨世世界。界。10%的的人人有有清清晰的短期目标晰的短期目标60%的的人人目目标标模糊模糊27%的的人人没没有有目目标标CompanyLogo外部外部外部外部环境环境环境环境业务业务业务业务状况状况状况状况核心价核心价核心价核心价值观值观值观值观发展发展发展发展战略战略战略战略核心核心核心核心能力能力能力能力企业企业企业企业文化文化文化文化什幺样的职业化人才队伍什幺样的职业化人才队伍（核心职位（核心职位/类型类型/能力能力人力资源人力资源战略战略人力资源战略的决定因素CompanyLogo企业发展战略与人力资源战略企业发展战略与人力资源战略企企企企业业业业发发发发展

36、展展展战战战战略略略略人人人人力力力力资资资资源源源源战战战战略略略略战略计划（长期）战略计划（长期）宗旨宗旨环境环境目标目标战略战略分析问题分析问题企业需求企业需求外部因素外部因素内部供给内部供给经营计划（中长期）经营计划（中长期）计划方案所需的资源计划方案所需的资源组织策略组织策略开发新项目开发新项目年度计划（年度）年度计划（年度）目标目标预算预算项目计划与安排项目计划与安排对结果的监督与控制对结果的监督与控制预测需求预测需求雇员数量雇员数量雇员结构雇员结构组织与工作设计组织与工作设计可供的和所需资源可供的和所需资源净需求量净需求量制定行动方案制定行动方案岗位分析和配置岗位分析和配置招聘招

37、聘提升和调动提升和调动培训和发展培训和发展工资和福利工资和福利劳动关系劳动关系CompanyLogo人力资源管理战略的常见类型（一）人力资源管理战略的常见类型（一）按人力资源战略在企业发展中的时效分按人力资源战略在企业发展中的时效分1 1、累积型人力资源战略：、累积型人力资源战略：企业以长期的观点来考核衡企业以长期的观点来考核衡量人力资源管理工作，因此较重视内部员工的培养和人量人力资源管理工作，因此较重视内部员工的培养和人才的发掘，通过严格的筛选从内部获取适任的人才。以才的发掘，通过严格的筛选从内部获取适任的人才。以终生雇佣为原则，同时以公平原则对待员工。终生雇佣为原则，同时以公平原则对待员工

38、。2 2、效用型人力资源战略：、效用型人力资源战略：较少的员工培训机会，企业较少的员工培训机会，企业职位一有空缺随时填补，非终生雇佣制，员工晋升速度职位一有空缺随时填补，非终生雇佣制，员工晋升速度快，采用以个人为基础的薪酬支付方式。快，采用以个人为基础的薪酬支付方式。3 3、协助型人力资源战略：、协助型人力资源战略：介于累积型和效用型之间。介于累积型和效用型之间。至于培训，员工个人负有学习责任，企业则只是提供协至于培训，员工个人负有学习责任，企业则只是提供协助而已。助而已。CompanyLogo人力资源管理战略的常见类型（二）人力资源管理战略的常见类型（二）按企业在人力资源战略管理中的作用分按

39、企业在人力资源战略管理中的作用分1 1、投资战略：、投资战略：企业通常聘用不同类型的员工，以提高企业企业通常聘用不同类型的员工，以提高企业弹性和使用多样专业技能，同时企业与员工通常建立长期工弹性和使用多样专业技能，同时企业与员工通常建立长期工作关系，注重培训和提高。员工工作保障较高，企业通常十作关系，注重培训和提高。员工工作保障较高，企业通常十分重视员工，视员工为投资对象；分重视员工，视员工为投资对象；2 2、吸引战略：、吸引战略：企业为控制工资成本，员工人数以最低限度企业为控制工资成本，员工人数以最低限度为目标。由于工作的高度分化，员工招聘和录用都较为简单，为目标。由于工作的高度分化，员工招

40、聘和录用都较为简单，培训费用也较低，企业与员工的关系纯粹是直接和简单的利培训费用也较低，企业与员工的关系纯粹是直接和简单的利益交换关系；益交换关系；3 3、参与战略：、参与战略：企业将很多决策权力放到基层，使大多数员企业将很多决策权力放到基层，使大多数员工能参与决策，从而提高员工的参与性、主动性和创新性，工能参与决策，从而提高员工的参与性、主动性和创新性，增强员工的责任感和归属感。增强员工的责任感和归属感。CompanyLogo人力资源管理战略的常见类型（三）人力资源管理战略的常见类型（三）按企业变革程度以及管理方式分按企业变革程度以及管理方式分1 1、家长式人力资源战略：、家长式人力资源战略

41、：主要特点有（主要特点有（1 1）集中控制人事）集中控制人事的管理；（的管理；（2 2）强调次序和一致性；（）强调次序和一致性；（3 3）硬性的内部任免）硬性的内部任免规定；（规定；（4 4）重视操作与监督；（）重视操作与监督；（5 5）人力资源管理基础是）人力资源管理基础是奖惩与协议；（奖惩与协议；（6 6）注重规范的组织结构与方法；）注重规范的组织结构与方法；2 2、开发式人力资源战略：、开发式人力资源战略：主要特点有（主要特点有（1 1）注重开发个人）注重开发个人和团队；（和团队；（2 2）尽量从内部招聘；（）尽量从内部招聘；（3 3）大规模的发展和培）大规模的发展和培训计划；（训计划；

42、（4 4）运用）运用“内在激励内在激励”多于多于“外在激励外在激励”；（5 5）优先考虑企业的总体发展；（）优先考虑企业的总体发展；（6 6）强调企业的整体文）强调企业的整体文化；（化；（7 7）重视企业绩效管理；）重视企业绩效管理；CompanyLogo3 3、任务式人力资源战略、任务式人力资源战略：主要特点有（：主要特点有（1 1）非常注重）非常注重业绩和绩效管理；（业绩和绩效管理；（2 2）强调人力资源规划，工作再设）强调人力资源规划，工作再设计和工作常规检查；（计和工作常规检查；（3 3）注重物质奖励；（）注重物质奖励；（4 4）同时）同时进行企业内外部招聘；（进行企业内外部招聘；（5

43、 5）开展正规的技能培训；）开展正规的技能培训；（6 6）有正规程序处理劳动关系和问题；（）有正规程序处理劳动关系和问题；（7 7）重视战）重视战略事业部的组织文化；略事业部的组织文化；4 4、转型式人力资源战略：、转型式人力资源战略：主要特点有（主要特点有（1 1）企业组织）企业组织结构进行重大变革，职务进行全面调整；（结构进行重大变革，职务进行全面调整；（2 2）进行裁）进行裁员，调整员工队伍结构，缩减开支；（员，调整员工队伍结构，缩减开支；（3 3）从外部招聘）从外部招聘骨干人员；（骨干人员；（4 4）对管理人员进行团队训练，建立新的）对管理人员进行团队训练，建立新的“理念理念”和和“文

44、化文化”；（；（5 5）打破传统习惯，摈弃旧的）打破传统习惯，摈弃旧的组织文化；（组织文化；（6 6）建立适应经营环境的新的人力资源系）建立适应经营环境的新的人力资源系统和机制。统和机制。CompanyLogo变革程度变革程度管理方式管理方式人力资源战略人力资源战略基本稳定，微小调整基本稳定，微小调整指令式管理为主指令式管理为主家长式人力资源战略家长式人力资源战略循序渐进，不断变革循序渐进，不断变革咨询式管理为主，咨询式管理为主，指令性管理为辅指令性管理为辅开展式人力资源战略开展式人力资源战略局部变革局部变革指令性管理为主，指令性管理为主，咨询式管理为辅咨询式管理为辅任务式人力资源战略任务式人

45、力资源战略整体变革整体变革指令性管理与高压指令性管理与高压式管理并重式管理并重转型式人力资源战略转型式人力资源战略CompanyLogo 是指企业根据企业的发展战略、企业目标以及环境的是指企业根据企业的发展战略、企业目标以及环境的变化，科学地预测、分析企业在未来环境中的人力资变化，科学地预测、分析企业在未来环境中的人力资源供给和需求状况，制定科学的人力资源需求与供给源供给和需求状况，制定科学的人力资源需求与供给计划，具体包括：计划，具体包括：H岗位职务规划岗位职务规划H人力分配规划人力分配规划H人员补充规划人员补充规划H教育培训规划教育培训规划H职业规划规划职业规划规划人力资源规划人力资源规划

46、CompanyLogo人力资源规划的制定人力资源规划的制定人力资源规划的制定人力资源规划的制定CompanyLogo基于能力的人力资源管理体系设计人力资源需求分析现有人力资源盘点人力资源供给分析人力资源总规划管理体制调整计划人员补充调配计划素质提升计划退休解聘计划信息收集与处理阶段总体规划与分析阶段制定实施计划阶段战略环境人力资源总量目标人务资源结构优化目标人力资源素质提升目标基于能力的人力资源规划模型基于能力的人力资源规划模型CompanyLogo人力资源数量规划分析影响人力资源需求的因素选择需求预测的方法实施预测企业内部因素企业外部因素定性方法定量方法企业的发展现有人力资源状况宏观经济环境

47、技术发展状况市场竞争状况数量类别素质年龄结构选择预测因子对预测因子的历史关系进行了解计算生产率和平均比率人力资源需求预测CompanyLogo企业的核心能力管理类管理服务类市场营销类技术类作业类经营管理监督执行计划统计人力资源财经文化管理商务营销支持质检质保现场技术研发专项技术技工辅助工职位体系任职资格体系能力相对稳定能力灵活变化职类职种职位人力资源结构规划人力资源结构规划CompanyLogo人力资源素质规划素质素质规划规划任任职职资资格格知识与经验知识与经验知识与经验知识与经验技能技能技能技能技能要素技能要素技能要素技能要素11技能要素技能要素技能要素技能要素22技能要素技能要素技能要素技

48、能要素nn技能标准技能标准技能标准技能标准11技能标准技能标准技能标准技能标准22技能标准技能标准技能标准技能标准nn个性个性个性个性特征特征特征特征价值观价值观价值观价值观动机动机动机动机绩效绩效绩效绩效标准标准标准标准nn素素质质模模型型CompanyLogo人力资源规划主要环节人力资源规划人力资源规划人员补充规划人员补充规划人员分配规划人员分配规划岗位职务规划岗位职务规划基本要求基本要求v根据企业发根据企业发展需要，制定展需要，制定企业需要设什企业需要设什么岗位、设多么岗位、设多少、每个岗位少、每个岗位需多少人、是需多少人、是什么条件的计什么条件的计划划v解决企业在解决企业在未来一段时间

49、未来一段时间内的定岗定编内的定岗定编问题问题v根据组织结根据组织结构、专业化分构、专业化分工和岗位需求，工和岗位需求，制定企业内部制定企业内部的人员分配规的人员分配规划划v解决企业人解决企业人力资源的合理力资源的合理配置问题配置问题v在中长期内在中长期内使岗位职务空使岗位职务空缺能从质量上缺能从质量上和数量上得到和数量上得到合理的补充合理的补充v使人员内部使人员内部结构合理，能结构合理，能形成梯队，有形成梯队，有人员储备人员储备项目项目培训开发、职培训开发、职业生涯规划业生涯规划v设置不同的设置不同的职业发展通道，职业发展通道，分类培训，为分类培训，为中、长期的发中、长期的发展培养和准备展培养

50、和准备各类人才，并各类人才，并把个人的职业把个人的职业发展同组织发发展同组织发展结合起来展结合起来CompanyLogo1、岗位职务规划、岗位职务规划总经理总经理经理经理经理经理经理经理主管主管主管主管组长组长操作工操作工主管主管工程师工程师技术员技术员专员专员文员文员CompanyLogo2 2、人力分配规划、人力分配规划部门人数总经理 经理级 主管级 组长级组员级合计总经办101103人资111811财务1168市场145销售131216售后1233035保险189合计15856887人人CompanyLogo3 3、人员补充规划、人员补充规划部门人数总经理 经理级 主管级 组长级组员级合