什么是目标.ppt

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1、什么是目标管理什么是目标管理什么是目标管理什么是目标管理v 目标管理就是研究如何确立组织的正确目目标管理就是研究如何确立组织的正确目标及如何达标及如何达 成目标的管理方法成目标的管理方法v先确定什么是目标，是以目标为导向的一先确定什么是目标，是以目标为导向的一种过程管理种过程管理。目标的来源目标的来源岗位职责或岗位职责或 部门职责部门职责vv服从整个组织目标服从整个组织目标vv降低内部交易成本（管理降低内部交易成本（管理成本）成本）“高内聚、低高内聚、低耦合耦合”vv岗位间相互监督或制约岗位间相互监督或制约（比如财务管理要求账物（比如财务管理要求账物分离）分离）vv工作量饱满程度（工作量工作量

2、饱满程度（工作量太大，需要分工）太大，需要分工）vv专业化（可提高专业技能，专业化（可提高专业技能，从而提高效率）从而提高效率）vv甚至是甚至是vv既得利益保护既得利益保护vv组织发展惯性（公司历来组织发展惯性（公司历来如此）如此）vv平衡人际关系平衡人际关系强调约束条件强调约束条件 目标的来源目标的来源vv结果结果vv过程过程目标并不仅限于最终成果目标并不仅限于最终成果目标并不仅限于最终成果目标并不仅限于最终成果能量化的尽量量化，不能量化可能量化的尽量量化，不能量化可能量化的尽量量化，不能量化可能量化的尽量量化，不能量化可定性的尽量细化以确定序数关系定性的尽量细化以确定序数关系定性的尽量细化

3、以确定序数关系定性的尽量细化以确定序数关系过程尽量流程化、规范化过程尽量流程化、规范化过程尽量流程化、规范化过程尽量流程化、规范化目标管理与过程管理并不冲突，目标管理与过程管理并不冲突，目标管理与过程管理并不冲突，目标管理与过程管理并不冲突，可以将可以将可以将可以将“过程管理过程管理过程管理过程管理”“”“目标化目标化目标化目标化”，即将，即将，即将，即将“过程过程过程过程”设定为目标设定为目标设定为目标设定为目标就此推延，可将几乎所有的管理就此推延，可将几乎所有的管理就此推延，可将几乎所有的管理就此推延，可将几乎所有的管理对象设定为管理目标对象设定为管理目标对象设定为管理目标对象设定为管理目

4、标目标分解步骤目标分解步骤董事会董事会总经理总经理部部门门1部部门门2部部门门3岗岗位位1岗岗位位2岗岗位位3战略战略公司目标公司目标部门目标部门目标岗位目标岗位目标部门目标部门目标检验检验岗位目标岗位目标检验检验公司目标公司目标检验检验结束结束YYYNNN公司公司部门部门岗位岗位目标分解步骤目标分解步骤董事会董事会总经理总经理部部门门1部部门门2部部门门3岗岗位位1岗岗位位2岗岗位位3战略战略公司目标公司目标部门目标部门目标岗位目标岗位目标部门目标部门目标检验检验岗位目标岗位目标检验检验公司目标公司目标检验检验结束结束YYYNNN公司公司部门部门岗位岗位检验项目包括：检验项目包括：SMART

5、检验：目标是否符合检验：目标是否符合SMART原则原则协调性检验协调性检验：部门或岗位间目标是否冲突、需要相互制衡：部门或岗位间目标是否冲突、需要相互制衡的两部门或岗位间目标冲突以何种方式调节等的两部门或岗位间目标冲突以何种方式调节等资源齐备性检验资源齐备性检验：所需资源是否具备：所需资源是否具备全面性检验全面性检验：下级目标之和是否大于上级目标：下级目标之和是否大于上级目标重要性及紧迫性检验重要性及紧迫性检验：利用重要性及紧迫性检验矩阵确定：利用重要性及紧迫性检验矩阵确定目标的优先顺序目标的优先顺序订SMART的目标nSpecific 确定的nMeasurable 能够衡量的nAchieva

6、ble 可达成的nRealistic 现实的nTime 时间限制重要性及紧迫性检验重要性及紧迫性检验悠着点悠着点量力而行量力而行首要任务首要任务紧紧迫迫性性程程度度低低高高重要性程度重要性程度低低高高紧迫性高重要性低紧迫性高重要性高紧迫性低重要性低紧迫性低重要性高确定顺序确定顺序紧盯目标紧盯目标成功成功目标示例目标示例目标类别目标类别内容内容财财 务务客客 户户内部管理流程内部管理流程学习与成长学习与成长责责任任范范围围年度业绩最大化降低营销成本降低库存成本控制固定资产成本最经济的产品价格高品质的产品高效率/品味的服务比客户预期还短的交货期维持高定单交货率维持良好供应商关系有效运用整合性供应关

7、键科技信息低廉的生产运输成本增加产能低维修成本流程为导向的組织提供职工严谨的核心流程训练充分授权的职工参与绩效改进计划聘用且保有优秀的职工主主要要目目标标营业额业绩成长率每人营业额利润率资产报酬率资本报酬率库存持有成本库存周转率长期客户量平均交货周期准时交货比率客户抱怨比例产品退货率出货错误率积压过期定单量积压过期定单量新产品开发时效产品单位成本产品平均使用寿命设备紧急维修比例供应商绩效水准职工提案数量及品质流程改进成果职工士气指数每位职工训练小时数职工流动率部门部门财务财务管理管理市场市场销售销售l营收达成率l营收净额l营收成本率l毛利率l营收纯益率l每位职工销货额l坏帐率l管销费用/营销收

8、入比率l毛利/营销收入比率l用人费用/营销收入l平均存货成本l不良率、退货率l新旧客户比、销售额比率l销售活动执行率l销售计划的完成率l参展率l拜访客户数l库存降低率l交货延迟数l新产品/营销收入比例l客户资料的累计数(标准格式)l产品技术文件的累计数(标准格式)l市场预测的准确度(历史资料比对)l交货延迟日l付款延迟日l坏帐率(迟收率)l客户资料的文件数(标准格式)研发研发l部门预算控制程度l研发成本成长率l单项研发项目的预算控制(含人时及投入的其它资源)l研发成本/营销收入比例l加班小时/总工时的比例l研发重点选择及完成的贡献金额l产品上市周期l产品改善、品质提升程度l产品改良(贡献金额)

9、l新产品开发(贡献金额)l新材料开发(贡献金额)l制程改良(贡献金额)l成本降低(贡献金额)l如期完成研发数(一定比率)l技术档的制作件数(标准格式)l完成产品测试件数l完成产品开发件数l提供技术服务的人时数l完成年度预期研发件数l研发重点选择及完成的比例l产品改良(件)l新产品开发(件)l新材料开发(件)l制程改良(件)l成本降低(件)部门部门财务财务管理管理生产生产l产品不良率l完工率l单位职工生产力l成本降低幅度l存货水准l产能配合程度行政行政l预算达成率l重大采购成本控制l公司全面管销费用成长率l部门预算的达成率l部门预算的成长率l财务管理的节省金额(与历史比)l预算执行(全公司)l教

10、育训练执行时间l制度设计完成率(与预算比)l办公器材的损坏率l各项文件书报杂志的管理(由使用单位评定)l各项服务的满意度(由使用单位评定)HRl加班费控制l用人费用控制l人事费用增减幅度l职工流动率l职工满意度l教育训练课程的开办次数l单位职工教育训练时数l职工问题解决的程度l组织气氛指标(士气调查)l出缺勤率l人员流动率ITl预算达成率(部门内)l信息预算成长率l外包/内部讯成本比率l每小时数据处理成本l计算机软硬件及耗材成本比l信息设备采购执行成本l预定的系统发展达成率l提供计算机系统咨询服务人时l设备的使用或闲置率l系统故障率l平均每次系统维护人时部门部门财务财务管理管理财务财务l应收帐

11、款数及收现期限l库存现金l存货水准的控制(平均存货成本)l坏帐率(90天以上帐款率)l利息支出变动率l节税金额或比率l外汇操作收益率(会计处理成本的降低)l税前净利及营业额l销售金额成长率l投资报酬率l总资产报酬率l会计报表的延迟日数(现金、营运资金的流动性预测)l预算个别科目的掌握正确性l各种财会报表分析文件的累计数(以科目或分析比率别鉴定)采购采购l预算控制制度l闲置材料的处理收入l采购成本/采购金额l拒收采购金额(次数)/采购金额(次数)l超额采购只金额(定一比率)l采购数量折扣金额l采购准时进货率(或延迟率)l采购来源的多样性(与历史比)l采购品不合格率l每次采购平均处理时间l供货商数

12、据的建立完备程度(标准格式)l采购制度的建立(书面格式)l采购前置时间的缩短工程工程l预算达成率l品质成本/营销金额l每批量品质成本/每批量总额l工程测具的维修成本成长率l产品不良率l各单项产品测试的人时l工程测具的损坏率l提供技术支持的人时l品管制度的书面档规格的技术文件(齐备率)品管的标准作业流程(标准格式)客服客服l顾客满意度l顾客抱怨次数l问题解决程度共同目标与自设目标共同目标与自设目标n共同目标共同目标n公司要求各个部门（岗位）需达到的目标公司要求各个部门（岗位）需达到的目标n自设目标自设目标n部门根据具体工作需要设定的目标部门根据具体工作需要设定的目标n突出岗位及专业特性突出岗位及

13、专业特性共同目标示例共同目标示例vv内（外）部客户满意度内（外）部客户满意度vv规章制度建立及执行规章制度建立及执行vv企业文化建设企业文化建设vv部门费用控制部门费用控制vv部门员工培训部门员工培训vv创新性创新性vv巩固性目标和突破性目标巩固性目标和突破性目标vv维护性目标或巩固性目标，来源于日常的维护性目标或巩固性目标，来源于日常的基础性的工作，达成后基础性的工作，达成后“没有不满意没有不满意”、没、没达成会产生达成会产生“不满意不满意”vv突破性目标要求或创新性要求，达成后能突破性目标要求或创新性要求，达成后能让人满意，没达成就让人满意，没达成就“没有满意没有满意”vv 设定目标时公司

14、不同角色正确的立场设定目标时公司不同角色正确的立场高层管理人员高层管理人员中层管理人员中层管理人员基层管理人员基层管理人员高层管理人员的立场高层管理人员的立场vv明确公司战略目标并予以传达明确公司战略目标并予以传达vv以及时的信息传递手段克服信息不对称现象以及时的信息传递手段克服信息不对称现象vv关注整体运行并及时有效协调部门目标相互关系关注整体运行并及时有效协调部门目标相互关系vv营造良好的工作氛围营造良好的工作氛围vv提供资源支持提供资源支持vv制定相应的考核激励政策制定相应的考核激励政策中层管理人员的立场中层管理人员的立场vv加强对公司目标的理解加强对公司目标的理解vv克服与其他职位的人

15、攀比克服与其他职位的人攀比vv克服做熟不做生，惧怕挑战的心理克服做熟不做生，惧怕挑战的心理vv克服讨价还价克服讨价还价vv克服部门本位主义、强调本部门目标、不关心其他部克服部门本位主义、强调本部门目标、不关心其他部门门vv为下属及上级提供支持为下属及上级提供支持下属立场下属立场克服克服尽量压低尽量压低相互攀比相互攀比接受命令和指示的习惯接受命令和指示的习惯个人目标与组织目标冲突个人目标与组织目标冲突努力建设与上级建努力建设与上级建努力建设与上级建努力建设与上级建设性健康的沟通渠设性健康的沟通渠设性健康的沟通渠设性健康的沟通渠道及沟通方式道及沟通方式道及沟通方式道及沟通方式目标管理卡目标管理卡力求简单、实用，力求简单、实用，将计划、过程控将计划、过程控制及改进融为一制及改进融为一体体