华尔润集团企业文化调研诊断报告.ppt

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1、华尔润集团企业文化华尔润集团企业文化调研诊断报告调研诊断报告目录目录一、调研诊断阶段的总体设计调研诊断阶段的总体设计（一）调研目的（二）调研原则（三）调研范围（四）调研内容（五）方法工具二、问卷及访谈调研总结问卷及访谈调研总结（一）企业文化的历史沿革1.文化发展阶段2.企业成功的优秀文化基因（二）企业文化的现状特征（企业的个性特征）（三）存在的管理问题三、华尔润集团企业文化发展趋势及导向定位华尔润集团企业文化发展趋势及导向定位一、调研诊断阶段的总体设计一、调研诊断阶段的总体设计问卷调研问卷调研数据统计数据统计模型分析模型分析问问卷卷调调研研调调研研报报告告讨讨论论稿稿资料调研资料调研项项目目小

2、小组组内内部部讨讨论论调调研研报报告告领导人领导人回访回访董事长访谈董事长访谈高层访谈高层访谈中层访谈中层访谈员工访谈员工访谈访访谈谈调调研研访谈总结访谈总结（一）调研目的（一）调研目的 本次调研旨在通过专业、成熟的分析方法和工具，客观、科学、准确地了解华尔润企业文化的历史沿革、发展现状、存在的管理问题及文化体系要素，为文化理念的梳理提炼、文化体系的形成提供详实准确的信息，并通过综合分析，定位华尔润企业文化的发展方向，同时为文化的执行打下坚实基础，让企业文化融入企业管理的各个层面，为广大员工接受、认同并执行，通过企业文化的建设支撑和引领企业的发展战略、夯实管理基础、提高团队绩效。（二）调研原则

3、（二）调研原则 1、坚持职业操守：保守企业及访谈对象的信息秘密。2、坚持客观性：不带主观倾向，客观地观察企业的文化现象及文化问题。3、坚持科学性：（）调研内容紧紧围绕文化体系，并涵盖企业管理的各个方面；（）调研范围涵盖企业的各个层级序列，各类特征人群；（）使用科学准确的量表、专业的访谈方法，定性、定量综合分析企业的文化个性。4、坚持务实高效：（）直面主题，不绕圈子；（）实战实用，不尚虚言；（）克服困难，提高效率。三、调研范围三、调研范围1、访谈调研、访谈调研访谈抽样调研共涉及集团总部25个部门、淮安分公司以及上海分公司，其中中高层管理人员109人，员工96人，具体情况见下表：编编号号部部门门中

4、高中高层层员员工工人数人数1厂部16162常务办2133生产技术处554项目技改办82105财务办4156资金117供运处3258销售处559质监处23510仓储处25711安保行政处13412人力资源处31413宣教处 11214机械分厂26815深加工24616微晶391217123线6410编编号号部部门门中高中高层层员员工工人数人数18123原2791946线67132046原1562157线610162257原25723氮氢站371024木加工22425窑炉23526淮安1472127上海分公司134合合计计109962052、问卷调研、问卷调研问卷调研分为华尔润集团调研和客户调研两

5、部分，集团调研共涉及总部23个部门及上海分公司，发放问卷483份，共回收问卷469份,回收率97.1%,其中有效问卷440份,有效率91.1%。造成问卷无效的原因主要包括空白问卷及管理信息题计算错误。客户调研发放问卷200份，回收4份。编编号号部部门门发发放放 回收回收回收率回收率有效有效问问卷卷有效率有效率1厂部161062.5%1062.5%2常务办1717100%1482.353人力资源1010100%990%4生产技术2727100%2281.48%5宣传教育处77100%7100%6项目技改处3030100%2790%7化验室1515100%1173.33%8审计制度办99100%8

6、88.89%9销售处3030100%2996.67%10财务计划处2121100%21100%11 供应处1818100%1266.67%12 机械办公室2020100%20100%13一线3030100%30100%14二线3030100%30100%编编号号部部门门发发放放回收回收回收率回收率有效有效问问卷卷有效率有效率15三线3030100%2996.67%16一原2020100%60100%17二原2020100%18三原2020100%19微晶线4040100%40100%20机械机修1515100%4088.89%21机械电工1515100%22机械制作1515100%23仓储管理

7、处2323100%23100%24上海66100%6100%合计48347798.76%44892.75%访谈调研：访谈调研：企业的历史沿革成功的历史基因对领导人的认识企业的愿景目标企业的使命定位价值观及相关理念存在的文化及管理问题文化故事四、调研内容四、调研内容本次调研主要包括以下内容：本次调研主要包括以下内容：资料调研：资料调研：区域文化竞争环境公司简介会议资料发展规划重要文件员工手册华尔润报人力资源管理制度问卷调研：问卷调研：成功经验使命认同愿景认同价值导向管理情景资料研读、设计提纲资料研读、设计提纲资料研读、设计提纲资料研读、设计提纲问卷设计问卷设计五、方法工具五、方法工具（一）方法论

8、（一）方法论、同心动力的企业文化分析方法论形象图示、同心动力的企业文化分析方法论形象图示:p成功基因提炼p个性锁定分析p同业优劣势比较p形成文化关键要素p文化要素的导向定位分析p战略对应分析p关键行为准则论述p文化要素的案例支撑p亚文化环境验证文化体系形成文化体系形成案例价值观关键行为准则相关理念工作作风行为规范核心价值观使使 命命.愿愿 景景、企业文化核心层结构图、企业文化核心层结构图（一）方法论（一）方法论、企业个性分析模型、企业个性分析模型外部认知外部认知期望认知期望认知自我认知自我认知企业个性特征企业个性特征（一）方法论（一）方法论定性化价值定性化价值定量化价值定量化价值 品牌建立品牌

9、建立品牌信仰品牌信仰企业家个性魅力（企业家文化）企业家个性魅力（企业家文化）企业家个性魅力（企业家文化）企业家个性魅力（企业家文化）团队个性魅力（团队的文化）团队个性魅力（团队的文化）团队个性魅力（团队的文化）团队个性魅力（团队的文化）企业个性魅力（企业的文化）企业个性魅力（企业的文化）企业个性魅力（企业的文化）企业个性魅力（企业的文化）社会个性魅力（竞争性文化）社会个性魅力（竞争性文化）社会个性魅力（竞争性文化）社会个性魅力（竞争性文化）文化整合文化覆盖、品牌信仰建设模型、品牌信仰建设模型（一）方法论（一）方法论灵活自主灵活自主灵活自主灵活自主过程控制过程控制过程控制过程控制内部运营内部运营

10、内部运营内部运营外部发展外部发展外部发展外部发展（二）核心工具：竞争性企业文化发展定位模型（二）核心工具：竞争性企业文化发展定位模型 “竞争性文化价值模型”最初的开发缘于对高效率组织的主要经济指标的研究,共涉及39个能够综合地评价组织经济效率的指标。美国学者奎因（Quinn）1983年将这些指标综合为4个主要方面，两个纬度。分别从工作内容（内部运营、外部发展）和工作方式（灵活和自由、稳定和控制）两个纬度分析组织的价值导向.根据组织关注的工作内容的不同，可将企业文化划分为组织内部取向文化和外部环境取向文化两种类型。根据组织采取的工作方式的不同，可将企业文化划分为高控制型文化和灵活变通型两种类型。

11、综合组织关注的工作内容和采取的灵活方式的，可将企业文化划分为氏族文化、创新文化、市场文化、层级文化四种文化类型。灵活自主灵活自主灵活自主灵活自主过程控制过程控制过程控制过程控制内部运营内部运营内部运营内部运营外部发展外部发展外部发展外部发展组组织织内内部部取取向向文文化化外外部部环环境境取取向向文文化化、组织内部取向文化和外部环境取向文化、组织内部取向文化和外部环境取向文化组织内部取向文化是把工作重点放在组织内部，解决战略规划和落实，解决内部的管理问题，如：IBM，HP；外部环境取向文化的组织则提倡与外部的顾客、供应商、股东、社区、政府加强联系，设置专门的部门、工作小组协调各种关系，对环境、市

12、场、资源、对手的变化密切关注，如：TOYOTA，HONDA。灵活自主灵活自主灵活自主灵活自主过程控制过程控制过程控制过程控制内部运营内部运营内部运营内部运营外部发展外部发展外部发展外部发展高高 控控 制制 型型 文文 化化灵灵 活活 变变 通通 型型 文文 化化、灵活变通型文化与高控制型文化、灵活变通型文化与高控制型文化灵活变通型文化的组织表现为结构进一步扁平化、决策权下放、工作专业化程度降低，如INTEL，MICROSOFT；与此相反的是高控制型文化的组织，其结构等级森严、权力中心化程度很高、工作专业化程度也高，如：大学，政府机构。（）（）团队支持文化团队支持文化典型特征：典型特征：员工的工

13、作满意度和心理健康水平都很高；鼓励员工发展技能，开发潜能；管理过程中提倡员工参与、开放式沟通，领导向下级咨询，关心和支持下级工作，用团队方式工作。这种文化重视所有员工的培训和发展，其核心价值观是归属感和信任感。目标是通过增强凝聚力、提高士气、全面培训达到人力资源开发的目的。基本假设：基本假设：通过团队合作和员工发展组织环境能够得到很好地管理，顾客被认为是组织的合作者，组织的事务是营造一个仁爱的工作环境，管理的主要任务是授权给员工并推动员工参与、承诺和忠诚。领导类型：领导类型：推动者、导师、父母成效标准：成效标准：凝聚力、士气、人力资源开发价值导向：价值导向：人际关系导向团队文化、创新文化、市场

14、文化和层级文化团队文化、创新文化、市场文化和层级文化相信员工，能够成功群众的力量是伟大的表现口号：表现口号：（）灵活变革文化（）灵活变革文化典型特征：典型特征：这种文化强调变通性和变革，组织最关心的是能否有能力迅速适应环境，因此在结构和人员安排上都敞开与外部的联系。组织高度重视员工创新与获取资源：寻求合适的供应商、了解顾客的需求、招聘有特长的员工、开拓融资的渠道、观察对手的活动。组织领导具有企业家精神，敢冒风险，能提出未来发展远景并让员工也理解。目标是建立一种灵活、机敏、外部取向的、创造性的文化，实现增长不断获取资源。基本假设：基本假设：革新和先驱式地创始能够导致成功，组织的主要事务是开发新产

15、品和服务，并为未来做好准备，管理的主要任务是培养企业家精神、创造力，适应和革新能够获得新的资源和利润，所以重点是创造未来的愿景。领导类型：领导类型：革新者、企业家、幻想家成效标准：成效标准：创造力、增长、尖端产品价值导向：价值导向：灵活变通导向不冒险是最大的冒险任何组织都能打破表现口号：表现口号：(3)市场绩效文化市场绩效文化典型特征：典型特征：强调生产率和实现组织目标。文化的特征是规划详尽、目标明确。领导关心的是如何满足顾客的需求,特别是准时交货，保证质量。从提高生产率和盈利率的目标出发组织生产，考核绩效。领导行为是指导的、目标取向与务实的。组织结构以职能制为主，信息沟通按层级开展，决策集中

16、在上层领导。组织内人人争先完成任务，在岗培训目标就是要提高员工的绩效。这种文化通过计划和设置目标取得较高生产率、效益和盈利率。典型组织：通用。基本假设：基本假设：外部环境不是良好的而是敌对的，顾客是挑剔的并且对价格感兴趣，组织的事务是提高竞争地位，管理的主要任务是驱动组织朝着产量、结果、利润目标努力。清晰的目标和侵略性的战略能够导致高的产量和利润。领导类型：领导类型：驱动者、竞争者、生产者成效标准：成效标准：市场份额、目标实现、击败竞争者价值导向：价值导向：理性目标导向是骡子是马拉出来溜溜进攻是最好的防守表现口号：表现口号：(4)层级规范文化层级规范文化典型特征：典型特征：具有这类文化的组织一

17、般都已完善了信息和控制系统，规章制度，操作规程，技术规范齐备。培训的目的是让员工了解和遵从上述内容和标准。下级要向领导定时汇报工作进展情况，领导对投入比对产出更重视，在决策时往往偏于保守而拘谨。组织提倡的文化是安全、稳定和秩序。组织通过信息管理达到稳定不口均衡发展的目的。典型组织：卖当劳。基本假设：基本假设：层级或官僚体制是理想的组织形式，因为它能够实现稳定、高效、高度连续的产品和服务。在相对稳定的环境中，能够协调和整合任务和职能，保持产品和服务的统一，控制工人和岗位。清晰的决策制定机构，标准化的规则和程序以及控制和责任机制被看作是成功的关键。领导类型：领导类型：协调者、班长、组织者成效标准：

18、成效标准：效率、及时、平稳运行稳定压倒一切没有规矩不成方圆进攻是最好的防守表现口号：表现口号：值得注意的是，组织文化的核心价值观或一组假设都含有价值判断的成分在内，组织内的成员把接受这些价值当作是理所当然的而不加质疑。人们可能对其它组织的文化欣赏或批评，但却很难客观地评价自己组织的文化。研究结果表明：不同类型的组织文化是客观存在的，并没有“好”与“不好”之分，而只能根据文化是否有助于组织的生存和发展综合加以评价。企业处于不同的发展阶段，会形成与此阶段相适应的文化类型。文化类型的形成与企业的发展历史、行业特征、管理风格、员工素质等因素有关，并没有“好”与“不好”之分。成功的组织具有均衡的文化。他

19、们具有足够满意水平的市场文化与层级的亚文化，可以支撑组织的产品和服务的产出，并注重氏族文化和创新文化的建设，而后两类文化不强的话，则组织的管理创新较难开展，从这些结果也可以看出管理创新与组织文化建设的关系。属于灵活变通型文化的两种模式（创新文化与氏族文化）比较容易落实管理创新。这是由于在它们长期形成的管理文化中已培养了适合管理创新的环境和条件，无论是领导风格、组织结构、人员素质、价值取向等都容易接受战略的变革，一旦条件允许，就可以实施组织变革。属于高控制型文化的两种模式（市场文化与层级文化）侧重于专业化、标准化、规范化、中心化管理，属于这两类文化的企业一般都与它们的规模、行业、发展历史有关。在

20、一个稳定的环境中，这类组织的绩效都很高，只是在激烈的市场竞争中才需要采取管理创新以求生存发展。、模型应用、模型应用识别企业支配文化类型识别企业支配文化类型对比现状文化与期望文化对比现状文化与期望文化的差异的差异对比企业不同业务单元对比企业不同业务单元的价值导向的价值导向对比本组织文化与行业文对比本组织文化与行业文化化对比企业不同管理层级对比企业不同管理层级的价值导向的价值导向对比企业不同年龄、学历、对比企业不同年龄、学历、工龄、性别的价值导向工龄、性别的价值导向现现 状状 文文 化化 类类 型型 定定 位位文文 化化 提提 升升 与与 变变 革革文文 化化 提提 升升 与与 变变 革革管管 理

21、理 者者 角角 色色 定定 位位管管 理理 者者 角角 色色 定定 位位文文化化执执行行亚亚文文化化建建设设静静态态分分析析动动态态分分析析内部横向比较内部横向比较纵纵向向比比较较198019922002文化萌芽阶段文化萌芽阶段文化积累阶段文化积累阶段文化发展阶段文化发展阶段重重要要事事件件兴建沙洲玻璃厂80单机窑投产81扩建四机窑85严抓管理度过难关89开发宝石蓝玻璃92开发茶色玻璃84主主要要文文化化元元素素“生存第一”的经营理念“灵活敏锐“的市场意识“小富不安”的危机意识“不折不扣、坚决执行”的工作作风”以厂为家“的奉献精神首次赢利超亿元93改造成首条浮法线94投产第二条浮法线95投产第

22、三条浮法线96进行玻璃深加工98生产浮法薄玻璃99建微晶板材生产线2000建高档浮法玻璃生产线2001“快速领先”理念”坚持发展不动摇“理念“规模扩张”理念”自主发展“意识“规范化”管理思想“现代质量”管理意识投产浙江石英砂基地建华尔润联碱基地研制煤焦油使用工程2002”三化“的管理理念”一业为主，相关经营，行业整合，介入多元，持续发展”的经营理念“低成本”的经营思路“体现客户价值”的营销理念二、问卷及访谈调研总结二、问卷及访谈调研总结（一）企业文化的发展历史（一）企业文化的发展历史、文化发展阶段、文化发展阶段与上海二工大联合办学上海华尔润环保工程有限公司成立2003（一）企业文化的发展历史（

23、一）企业文化的发展历史、文化发展阶段、文化发展阶段企业文化是在企业长期发展过程中逐步沉淀并不断发展而形成的，企业发展的历史同时也是文化形成的历史。纵观23年的奋斗历程，华尔润从小到大，从成长到成熟，直至发展成为中国玻璃行业的排头兵，取得了娇人的经营业绩，也逐步形成了独具华尔润特色的管理思想和经营方式。企业在发展，文化在提升。华尔润的文化脉络可以界分为以下几个阶段：创业时期的文化萌芽阶段，成长期的文化积累阶段，扩张时期的文化发展阶段。（）创业期的文化萌芽阶段（）创业期的文化萌芽阶段（1980年年1992年）年）华尔润的前身是沙洲玻璃厂，始建于1980年，由原农机厂转产创建而成，1981年元月建成

24、投产。这一阶段企业从无到有，从单机窑到六机窑，从平板玻璃到茶色玻璃、蓝宝石玻璃，填补了省内空白，引导了国内市场潮流，并于1986年达到年产100万重量箱的生产能力，成为全国最大的玻璃生产乡镇企业。这个时期是“生存第一”的经营理念、“灵活敏锐“的市场意识、“小富不安”的危机意识、“不折不扣、坚决执行”的工作作风、”以厂为家“的奉献精神的萌芽时期，也是企业领导人的个人魅力初步形成的阶段，这些文化要素都为以后的文化形成奠定了坚实的基础。（）成长期的文化积累阶段（）成长期的文化积累阶段（1993年年2001年）年）以1993年为新的起点，这个阶段企业突破传统生产工艺，驶上快速发展的轨道。在市场好，企业

25、效益大增的时候，华尔润人没有小富即安、分光散尽，而是从企业生存发展的长远利益着想，将大部分积累用于技术改造，生产、经营适合当时市场消费水平的各类玻璃产品。在企业快速的发展过程中，全体员工众志成城、无私奉献，三年上了三条线，当年投入当年产出，开创了国内浮法玻璃发展史上的奇迹并一跃成为国内三大玻璃生产基地之一。每一条新线项目上马，都谱写着华尔润可歌可泣的主人翁故事，同时也锻炼了一批干部，培养了一批技术骨干。1997年玻璃市场滑坡，1998年玻璃行业出现全面亏损，面对严峻的市场形势，企业及时调整经营思路，对外抓市场，对内抓管理，通过降本节支增效益，同时引进国外设备，开发玻璃深加工产品，提高产品附加值

26、，当年成为行业中少数几个盈利企业之一。整个时期属于快速成长阶段，是“快速领先”理念、”坚持发展不动摇“理念、“规模扩张”理念、”自主发展“意识的形成时期，是规范化管理思想、现代质量管理意识开始萌芽，企业内部管理思想基本形成的时期，随着企业的不断发展，创业期的诸文化要素进一步得以验证和发展，华尔润企业文化的要素积累基本形成。（）扩张时期的文化发展阶段（）扩张时期的文化发展阶段（2002年年今）今）2002年以来，在夯实管理、稳步发展的基础上，进行全新的战略转移。紧紧咬住“以玻璃为主业”这个核心，不断新增浮法玻璃线，形成新的异地生产销售半径和市场区域。并进行玻璃产业关联链的前向和后向整合（即上下游

27、关联整合），通过新建、控股、收购等多种方式延伸到纯碱、石英沙、焦油、深加工等产业；同时充分利用长江三角洲的经济和地缘优势，介入多元产业经营，开始涉足贸易、房地产、物流、城市环保等产业，取得初步成效。这个时期，是企业由内向外转型的时期，企业在解决对内整合和对外适应两大课题的过程中，产生了丰富的管理思想，形成了”规范化、人性化、半军事化“的管理理念，企业总结成功经验，应对未来发展需要，明确了”一业为主，相关经营，行业整合，介入多元，持续发展”、“市场为导向，效益为前提，质量为根本，成本为基础”、“追求卓越，鼓励创新，尊重个人，坚持诚信，依靠团队实现共同目标”等经营理念，“科技进步是企业持续发展的源

28、动力”、“利用一切合法手段，追求利润最大化”、“走低成本、超低成本经营之路，形成企业竞争优势”等经营思路。同时也产生了新的管理问题，文化因子在原有基础上越来越充实完整，越来越清晰。、企业成功的优秀文化基因、企业成功的优秀文化基因企业成功经验分析企业成功经验分析1、领导人的开拓思维、独到眼光以及个人魅力。2、团结、敬业、目标一致的管理团队3、团结凝聚、拼搏奉献的员工队伍4、坚持生存和发展的理念不动摇5、优越的地理位置，较低的成本优势6、快速、高效的工作作风7、灵活的营销策略8、严格的管理，任务执行不打折扣优秀的文化基因优秀的文化基因“生存第一要务”的理念“快速、高效”的工作作风“团结凝聚、拼搏奉

29、献”的价值观“规范化、人性化、半军事化”的管理方式“体现客户价值”的营销理念明确的“目标意识”“低成本领先”的竞争战略问卷：一、你认为华尔润取得成功的主要经验是什么？（多项选择）问卷：一、你认为华尔润取得成功的主要经验是什么？（多项选择）1.积极培育和开拓市场，营销工积极培育和开拓市场，营销工作做得出色作做得出色2.领导人的开拓意识和英明决策领导人的开拓意识和英明决策3.团结高效的管理团队4.技术创新做得好5.浓厚的学习氛围6.严格规范的内部管理7.人性化的管理模式8.半军事化的管理方法9.任人为贤、奖惩分明的用人机制10.优良的产品质量11.员工团结凝聚，拼搏奉献12.低成本优势低成本优势1

30、3.良好的宏观经济形势（赶上了好的形势）14.其它通过问卷可知，有86.88%的人认为企业的成功是缘于领导人的开拓意识和英明决策开拓意识和英明决策，其次为低成本优势低成本优势（78.51%），再次为积极培育和开拓市场积极培育和开拓市场，营销工作做得出色（67.65%）。问卷与访谈调查结果基本一致。重要性排序：重要性排序：通过访谈和问卷调研结果可知，陈总的个人魅力及其经营管理方式在企业成功的原因中占有首要地位，陈总带领团队在企业发展的过程中逐步形成了自己独特的经营和管理思想，构成优秀的企业文化元素，这些成功的经验对目前的经营管理仍起着非常重要的指导作用。陈总的个人魅力特征：陈总的个人魅力特征：有

31、发展眼光、思路开阔、目光敏锐，有很强的抓机遇的能力；做事执着、雷厉风行、说干就干；工作上坚持原则、认真细致、严格要求；有强烈的生存和危机意识；善于学习、接受新东西。主要事件：主要事件：1989年，陈总上任后稳定生产，内抓管理，外争资源。1992年，力排众议，生产宝石蓝玻璃，引领市场潮流，创造巨额利润。1993年，首次实现赢利超亿元，没有小富即安，分光散尽，将资金用于规模的扩大，确定上浮法线。1994-1996年，华尔润人众志成城，顶住巨大压力，三年连上三条浮法线，创国内速度最快，投资最低。1998年后，总结发展经验，进入相关经营领域，实行多元化发展战略，形成集团化发展规模。决决策策认认同同度度

32、低低高高（二）企业文化的现状特征（二）企业文化的现状特征分析思路三维立体分析法分析思路三维立体分析法文化执行文化执行文化对战略、管理的支撑文化对战略、管理的支撑文化体系文化体系（二）企业文化的现状特征（二）企业文化的现状特征 经过广泛的访谈、问卷调查可知，华尔润具有健康、成熟、价值导向清晰一致健康、成熟、价值导向清晰一致的企业文化，并拥有可以支撑企业发展战略的诸多优秀企业文化元素。这些文化元素来自于高层领导者的远见卓识，植根于公司的成长历史，融汇了全体员工的心血，有着强大的精神力量，是华尔润凝聚力和向心力的主要来源，也是华尔润能够经历诸多磨难而持续创造辉煌业绩的原动力。但面对外部环境的要求，以

33、及随着集团规模的不断扩大，华尔润的企业文化在某些方面也暴露出一些问题，需要在继承过去优秀文化元素的同时做进一步的调整完善，发展提升。文化优势：文化优势：价值导向清晰，各统计单位文化类型一致；文化具有很强的力度，认同度高；员工有着较强的归属感和主人翁精神；对愿景目标的实现有较大的信心；给异域亚文化留出了较大的发展空间。劣势与不足：劣势与不足：文化内容丰富，但文化核心不明确，体系缺乏系统性和行为指导性。愿景基本清晰，但缺乏明确一致的表述。缺乏清晰明确的使命定位。文化理念的倡导与执行存在一定差距、价值导向清晰，各统计单位文化类型一致，内部控制文化为企业目前的主导文化类型。、价值导向清晰，各统计单位文

34、化类型一致，内部控制文化为企业目前的主导文化类型。问卷调查结果显示：企业整体现状价值导向以内部控制导向为主导向，其次为理性目标导向，文化类型为内部控制型文化。各统计单位（部门、管理层级、年龄、学历）与企业整体文化类型基本一致。访谈调研与问卷调研结果一致，对规范化管理达成一致认同，即在管理中强调安全、稳定、秩序，实行分级管理，注重结果的可预知性。整体整体产生原因分析：产生原因分析：原原因因分分析析行业特点企业发展阶段特征员 工 的 素 质地 域 文 化 特 征领导人的个性特征制造业对规章、标准、流程、安全、稳定、质量的强调。原原因因分分析析文文化化元元素素在理论模型下，企业经由初创阶段而逐步走向

35、成熟过程中，文化类型表现为扩张变革理性目标内部控制人际关系文化的螺旋式上升。吴文化“古朴而不失精美，温柔而不失刚劲”表现在管理上灵活但不失规则的特点。员工以当地农民为主，文化素质较低，需要强化管理，规则约束。陈总坚持原则、认真细致、严格要求 的个性特征以及雷厉风行、高效迅速的工作作风。规范、标准、遵守、严格、安全、稳定、准确、细节、清晰、严密、不折不扣结果说明：结果说明：统计结果显示：各层级价值导向仍以内部控制导向为主导向，但中层以人际关系导向为主导向，各层级内部控制导向在强度上存在较大差异，标准差为2.89，为各导向中的最大值。各层级内部控制导向值的次序为：高层(34)员工(31.37)基层

36、(30.17)总体(30.1)中层(24.5)结果分析：结果分析：中层管理者处于管理层级的中间位置，面临管理者与被管理者的双重角色，是领导人的经营管理思想和企业的各项规章制度落实的中间环节，是企业生产经营过程中非常重要的一个群体。中层管理者的内部控制导向值低于总体平均水平，人际关系导向和创新导向值高于总体平均水平，表明在管理方式上，中层管理者更注重民主决策、向下咨询、员工参与以增强团队凝聚力，是员工工作的指导者和推动者而非监控者。而中层管理者的现状价值导向与企业整体期望价值导向基本一致，说明作为企业中坚力量的中层管理者的价值观和管理方式能够符合企业文化的变革方向，进而减少了文化变革的阻力。层级

37、综合层级综合1整体整体部门综合部门综合结果说明：结果说明：部门统计结果显示：各部门现状价值导向一致，以规则导向为主导向，其次为目标导向，属于内部控制型文化，表现在管理中强调规则执行及目标的完成，而对领导的向下咨询、民主参与、开拓变革强调较少。上海分公司的规则导向值最小，为26.27，项目投资部门规则导向值最大，为29.87。结果分析：结果分析：价值导向的一致性高，表明各部门对组织的行为准则和管理方式有着一致的认识，并能在实践中得以贯彻和落实，能够保证生产秩序的稳定以及组织协调一致地向前发展。但在共同的行为准则和管理方式的基础上，从问卷和访谈结果显示，未形成体现部门特色的亚文化单元，长此以往，可

38、能会造成管理的僵化、部门特色的缺失和组织创新乏力。部门综合部门综合年龄综合年龄综合学历综合学历综合结果说明：结果说明：按年龄和学历统计的群体价值导向与企业整体价值导向基本一致，即以内部控制导向为主导向，理性目标导向次之，说明在对企业价值观的认识上各年龄和学历间的差异很小。结论：结论：结合图形及以上分管理层级、部门、年龄、工龄讨论结果可知，企业价值导向在以规则导向作为主价值导向的前提下，价值导向在各层级中差异最为显著，次为部门，在不同年龄及学历间差异较小。说明在各管理层级对企业管理方式的认识和落实存在不同看法，差异产生的原因与下属的成熟度、领导风格、企业文化有着直接联系。在访谈调研中，华尔润的诸

39、多文化要素在员工中得到了较高程度的认同，高认同度企业文化的形成与华尔润成功的历史是分不开的，尤其是一些重要的历史事件使企业的某些理念和管理方式逐步得到了证实，进而成为指导企业日常经营管理行为的基本假设。如对于企业的价值观（如何做好华尔润的事业，在华尔润提倡什么，反对什么），“一业为主，相关经营，行业整合，介入多元，持续发展”的经营理念，“规范化、人性化、半军事化”的管理方式，“不折不扣、高效迅速”的工作作风，“体现客户价值”的营销理念以及陈总的个人魅力都得到了各不同层级、工作序列员工的认同，这也是华尔润企业文化最鲜明的特征，是华尔润在年的发展过程中优秀管理思想的结晶，同时也是支撑华尔润未来发展

40、的宝贵精神财富。高认同度的企业文化为华尔润的文化建设和未来发展提供了良好的基础，减少了文化执行中的冲突和摩擦。、文化具有很强的力度，员工对文化元素具有较高的认同度。、文化具有很强的力度，员工对文化元素具有较高的认同度。认认同同度度低低高高文文化化元元素素“三化”的管理方式低成本领先的战略“一业为主、相关经营、行业整合、介入多元”的经营理念“体现客户价值”的营销理念“不折不扣、高效迅速”的工作作风多批评、少表扬的管理特色领导人的个人魅力坚持发展不动摇的理念终身学习社会化库存热情、进取、自律、创新做了不说，说了不做的低调法则3、员工团结凝聚，有着较强的归属感和主人翁精神。、员工团结凝聚，有着较强的

41、归属感和主人翁精神。结论的得出基于问卷及访谈调研结果，在访谈过程中，讲起企业困难时期的经历，谈到对未来的憧憬，很多员工尤其是老员工热泪盈眶，很多员工把周末到厂里上班当成了一种习惯；当企业发展遇到外部阻力，员工们众志成城，克服困难；当生产线上发生故障，大家更是当成救命一样全身心投入作为咨询师，我们也被这种精神感动着，应该说这些团结拼搏的员工是华尔润最可爱的人。通过一些事件、问卷以及访谈对象情感的流露，充分反映了华尔润员工对企业较强的归属感、奉献精神和主人翁意识，这些优良的传统和很多可歌可泣的故事也是华尔润人留给后人的宝贵财富。部分故事摘要：部分故事摘要：事故就是命令：事故就是命令：配电件事故，一

42、般要两三天，我们只用1个小时解决，出现问题，马上就有人上，就向救命一样，不需要安排，每个人都知道自己该干什么，凝聚力向心力很强。团队协作敲路的故事：团队协作敲路的故事：为迎接订货会，路面要改成彩色水泥路面，时间紧，任务重，陈总带头，每个人分一块，利用下班时间，大家手上凿出了水泡，做到了生产、敲路两不误。团结拼搏，共度难关：团结拼搏，共度难关：公司困难时候曾经不发工资奖金，员工没有怨言，尤其是1997年，公司几个月不发工资，我们基本上都是农民工，但我们有一个坚定的目标，就是企业是我们自己做出来的，我们很有信心终于挺过来了。新主人翁案例：新主人翁案例：1997年在南京自己推销防弹玻璃的时候，成本是

43、400元/平方米，自己卖到700-800，别人销售的价格低，销售业务上去了，提成多了，自己的提成却不多，但华尔润得到的利润很多，自己考虑了企业文化整体利益，后来自己越做越好，被掉回总部，成为干部。机窑改造、三年三条线：机窑改造、三年三条线：94年第一条浮法玻璃生产线风险很大，92南巡效益很好，眼看利润倒手，停产5个多月，六机窑改造，最最紧张94年8月份高温天气，舀炉里玻璃水高温，我们以边撤窑一边用水龙头冲，10几分钟就要换人，非常热，人流交替24小时不停，缩短停产时间，挽回经济效益。自己动手，节约成本：自己动手，节约成本：我们提倡自己做自己的事情，1987年，我们买了上海一台旧设备，实际不能用

44、，也没有图纸，若请人安装需要两万五千元。我当时是车间副主任，与领导说自己能做。当时也没有要加班费，我与2个工人一起做了5天，最后一天做了一天一夜，直到第二天早上4点半，终于安装成功。厂里还给我们500元奖金，我自己得了40元。第二次生命：第二次生命：公司对员工很负责任，1997年一次事故烫坏了一位副总身体的80，公司全力抢救过来，他后来说生命是华尔润给的，我对华尔润感情很深厚。八、我们华尔润人是为了什么而存在的（肩负的担子）1.为了企业长久的生存和发为了企业长久的生存和发展展2.为了证实我们全体职工的为了证实我们全体职工的价值和自我价值价值和自我价值3.为了向用户提供优良的产为了向用户提供优良

45、的产品的服务品的服务4.为了保障大家有份稳定的工作5.为了获得最大的利润6.为了更多地承担社会责任7.为当地经济发展出点力量8.为了股东的利益9.其他通过问卷调研结果可知，员工把企业的生存与发展置于首位（90.27%），其次为证实员工的价值和自我价值（65.38），与访谈调研结果结合，充分证明华尔润的员工有着较强的归属感和主人翁精神。问卷调研问卷调研4、对愿景目标的实现有较大的信心，愿景基本清晰，但缺乏明确一致的表述。、对愿景目标的实现有较大的信心，愿景基本清晰，但缺乏明确一致的表述。问题五：你对华尔润愿景目标问题五：你对华尔润愿景目标 的了解程度是：的了解程度是：1.非常了解2.基本了解基本

46、了解3.了解一点了解一点4.不了解5.不关心 由问卷调研结果可知，只有7.65%的员工对企业愿景目标非常了解，66.52%的员工基本了解。问题六、你对华尔润愿景问题六、你对华尔润愿景目标的认同感是：目标的认同感是：1.完全能够达到完全能够达到2.基本能够达到基本能够达到3.维持现状维持现状4.不能达到5.与我无关1+2=92.99%由问卷调研结果可知,33.71%的员工认为企业的愿景目标完全能够达到，59.28%的员工认为企业的远景目标基本能够达到，二者之和为92.99%,可见对企业愿景目标的实现有着较大的信心。员工对企业愿景目标的认识（部分访谈记录）：员工对企业愿景目标的认识（部分访谈记录）

47、：做亚洲玻璃行业的老大做亚洲玻璃行业的老大国内四分天下有我一，国际十分天下有我一，进入国际玻璃行业前十名。赶超世界五强，国际玻璃行业的五强。玻璃行业的航空母舰。大型的企业集团大型的企业集团争取进一步扩大生产规模，开展多元化经营。除了在港区上9条生产线外，在保税区还要上4条生产线，在广州上两条生产线。还要继续完善码头、物流、能源、贸易等项目。在510年内建立一个大型的工业集团。品牌走向世界品牌走向世界我们要申请中国华尔润，品牌走向世界。企业持续发展企业持续发展第一考虑企业地位，在主业行业里始终保持前三名，第二个方面必须要始终保持一种良好的自我积累能力和一个合理的继续发展的速度。结果分析：结果分析

48、：在问卷调研中，员工对愿景目标的认知度低于愿景目标实现的认同度愿景目标的认知度低于愿景目标实现的认同度，结合访谈调研，分析原因如下：（）克服诸多困难而快速发展的历史让员工对企业愿景目标的实现充满信心。华尔润在发展的过程中经历了很多挫折和阻力，如年陈总上任时企业管理混乱、经费紧张的困难时期，年上蓝宝石玻璃出现决策层的较大分歧，年顶住外部压力上浮法线等，虽困难重重，在陈总的带领下，企业以超常规的速度发展，快速发展的现实增强了员工对于愿景实现的信心。（）缺乏清晰一致的愿景表述造成员工对企业愿景目标的认知度低于认同度。在访谈调研过程中，员工对企业的愿景表述不一，但基本一致，即做亚洲玻璃行业老大、持续发

49、展的大型企业集团。缺乏清晰持久的愿景表述造成员工对企业未来的认识模糊，而清晰持久的愿景可以最广泛地反映出一个企业的核心价值，可以团结不同年龄、学历、不同思维方式的员工，使他们走到一起，建立共同体；清晰的愿景更能吸引和留住人才，成为不断促进和激励人的因素；有一个清晰愿景并认真加以贯彻，能够使企业在困难时期或不断变化的环境中找到前进的方向舵，所以明晰企业的愿景是华尔润企业文化建设的重要内容。、实现了文化的软着陆，给异域亚文化留出了较大的发展空间、实现了文化的软着陆，给异域亚文化留出了较大的发展空间在华尔润“一业为主，相关经营，行业整合，介入多元，持续发展”的经营理念的指导下，逐步进行上下游产业链的

50、整合，并介入其他经营领域，在产业整合的同时如何实现文化软着陆，即让华尔润的文化逐步介入并引领被收购企业的发展，实现文化的整合是摆在华尔润面前一个新的课题。（1）总部与淮安华尔润文化的差异与整合）总部与淮安华尔润文化的差异与整合华尔润的企业文化和管理方式的注入给淮安华尔润带来了新的生机，得到了员工广泛的认同，虽然存在地域、行业及发展水平上的差异，但尚未表现出冲突，访谈总结如下：形象、管理、文化上的改观：形象、管理、文化上的改观：环境改观，干净、漂亮；管理严格，由人治变为法治；节奏加快、危机感增强；树立新主人翁意识，凝聚力增强；干多干少不一样，工作积极性增强。存在的管理问题存在的管理问题职能部门还