企业战略与战略性人力资源.ppt

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1、企业战略与战略性人企业战略与战略性人力资源管理力资源管理目录目录企业整体战略设计与分解；企业整体战略设计与分解；企业整体战略设计与分解；企业整体战略设计与分解；企业战略条件下的人力资源管理；企业战略条件下的人力资源管理；企业战略条件下的人力资源管理；企业战略条件下的人力资源管理；企业战略条件下的企业组织结构设计，岗位和规范流程设计。企业战略条件下的企业组织结构设计，岗位和规范流程设计。企业战略条件下的企业组织结构设计，岗位和规范流程设计。企业战略条件下的企业组织结构设计，岗位和规范流程设计。战略性的薪酬设计战略性的薪酬设计战略性的薪酬设计战略性的薪酬设计解决解决解决解决“涨工资而业绩不提高涨工

2、资而业绩不提高涨工资而业绩不提高涨工资而业绩不提高”问题。问题。问题。问题。战略性的人员招聘与配置战略性的人员招聘与配置战略性的人员招聘与配置战略性的人员招聘与配置掌握如何招聘、面试员工和运用员工。掌握如何招聘、面试员工和运用员工。掌握如何招聘、面试员工和运用员工。掌握如何招聘、面试员工和运用员工。战略性的绩效考评战略性的绩效考评战略性的绩效考评战略性的绩效考评让考核更公平公正，使考核促进企业战略成长；让考核更公平公正，使考核促进企业战略成长；让考核更公平公正，使考核促进企业战略成长；让考核更公平公正，使考核促进企业战略成长；战略性的人员开发与员工培训战略性的人员开发与员工培训战略性的人员开发

3、与员工培训战略性的人员开发与员工培训提高企业员工培训的有效性；提高企业员工培训的有效性；提高企业员工培训的有效性；提高企业员工培训的有效性；战略性企业的企业文化建设战略性企业的企业文化建设战略性企业的企业文化建设战略性企业的企业文化建设让企业文化变成生产力和推动力；让企业文化变成生产力和推动力；让企业文化变成生产力和推动力；让企业文化变成生产力和推动力；战略性企业劳动关系战略性企业劳动关系战略性企业劳动关系战略性企业劳动关系新劳动合同法下的劳动关系创新。新劳动合同法下的劳动关系创新。新劳动合同法下的劳动关系创新。新劳动合同法下的劳动关系创新。2序言序言2020世纪以来，企业经营环境的迅速变化，

4、企业管理面临着极世纪以来，企业经营环境的迅速变化，企业管理面临着极世纪以来，企业经营环境的迅速变化，企业管理面临着极世纪以来，企业经营环境的迅速变化，企业管理面临着极大的不确定性，其管理重心和范围不断演变，由生产管理阶大的不确定性，其管理重心和范围不断演变，由生产管理阶大的不确定性，其管理重心和范围不断演变，由生产管理阶大的不确定性，其管理重心和范围不断演变，由生产管理阶段、经营管理阶段逐步发展到战略管理阶段。段、经营管理阶段逐步发展到战略管理阶段。段、经营管理阶段逐步发展到战略管理阶段。段、经营管理阶段逐步发展到战略管理阶段。利用战略管理有两个方面：利用战略管理有两个方面：利用战略管理有两个

5、方面：利用战略管理有两个方面：一、可以积极地规划出公司未来发展的方向；一、可以积极地规划出公司未来发展的方向；一、可以积极地规划出公司未来发展的方向；一、可以积极地规划出公司未来发展的方向；二、与运营效益不同，战略关心的是如何将活动有机的结合二、与运营效益不同，战略关心的是如何将活动有机的结合二、与运营效益不同，战略关心的是如何将活动有机的结合二、与运营效益不同，战略关心的是如何将活动有机的结合起来，也是将公司中各部门和员工做出的决策和采取的行动起来，也是将公司中各部门和员工做出的决策和采取的行动起来，也是将公司中各部门和员工做出的决策和采取的行动起来，也是将公司中各部门和员工做出的决策和采取

6、的行动在全公司内协调起来，从而赢得可持续性的竟争优势。在全公司内协调起来，从而赢得可持续性的竟争优势。在全公司内协调起来，从而赢得可持续性的竟争优势。在全公司内协调起来，从而赢得可持续性的竟争优势。3企业增长战略设计与分解企业增长战略设计与分解4什么是战略什么是战略?企业管理层所制定的策略规划企业管理层所制定的策略规划,是以企业未来为是以企业未来为出发点出发点,旨在为企业寻求和维持持久竞争优势而旨在为企业寻求和维持持久竞争优势而作出的有关全局的重大筹划和谋略作出的有关全局的重大筹划和谋略,是企业为自是企业为自己确定的长远发展目标和任务己确定的长远发展目标和任务,以及为实现这一以及为实现这一目标

7、而制定的行为路线、方针政策和方法。目标而制定的行为路线、方针政策和方法。5企业战略分类企业战略分类层次层次层次层次整体方向整体方向整体方向整体方向成长机会和制约成长机会和制约成长机会和制约成长机会和制约条件条件条件条件公司战略公司战略公司战略公司战略增长型战略增长型战略增长型战略增长型战略进攻型进攻型进攻型进攻型经营战略经营战略经营战略经营战略稳定型战略稳定型战略稳定型战略稳定型战略防御型防御型防御型防御型职能战略职能战略职能战略职能战略紧缩型战略紧缩型战略紧缩型战略紧缩型战略混合型战略混合型战略混合型战略混合型战略6企业增长战略选择企业增长战略选择您的企业有增长战略（计划）吗？您的企业有增长

8、战略（计划）吗？您的企业打算如何增长？您的企业打算如何增长？您的企业要获得增长的关键是什么？您的企业要获得增长的关键是什么？71-51-5战略制定选择战略因素 机会威胁分析外部环境社会环境政策环境评估当前业绩评估公司当前使命目标战略政策评估公司治理有必要修订使命与目标总结与评估略方案选择建议最佳战略方案执行战略预算规程评估与控制分析内部环境结构文化选择战略因素优势劣势用当前形势分析战略因素（SWOT）战略管理流程图8向哪个方向走（增长方向）市市场场渗渗透透战战略略 多元化多元化经营战经营战略略 产产品品发发展展战战略略 市市场发场发展展战战略略 新市新市场场现现有市有市场场现现有有产产品品新新

9、产产品品9如何增长（增长侧重点）差异化差异化成本成本领领先先 集中化集中化10增增长战长战略矩略矩阵阵市场渗市场渗透透市场发展市场发展产品发展产品发展多元化经多元化经营营成本领成本领先先差异化差异化集中化集中化11学学习习过过程程利益相关者利益相关者财务财务企企业业愿景和目愿景和目标标与投资者保持密切关系高素质、有承诺的员工达到较高企业创新率达到较高质量实现较高经营效率与社区保持亲密关系与顾客保持长期关系高素质、有承诺的管理人员持续获得利润企企业发业发展展战战略地略地图图12企业战略的思考企业战略的思考为以下为以下为以下为以下5 5个基本问题提出选择与解决方案个基本问题提出选择与解决方案个基本

10、问题提出选择与解决方案个基本问题提出选择与解决方案行业选择行业选择行业选择行业选择产品产品产品产品/业务选择业务选择业务选择业务选择定位选择定位选择定位选择定位选择竞争方式选择竞争方式选择竞争方式选择竞争方式选择内部管理优化内部管理优化内部管理优化内部管理优化/经营管理方式选择经营管理方式选择经营管理方式选择经营管理方式选择企业战略的类型企业战略的类型产品领先型产品领先型产品领先型产品领先型经营卓越型经营卓越型经营卓越型经营卓越型客户忠诚型客户忠诚型客户忠诚型客户忠诚型企业战略的实现企业战略的实现人力资源支持一定是必要条件！人力资源支持一定是必要条件！观点观点13人力资源战略人力资源战略含义含

11、义:舒勒舒勒戴尔戴尔沃克沃克.(人力资源目标和追求战略目标的方法的综人力资源目标和追求战略目标的方法的综合合)类型类型:诱引战略诱引战略,投资战略投资战略,参与战略参与战略142-12-1一般环境具体环境使命愿景流程架构工作设计工作分析招聘选拔绩效管理工作评价能力评价培训管理薪酬福利解雇退休职位变动公司战略/经营战略/职能战略组织文化2-1 战略性人力资源管理系统的构成15人力资源战略与企业战略的关系人力资源战略与企业战略的关系161-91-9战略选择人力资源源需求技能行为文化人力资源实践工作设计与工作分析招募与甄选培训与开发绩效管理薪酬管理员工关系人力资源能力技能行为知识人力资源行动行为结果

12、（生产率、缺勤率、流动率）企业绩效生产率质量营利性17企业战略条件下的人力资源管理企业战略条件下的人力资源管理23现状思考现状思考国内外企业人力资源管理现状国内外企业人力资源管理现状国内企业国内企业成功成功跨国企业跨国企业注重行为的注重行为的注重结果的注重结果的注重经验、知识的注重经验、知识的注重潜质的注重潜质的注重短期激励的注重短期激励的注重短期与长期结合的注重短期与长期结合的注重制度建设的注重制度建设的注重文化理念的注重文化理念的注重强制的注重强制的注重沟通共识的注重沟通共识的注重感情的注重感情的注重规则的注重规则的注重粗放的注重粗放的注重标准的注重标准的混沌的混沌的人治人治理智的理智的法

13、治法治注重个体的注重个体的注重团队的注重团队的情情理理法法法法理理情情表面的、形式的、表面的、形式的、浅层次的浅层次的内涵的、内容的、内涵的、内容的、深层次的深层次的具有较规范的基础性管具有较规范的基础性管理体系，基本可以做到理体系，基本可以做到有章可循有章可循没有或缺乏规范的管理没有或缺乏规范的管理规范，基本上领导决定规范，基本上领导决定为指针为指针国营转制性国营转制性或大型公司或大型公司私营性私营性或小型公司或小型公司24企业战略目标企业战略目标组织机构与职位设置组织机构与职位设置人力资源环境研究人力资源环境研究人员甄选与任用人员甄选与任用绩效考核与管理绩效考核与管理报酬分配与管理报酬分配

14、与管理员工职业发展与规划员工职业发展与规划培训与学习培训与学习潜力评估与接班计划潜力评估与接班计划人力资人力资源数量源数量人力资人力资源结构化源结构化企业人力资源管理体系架构基于企业战略的人力资源体系：选、用、育、留。战略性人力资源管理25企业战略目标企业战略目标组织机构与职位设置组织机构与职位设置人力资源环境研究人力资源环境研究人员甄选与任用人员甄选与任用绩效考核与管理绩效考核与管理报酬分配与管理报酬分配与管理员工职业发展与规划员工职业发展与规划培训与学习培训与学习潜力评估与接班计划潜力评估与接班计划企业人力资源管理体系整体性我们的问题是：构成人力资源体系，我们需要做什么？我们的问题是：构成

15、人力资源体系，我们需要做什么？战略性战略性人力资源管理规划人力资源管理规划数量数量/质量质量/结构结构责任体系责任体系责任文化责任文化任职资格体系任职资格体系员工生涯员工生涯企业文化企业文化组织学习组织学习整整体体性性提提升升实践系统性实践系统性26人人人力资源管理与企业策略相统一人力资源管理与企业策略相统一企业经营目标企业经营目标企业经营策略企业经营策略需要什么样员工需要什么样员工（质量）（质量）需要多少员工需要多少员工（数量）（数量）人力资源人力资源效能效能员工职业度员工职业度客户信任度客户信任度人力资源策略人力资源策略与支持与支持有吸引力的工作场所有吸引力的购买场所有吸引力的投资场所怎样

16、组合人员怎样组合人员（结构化）（结构化）核心价值核心价值战略性人力资源管理的聚焦四个目标战略性人力资源管理的聚焦四个目标/指标：指标：数量、质量、结构化、效能数量、质量、结构化、效能思考思考27企业战略条件下的企业组织结构企业战略条件下的企业组织结构设计，岗位和规范流程设计。设计，岗位和规范流程设计。28组织职能设置与组织结构设计组织职能设置与组织结构设计企业战略企业战略组织职能定位组织职能定位组织结构设计组织结构设计岗位设置与调整岗位设置与调整（职类/系、职种、职位）组织结构：组织结构：组织结构：组织结构：组织内部各单位间关系组织内部各单位间关系组织内部各单位间关系组织内部各单位间关系/界限

17、界限界限界限/职权职权职权职权/责任沟通框架，责任沟通框架，责任沟通框架，责任沟通框架，是组织内部分工协作基本形式是组织内部分工协作基本形式是组织内部分工协作基本形式是组织内部分工协作基本形式类类类类型：型：型：型：直线制直线制直线制直线制/直线职能制直线职能制直线职能制直线职能制/事业部制事业部制事业部制事业部制/矩阵制矩阵制矩阵制矩阵制/分子公分子公分子公分子公司制司制司制司制影响因素影响因素影响因素影响因素信息沟通信息沟通信息沟通信息沟通/技术特点技术特点技术特点技术特点/经营战略经营战略经营战略经营战略/管理体制管理体制管理体制管理体制/企业规模企业规模企业规模企业规模/环境变化环境变

18、化环境变化环境变化29职责配置研究与描述职责配置研究与描述工作分析工作分析职位描述职位描述根据职位特点设计根据职位特点设计职业发展通路；根职业发展通路；根据职位要求配置相据职位要求配置相应人员应人员依据职位特点和任依据职位特点和任职要求，确定培训职要求，确定培训内容，组织培训。内容，组织培训。依据职侠价值创造依据职侠价值创造和任职者能力要求，和任职者能力要求，确定薪酬标准确定薪酬标准根据职位特点和衡根据职位特点和衡量标准制定考核计量标准制定考核计划，根据企业管理划，根据企业管理目标，确定考核指目标，确定考核指标标根据职位特点和任根据职位特点和任职要求，制定工作职要求，制定工作计划，组织招聘工计

19、划，组织招聘工作，并参与人员作，并参与人员甄甄选。选。分解企业战略目标，分解企业战略目标，根据未来职位职责根据未来职位职责的变化情况，预测的变化情况，预测人员需求，制定规人员需求，制定规划。划。人力资源管理者人力资源管理者根据职责和任职要根据职责和任职要求，规划职业发展求，规划职业发展根据职位职责和任根据职位职责和任职要求，结合自己职要求，结合自己实际情况，参与竞实际情况，参与竞聘聘相关者相关者根据职责和任职要根据职责和任职要求，规划职业发展求，规划职业发展依据职位职责和任依据职位职责和任职要求自我学习提职要求自我学习提高技能高技能根据职责与标准做根据职责与标准做好工作，进行自检好工作，进行自

20、检任职者任职者根据职位要求与现根据职位要求与现任者之间的差距，任者之间的差距，确定人员的晋升和确定人员的晋升和调配调配依据职位职责和任依据职位职责和任职要求，指导培养职要求，指导培养下属下属根据应负职责和衡根据应负职责和衡量标准进行绩效管量标准进行绩效管理理根据职位任职要求，根据职位任职要求，甄选合适人选甄选合适人选分解战略目标，规分解战略目标，规划职位设置及职责划职位设置及职责调整调整直接主管直接主管晋升与调配晋升与调配培训与开发培训与开发薪酬管理薪酬管理绩效管理绩效管理招募与甄选招募与甄选人力资源规划人力资源规划职位说明书在人力资源管理中的作用职位说明书在人力资源管理中的作用职位说明书编写

21、职位说明书编写30战略性的人员开发与员工培训战略性的人员开发与员工培训提高企业员工培训的有效性；提高企业员工培训的有效性；31人力资源开发的两个方面人力资源开发的两个方面32人力资源开发具体方式人力资源开发具体方式33培训为什么培训为什么（一）思想意识创新、理念的导入（一）思想意识创新、理念的导入.（二）行为规范化，（二）行为规范化，（三）文化的宣教和文化的培育（三）文化的宣教和文化的培育.(四四)技能、技巧的提升技能、技巧的提升.(五五)品牌和竞争力建设品牌和竞争力建设.34培训为什么无效培训为什么无效35培训的价值培训的价值调查表明：顾客忠诚度增加调查表明：顾客忠诚度增加1%1%，其利润可

22、，其利润可增加增加25%-85%25%-85%。在培训上投入一元钱，可以减少在培训上投入一元钱，可以减少100100元的元的检查成本和检查成本和10001000元的失败成本元的失败成本.36培训是维护组织竞争力的主要手段培训是维护组织竞争力的主要手段.培训是成就未来的主要途径培训是成就未来的主要途径.培训是组织变革和发展的重要保证培训是组织变革和发展的重要保证.培训是一种长期投资培训是一种长期投资.-韦尔奇韦尔奇37培训解决方案的制度保证培训解决方案的制度保证劳动合同法对企业培训作为专门的规定，劳动合同法对企业培训作为专门的规定，我们对企业的培训是否作出具体的制度约我们对企业的培训是否作出具体

23、的制度约束或对其产出和质量作出评估吗？束或对其产出和质量作出评估吗？38培训和开发培训和开发培训制度培训制度培训制度培训制度培训制度培训制度培训制度培训制度培训服务制度培训服务制度培训服务制度培训服务制度建立服务期，规避损失建立服务期，规避损失建立服务期，规避损失建立服务期，规避损失入职培训制度入职培训制度入职培训制度入职培训制度先培训后上岗，先培训后任职先培训后上岗，先培训后任职先培训后上岗，先培训后任职先培训后上岗，先培训后任职部门部门部门部门/HR/HR培训培训培训培训培训激励制度培训激励制度培训激励制度培训激励制度鼓励各利益主题参加鼓励各利益主题参加鼓励各利益主题参加鼓励各利益主题参加

24、/支持培训支持培训支持培训支持培训培训考核评估制度培训考核评估制度培训考核评估制度培训考核评估制度检验培训效果、规范培训行为检验培训效果、规范培训行为检验培训效果、规范培训行为检验培训效果、规范培训行为培训奖惩制度培训奖惩制度培训奖惩制度培训奖惩制度确保培训顺利进行的关键确保培训顺利进行的关键确保培训顺利进行的关键确保培训顺利进行的关键培训风险管理制度培训风险管理制度培训风险管理制度培训风险管理制度成本分摊与补偿成本分摊与补偿成本分摊与补偿成本分摊与补偿培训制度的修订培训制度的修订培训制度的修订培训制度的修订1.1.战略性战略性战略性战略性2.2.长期性长期性长期性长期性3.3.适用性适用性适

25、用性适用性岗位培训制度岗位培训制度岗位培训制度岗位培训制度1.1.最基本，最重要最基本，最重要最基本，最重要最基本，最重要2.2.构成：构成：构成：构成：3.3.强调结合职业、按需施教强调结合职业、按需施教强调结合职业、按需施教强调结合职业、按需施教培训涉及的两个培训主体培训涉及的两个培训主体企业和人企业和人392-32-3培训需求分析设置培训目标拟订培训计划实施培训活动进行总结评估组织分析工作分析个人分析2-3人力资源培训开发系统模型40培训流程的具体环节培训流程的具体环节培训需求分析需求动意需求确认制定培训计划设计培训课程选择培训方法准备培训设施确定培训师资选定培训主管实施培训计划确定时间

26、确定地点核定费用准备教材评估培训效果培训教师考评应用反馈培训组织管理考评培训总结、资料归档41培训和开发培训和开发培训需求分析培训需求分析培训需求分析培训需求分析培训需求分析培训需求分析培训需求分析培训需求分析分析方法分析方法分析方法分析方法1.1.运用绩效分析运用绩效分析运用绩效分析运用绩效分析2.2.运用任务与能力分析运用任务与能力分析运用任务与能力分析运用任务与能力分析3.3.根据组织发展需要分析根据组织发展需要分析根据组织发展需要分析根据组织发展需要分析实施程序实施程序实施程序实施程序1.1.做好前期的准备工作做好前期的准备工作做好前期的准备工作做好前期的准备工作2.2.制定培训需求调

27、查计划制定培训需求调查计划制定培训需求调查计划制定培训需求调查计划3.3.实施培训需求调查工作实施培训需求调查工作实施培训需求调查工作实施培训需求调查工作4.4.分析与输出培训需求结果分析与输出培训需求结果分析与输出培训需求结果分析与输出培训需求结果内容内容内容内容1.1.培训需求的层次分析培训需求的层次分析培训需求的层次分析培训需求的层次分析组织层次组织层次组织层次组织层次/工作岗位工作岗位工作岗位工作岗位/个人个人个人个人2.2.培训需求对象分析培训需求对象分析培训需求对象分析培训需求对象分析新员工新员工新员工新员工通常采用任务分析通常采用任务分析/在岗员工在岗员工在岗员工在岗员工-通常采

28、用绩效分析法通常采用绩效分析法3.3.培训需求阶段的分析培训需求阶段的分析培训需求阶段的分析培训需求阶段的分析当前当前当前当前/未来未来未来未来工作背景工作背景工作背景工作背景工作者工作者工作者工作者工作者行为工作者行为工作者行为工作者行为工作结果工作结果工作结果工作结果结果反馈结果反馈结果反馈结果反馈1.1.反映组织未来要反映组织未来要反映组织未来要反映组织未来要求的人事计划求的人事计划求的人事计划求的人事计划2.2.将培训成果转换将培训成果转换将培训成果转换将培训成果转换的组织培训气氛的组织培训气氛的组织培训气氛的组织培训气氛3.3.改善组织气氛和改善组织气氛和改善组织气氛和改善组织气氛和

29、个体满意度个体满意度个体满意度个体满意度要判断一个组织如何选择培训对象，如何要判断一个组织如何选择培训对象，如何实施培训计划，必须以实施培训计划，必须以“真正需要真正需要”为标为标准准根据组织发展的培训需求分析不是集中在根据组织发展的培训需求分析不是集中在个体、工作与部门现在有效运作需要的知个体、工作与部门现在有效运作需要的知识、技能与能力上，而是集中在它们未来识、技能与能力上，而是集中在它们未来有效运作所需要知识、技能与能力有效运作所需要知识、技能与能力一般企业存在两种类型的绩效差距：技术一般企业存在两种类型的绩效差距：技术上与实施中的差距，前者可以通过培训弥上与实施中的差距，前者可以通过培

30、训弥补，后者可能为管理不善或别的干扰因素补，后者可能为管理不善或别的干扰因素在做培训需求分析是要求部门主管参与在做培训需求分析是要求部门主管参与根据组织发展需要确认培训需求主要工作根据组织发展需要确认培训需求主要工作-确认培训标准；确认培训可以解决的问确认培训标准；确认培训可以解决的问题；确认培训资源；确认培训需要与对象题；确认培训资源；确认培训需要与对象42培训和开发培训和开发培训管理培训管理培训管理培训管理培训机构培训机构培训机构培训机构培训课程培训课程培训课程培训课程培训师培训师培训师培训师培训教材培训教材培训教材培训教材培训管理培训管理培训管理培训管理征询建议书征询建议书征询建议书征询

31、建议书挑选条件挑选条件挑选条件挑选条件操作流程操作流程操作流程操作流程基本要素基本要素基本要素基本要素设置环节设置环节设置环节设置环节工作任务表工作任务表工作任务表工作任务表岗位指南岗位指南岗位指南岗位指南学员手册学员手册学员手册学员手册培训者指南培训者指南培训者指南培训者指南测试问卷测试问卷测试问卷测试问卷挑选条件挑选条件挑选条件挑选条件外部培训师外部培训师外部培训师外部培训师内部培训师内部培训师内部培训师内部培训师培训效果评估培训效果评估培训成本的估算要在培训项目工作启动前进行；如果培训项目必须进行就无须做预算培训成本的估算要在培训项目工作启动前进行；如果培训项目必须进行就无须做预算对培训

32、项目的结果，有四种人必须得到：培训开发人员、管理层、学员、学员直接经理对培训项目的结果，有四种人必须得到：培训开发人员、管理层、学员、学员直接经理全程培训评估可以分为三个阶段：培训前评估、培训中评估、培训后评估。此外还有一种起承前启后作用的全程培训评估可以分为三个阶段：培训前评估、培训中评估、培训后评估。此外还有一种起承前启后作用的评估评估年度绩效考核评估年度绩效考核评估43有效人力资源管理体系推进步骤责任体系建设 阶段一基点提升组织与员工执行力实现“点”效率胜任能力建设 第二阶段支点提升组织与员工胜任力实现“线”效能价值建设 第三阶段位势提升组织与员工学习力实现“面”创新与整合组织调整-职能

33、/责任权力分配与定位工作分析与评价人与事匹配与价值定位绩效管理与沟通业务与目标落实与执行薪酬调整与激励分层类适时激励基于工作/任务培训与发展业务执行力胜任标准与评价提高岗位胜任率基于能力的甄选构建“赢”的基因竞聘/淘汰与退出机制营造“赢”的团队 员工职业发展规划组织与员工同步发展组织使命与文化建设价值与境界提升推动学习型组织建设提高创新与变革能力有效知识管理持续推动战略竞争力实践方案实践方案需要持续推动培训工作需要持续推动培训工作逐渐发展有效的培训体系逐渐发展有效的培训体系44如何测试、招聘、面试和录用员工如何测试、招聘、面试和录用员工45招聘招聘测评方法测评方法测评方法测评方法注意：不同的人

34、员素质对应的最佳测试方案有所不同注意：不同的人员素质对应的最佳测试方案有所不同注意：不同的人员素质对应的最佳测试方案有所不同注意：不同的人员素质对应的最佳测试方案有所不同46招聘招聘面试面试面试面试面试面试步骤步骤步骤步骤1.1.准备阶段准备阶段准备阶段准备阶段2.2.开始阶段开始阶段开始阶段开始阶段3.3.正式面试阶段正式面试阶段正式面试阶段正式面试阶段4.4.结束面试阶段结束面试阶段结束面试阶段结束面试阶段5.5.面试评价阶段面试评价阶段面试评价阶段面试评价阶段常见问题常见问题常见问题常见问题1.面试目的不明确面试目的不明确2.不清楚合格者的标准不清楚合格者的标准3.缺少整体结构缺少整体结

35、构4.偏见影响面试偏见影响面试第一印象、对比效应第一印象、对比效应晕轮效应、录用压力晕轮效应、录用压力行为描述面试（行为描述面试（行为描述面试（行为描述面试（BDBD）两个假设两个假设一个人过去的行为最能预示未来的行动一个人过去的行为最能预示未来的行动说和做是截然不同的说和做是截然不同的如何提出有关行为的问题如何提出有关行为的问题STAR原则原则面试中常见的问面试中常见的问题有哪些？题有哪些？企业面试常常没企业面试常常没效原因有哪些？效原因有哪些？“我总是领导预算庞大的预算项目我总是领导预算庞大的预算项目”请应用行为面试原则，设计追问的请应用行为面试原则，设计追问的问题问题“举一个最近领导预算

36、项目的例子，举一个最近领导预算项目的例子，预算标的多少？项目的背景？哪些预算标的多少？项目的背景？哪些参加人？你的角色是什么？你主要参加人？你的角色是什么？你主要进行的工作有哪些？预算是否及什进行的工作有哪些？预算是否及什么时候得到通过？。么时候得到通过？。在招聘时应该让应聘者更多了解单在招聘时应该让应聘者更多了解单位，避免由于应聘者过高期望下的位，避免由于应聘者过高期望下的失望带来人才流失失望带来人才流失47行为面试问题与其他的区别48绩效考评绩效考评让考核促进企业战略成长；让考核促进企业战略成长；49什么是绩效和绩效管理什么是绩效和绩效管理对组织：任务在数量、质量及效率等方对组织：任务在数

37、量、质量及效率等方面完面完成情况。成情况。对个人：上级、下级、同级以及相关者对其工对个人：上级、下级、同级以及相关者对其工作状况的评价。作状况的评价。绩效管理：管理者用来确保员工的工作活动和工作产出与组织的目标保持一致的手段及过程。由计划绩效、监控绩效、评价绩效和反馈绩效四个环节50绩效考核的目的是什么？51请你为猴王一个考核建议山里住着一群猴子，猴群中有明确的分工，有的负山里住着一群猴子，猴群中有明确的分工，有的负山里住着一群猴子，猴群中有明确的分工，有的负山里住着一群猴子，猴群中有明确的分工，有的负责哺育小猴，有的负责警戒与保护猴群的领地，有责哺育小猴，有的负责警戒与保护猴群的领地，有责哺

38、育小猴，有的负责警戒与保护猴群的领地，有责哺育小猴，有的负责警戒与保护猴群的领地，有的负责外出寻找食物。的负责外出寻找食物。的负责外出寻找食物。的负责外出寻找食物。最近一段时间，猴王发现外出寻找食物的猴子带回最近一段时间，猴王发现外出寻找食物的猴子带回最近一段时间，猴王发现外出寻找食物的猴子带回最近一段时间，猴王发现外出寻找食物的猴子带回来的食物越来越少：有的在偷懒；有的只是将找到来的食物越来越少：有的在偷懒；有的只是将找到来的食物越来越少：有的在偷懒；有的只是将找到来的食物越来越少：有的在偷懒；有的只是将找到的食物一部分带回，因为反正有食物带回就行，带的食物一部分带回，因为反正有食物带回就行

39、，带的食物一部分带回，因为反正有食物带回就行，带的食物一部分带回，因为反正有食物带回就行，带多带少都一样；以前很能干的猴子也不那么努力了，多带少都一样；以前很能干的猴子也不那么努力了，多带少都一样；以前很能干的猴子也不那么努力了，多带少都一样；以前很能干的猴子也不那么努力了，因为干多干少差不多；有的猴子甚至发现好的食物因为干多干少差不多；有的猴子甚至发现好的食物因为干多干少差不多；有的猴子甚至发现好的食物因为干多干少差不多；有的猴子甚至发现好的食物也不能让其他猴子分享。于是猴王决定通过绩也不能让其他猴子分享。于是猴王决定通过绩也不能让其他猴子分享。于是猴王决定通过绩也不能让其他猴子分享。于是猴

40、王决定通过绩效管理改变这种状况：奖励先进，惩罚落后者，如效管理改变这种状况：奖励先进，惩罚落后者，如效管理改变这种状况：奖励先进，惩罚落后者，如效管理改变这种状况：奖励先进，惩罚落后者，如何考核何考核何考核何考核/评选呢？评选呢？评选呢？评选呢？52请为猴王设计如何解决的方案请为猴王设计如何解决的方案53战略性人力资源管理中的绩效管理 综合国内外企业管理工作的实践研究表明，不论采用何种具体形综合国内外企业管理工作的实践研究表明，不论采用何种具体形综合国内外企业管理工作的实践研究表明，不论采用何种具体形综合国内外企业管理工作的实践研究表明，不论采用何种具体形式，一个卓越的战略性绩效管理工作体系应

41、该包括以下内容：三式，一个卓越的战略性绩效管理工作体系应该包括以下内容：三式，一个卓越的战略性绩效管理工作体系应该包括以下内容：三式，一个卓越的战略性绩效管理工作体系应该包括以下内容：三个目的、四个环节、和五个关键决策。个目的、四个环节、和五个关键决策。个目的、四个环节、和五个关键决策。个目的、四个环节、和五个关键决策。管理是艺术，也是技术，是艺术与技术的辩证法，战略性绩效管管理是艺术，也是技术，是艺术与技术的辩证法，战略性绩效管管理是艺术，也是技术，是艺术与技术的辩证法，战略性绩效管管理是艺术，也是技术，是艺术与技术的辩证法，战略性绩效管理就是联系企业战略和战略和战略性人力资源折桥梁和纽带，

42、是理就是联系企业战略和战略和战略性人力资源折桥梁和纽带，是理就是联系企业战略和战略和战略性人力资源折桥梁和纽带，是理就是联系企业战略和战略和战略性人力资源折桥梁和纽带，是解决企业承包管理中解决企业承包管理中解决企业承包管理中解决企业承包管理中“战略悬空战略悬空战略悬空战略悬空”与与与与“考核失灵考核失灵考核失灵考核失灵”矛盾关系的钥矛盾关系的钥矛盾关系的钥矛盾关系的钥匙。匙。匙。匙。54绩效管理的演变绩效管理的演变表现性评价表现性评价目标管理目标管理关键绩效指标关键绩效指标平衡计分卡平衡计分卡关注经营能力评价内容范围55战略性绩效管理的主要工具与技术目标管理目标管理关键绩效指标关键绩效指标平衡

43、计分卡平衡计分卡 56评价什么结果反应评价方法谁来评价评价周期战略目标管理目的开发目的计划绩效反馈绩效监控绩效评价绩效4-1 战略绩效管理体系59评价什么如何确定评价指标如何运用评价结果如何确定评价周期结果应用评价周期如何选择评价方法如何选择评价主体评价方法谁来评价 战略性绩效管理中的五个关键决策60关键绩效指标关键绩效指标KPI：宏观目标经过层层分解产生的可操：宏观目标经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是衡量企业战略实施效作性的战术目标，是衡量企业战略实施效果的关键指标。果的关键指标。61关键绩效指标关键绩效指标(KPI)的确定的确定明确企业战略和战略目标。明确企业战略和战略目标。确定关

44、键绩效领域确定关键绩效领域KPA确定企业级确定企业级KPI。例如：例如：优秀制造企业优秀制造企业624-104-10利润与成长技术支持优秀制造人力资源客户服务市场领先优秀制造企业 企业KPI维度63财务角度(Financial)客户角度(Customers)内部流程(InternaI BusinessProgress)愿景与战略(Vision andStrategy)学习与成长(Learning and Growth)客户如何看待我们我们如何满足股东的要求我们必须怎样做我们是否能够不断创新并创造价值平衡计分卡）3-63-6目标是解决“股东如何看待我们?”指标主营业务收入、毛利、销售收入现金流、

45、回款率和资产回报率等。“客户如何看待我们客户如何看待我们”的问题。的问题。指指 标标按时交货率、新产品销百分比、按时交货率、新产品销百分比、大客户的购买份额、客户满意大客户的购买份额、客户满意和忠诚度、新客户增加比例、和忠诚度、新客户增加比例、重要客户利润贡献度等指标。重要客户利润贡献度等指标。“否能持续为客户提高并创造价值?”指 标 员工人数、对客户培训投资、高学历员工、多技能员工、员工建议、知识管理“我我们们的的优势优势是什么是什么”的的问题问题。指指 标标内部管理满意、差错率、持续改进、内部管理满意、差错率、持续改进、研发费用、劳动利用率、计划正确性研发费用、劳动利用率、计划正确性64德

46、（W1）才（W2）勤（W3）绩（W4）体（W5）Wij(j=1,2,8)W2j(j=1,2,.7)W3j(j=1,2,)W4j(j=1,2,)W5j(j=1,2,6)传统指标体系指标体系指标体系指标体系指标体系W1 W2 W3 W4 W5W11:事业心W12：奉献精神W13：整体精神W1：协作精粹W1：原则性W1：组织纪律性W1：职业道德W1：团结精神W21：知识总量W22：分析能力W23：决策能力W24：组织能力W25：公关能力W26：开拓能力W27：演讲能力W31：出勤率W32：责任心W33：承担社会工作情况W34：兼职服务情况W35：对他人的关心情况W41：完成工作的数量指标W42：完成

47、工作的质量指标W43：开拓项目情况W44：立功、受奖情况W45：假造精神和贡献大小W51：身体的健康状况W52：身体的忍耐力W53：对环境的适应能力W54：对重压的承受能力W55：精神的健康状况W56：意志力、坚韧性65指标体系与权重指标体系与权重66战略性绩效管理系统的评价标准战略性绩效管理系统的评价标准67绩考核中常见问题绩考核中常见问题68绩效计划样表绩效计划样表工作要工作要工作要工作要项项项项目的目的目的目的重要程重要程重要程重要程度度度度权重权重权重权重潜在障潜在障潜在障潜在障碍碍碍碍绩效目绩效目绩效目绩效目标标标标可能的可能的可能的可能的业绩评业绩评业绩评业绩评价指标价指标价指标价

48、指标行动计行动计行动计行动计划划划划成本控成本控成本控成本控制制制制减少减少减少减少15%15%必须控必须控必须控必须控制成本制成本制成本制成本以提高以提高以提高以提高利润利润利润利润25%25%卖方价卖方价卖方价卖方价格过高格过高格过高格过高对零件对零件对零件对零件招标招标招标招标完成提完成提完成提完成提高率高率高率高率*月月月月*日日日日供应供应供应供应解决原解决原解决原解决原材料储材料储材料储材料储备不足备不足备不足备不足上月流上月流上月流上月流失失失失4 4个个个个客户客户客户客户15%15%卖方不卖方不卖方不卖方不可靠可靠可靠可靠寻找新寻找新寻找新寻找新的卖方的卖方的卖方的卖方完成天

49、完成天完成天完成天数、保数、保数、保数、保住顾客住顾客住顾客住顾客数数数数月日月日月日月日69战略性的薪酬设计战略性的薪酬设计70一、薪酬管理所面临的挑战一、薪酬管理所面临的挑战71目前企业薪酬误区目前企业薪酬误区72广义薪酬广义薪酬薪酬的外延与内涵薪酬的外延与内涵资本激励资本激励现金激励现金激励金钱激励金钱激励非金钱激励非金钱激励员工激励员工激励股票期权、股票增值权、限制性股票期权、股票增值权、限制性股票、虚拟股票股票、虚拟股票长期激励长期激励养老金计划、社会养老金计划、社会保险、长期薪酬计划保险、长期薪酬计划短期激励短期激励工资、津贴、福利工资、津贴、福利福利、培训与教育、商品奖励、旅游奖

50、励、象征性福利、培训与教育、商品奖励、旅游奖励、象征性奖励、假期奖励奖励、假期奖励73薪薪酬酬取取决决于于什什么么？薪薪 酬酬74典型的薪酬结构典型的薪酬结构75工 资 类 型 及 其 特 征特征特征特征特征类型类型类型类型分配原则分配原则分配原则分配原则特点特点特点特点常见常见常见常见形式形式形式形式绩效工绩效工绩效工绩效工资资资资根据员工根据员工根据员工根据员工近期绩效近期绩效近期绩效近期绩效决定工资决定工资决定工资决定工资与绩效直接与绩效直接与绩效直接与绩效直接挂钩的工资，挂钩的工资，挂钩的工资，挂钩的工资，随绩效浮动随绩效浮动随绩效浮动随绩效浮动计件、计件、计件、计件、销售提销售提销售