企业组织结构.ppt

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1、企业管理组织结构企业管理组织结构1-2 管理组织机构是对企业中管理工作关系的管理组织机构是对企业中管理工作关系的管理组织机构是对企业中管理工作关系的管理组织机构是对企业中管理工作关系的一种静态的、形式上的安排，它反映企业中若一种静态的、形式上的安排，它反映企业中若一种静态的、形式上的安排，它反映企业中若一种静态的、形式上的安排，它反映企业中若干相互关联的构成要素如管理职位、管理部门干相互关联的构成要素如管理职位、管理部门干相互关联的构成要素如管理职位、管理部门干相互关联的构成要素如管理职位、管理部门和管理层次之间的排列组合方式。和管理层次之间的排列组合方式。和管理层次之间的排列组合方式。和管理

2、层次之间的排列组合方式。企业在一定时期的管理组织结构设置，通企业在一定时期的管理组织结构设置，通企业在一定时期的管理组织结构设置，通企业在一定时期的管理组织结构设置，通常可用一张组织图来加以表示。就像人体有其常可用一张组织图来加以表示。就像人体有其常可用一张组织图来加以表示。就像人体有其常可用一张组织图来加以表示。就像人体有其基本骨架一样，任何组织都在相当程度上需要基本骨架一样，任何组织都在相当程度上需要基本骨架一样，任何组织都在相当程度上需要基本骨架一样，任何组织都在相当程度上需要有某种架构形式来对组织任务加以分化和整合。有某种架构形式来对组织任务加以分化和整合。有某种架构形式来对组织任务加

3、以分化和整合。有某种架构形式来对组织任务加以分化和整合。这种架构安排是否合理，对于组织任务的完成这种架构安排是否合理，对于组织任务的完成这种架构安排是否合理，对于组织任务的完成这种架构安排是否合理，对于组织任务的完成具有重要的影响。具有重要的影响。具有重要的影响。具有重要的影响。1-3本内容的基本逻辑结构本内容的基本逻辑结构管理幅度管理层次组织结构集权与分权1-4一、管理幅度一、管理幅度工作能力工作内容和性质：主管所处的管理层次、下属工作的相似性、计划的完善程度、非管理事务的多少工作条件：助手的配备情况、信息手段的配备情况、工作地点的相似性工作环境1-5二、管理层次二、管理层次高耸式与扁平式组

4、织1-6（一）基于纵向层次划分的组织形态（一）基于纵向层次划分的组织形态1、高耸型组织在最高层与作业层之间具有、高耸型组织在最高层与作业层之间具有为数众多的管理层次，每个层次的管理幅为数众多的管理层次，每个层次的管理幅度均较窄小，这样在作业人员数量一定的度均较窄小，这样在作业人员数量一定的情况下需要增加许多的基层管理人员和中情况下需要增加许多的基层管理人员和中间层次的管理人员。高耸型组织的结构特间层次的管理人员。高耸型组织的结构特征表现为高而瘦，所以也有人称它为征表现为高而瘦，所以也有人称它为“宝塔宝塔式式”结构。结构。1-7 这种组织设计由于管理层次多，带来的问题也很多。这种组织设计由于管理

5、层次多，带来的问题也很多。这种组织设计由于管理层次多，带来的问题也很多。这种组织设计由于管理层次多，带来的问题也很多。这主要是，从事管理工作的人员增多，使管理费用升高；这主要是，从事管理工作的人员增多，使管理费用升高；这主要是，从事管理工作的人员增多，使管理费用升高；这主要是，从事管理工作的人员增多，使管理费用升高；层次间和部门间的协调任务重，计划和控制工作较为复杂；层次间和部门间的协调任务重，计划和控制工作较为复杂；层次间和部门间的协调任务重，计划和控制工作较为复杂；层次间和部门间的协调任务重，计划和控制工作较为复杂；信息传递需要经过多个环节，速度慢且易造成失真；最高信息传递需要经过多个环节

6、，速度慢且易造成失真；最高信息传递需要经过多个环节，速度慢且易造成失真；最高信息传递需要经过多个环节，速度慢且易造成失真；最高领导层远离现场，不易全面、迅速了解基层的状况。所以，领导层远离现场，不易全面、迅速了解基层的状况。所以，领导层远离现场，不易全面、迅速了解基层的状况。所以，领导层远离现场，不易全面、迅速了解基层的状况。所以，近年来出现了组织结构向扁平化方向发展的趋势。近年来出现了组织结构向扁平化方向发展的趋势。近年来出现了组织结构向扁平化方向发展的趋势。近年来出现了组织结构向扁平化方向发展的趋势。在高耸型组织中，主管人员因所管辖的下属人数较少，可在高耸型组织中，主管人员因所管辖的下属人

7、数较少，可在高耸型组织中，主管人员因所管辖的下属人数较少，可在高耸型组织中，主管人员因所管辖的下属人数较少，可以有较充足的时间和精力对下属进行面对面的深入具体指导，以有较充足的时间和精力对下属进行面对面的深入具体指导，以有较充足的时间和精力对下属进行面对面的深入具体指导，以有较充足的时间和精力对下属进行面对面的深入具体指导，并对其工作给予严密的监督和控制；主管人员同其直属人员的并对其工作给予严密的监督和控制；主管人员同其直属人员的并对其工作给予严密的监督和控制；主管人员同其直属人员的并对其工作给予严密的监督和控制；主管人员同其直属人员的联系沟通多，工作单位规模小，可以促成较简单的问题在短时联系

8、沟通多，工作单位规模小，可以促成较简单的问题在短时联系沟通多，工作单位规模小，可以促成较简单的问题在短时联系沟通多，工作单位规模小，可以促成较简单的问题在短时间内得到准确地解决；各级主管职务设置较多，能够为下属人间内得到准确地解决；各级主管职务设置较多，能够为下属人间内得到准确地解决；各级主管职务设置较多，能够为下属人间内得到准确地解决；各级主管职务设置较多，能够为下属人员提供较多的晋升机会。员提供较多的晋升机会。员提供较多的晋升机会。员提供较多的晋升机会。1-8（二）扁平型组织（二）扁平型组织 与高耸型组织相反，扁平型组织的结构特征是扁而平，而管理幅度与高耸型组织相反，扁平型组织的结构特征是

9、扁而平，而管理幅度大，管理层次少。大，管理层次少。主要优点是：高层领导可以较容易了解到基层的情况；纵向沟通联系渠主要优点是：高层领导可以较容易了解到基层的情况；纵向沟通联系渠道缩短，可以加快信息传递速度和减少信息失真；管理层次和管理人员道缩短，可以加快信息传递速度和减少信息失真；管理层次和管理人员减少，结果也使管理费用开支相对节省；各阶层管理人员需领导较多的减少，结果也使管理费用开支相对节省；各阶层管理人员需领导较多的下属，为减轻其自身的工作负担势必会促成更多地向下属人员授权，这下属，为减轻其自身的工作负担势必会促成更多地向下属人员授权，这不仅有利于激发下属人员的干劲和热情，也使他们在独挡一面

10、的工作实不仅有利于激发下属人员的干劲和热情，也使他们在独挡一面的工作实践中得到锻炼，提高管理自己和他人的能力；主管人员和下属人员结成践中得到锻炼，提高管理自己和他人的能力；主管人员和下属人员结成规模较大的、紧密合作的群体，可以使复杂问题得到更为有效的解决。规模较大的、紧密合作的群体，可以使复杂问题得到更为有效的解决。高耸型高耸型扁平型扁平型1-9 扁平型组织主要的不足之处是：各级管理人员工扁平型组织主要的不足之处是：各级管理人员工扁平型组织主要的不足之处是：各级管理人员工扁平型组织主要的不足之处是：各级管理人员工作负荷重，精力分散，难以对下属进行细致的指作负荷重，精力分散，难以对下属进行细致的

11、指作负荷重，精力分散，难以对下属进行细致的指作负荷重，精力分散，难以对下属进行细致的指导；对各级管理人员的素质要求相对较高，且因导；对各级管理人员的素质要求相对较高，且因导；对各级管理人员的素质要求相对较高，且因导；对各级管理人员的素质要求相对较高，且因管理幅度宽，素质要求也就越全面、严格；下属管理幅度宽，素质要求也就越全面、严格；下属管理幅度宽，素质要求也就越全面、严格；下属管理幅度宽，素质要求也就越全面、严格；下属人员需要自动、自发、自律，否则容易出现失控人员需要自动、自发、自律，否则容易出现失控人员需要自动、自发、自律，否则容易出现失控人员需要自动、自发、自律，否则容易出现失控的危险；各

12、级管理人员的工作方式需要从监督和的危险；各级管理人员的工作方式需要从监督和的危险；各级管理人员的工作方式需要从监督和的危险；各级管理人员的工作方式需要从监督和控制为主，转向主要提供建议和协助，并推动下控制为主，转向主要提供建议和协助，并推动下控制为主，转向主要提供建议和协助，并推动下控制为主，转向主要提供建议和协助，并推动下属人员解决问题，从而实现其角色由监督者向领属人员解决问题，从而实现其角色由监督者向领属人员解决问题，从而实现其角色由监督者向领属人员解决问题，从而实现其角色由监督者向领导者的转变。导者的转变。导者的转变。导者的转变。1-10三、组织结构设计三、组织结构设计组织结构设计的依据

13、：公司战略环境：对职务和部门设计的影响、对各部门关系的影响、对组织结构总体特征的影响技术：规模与组织所处的发展阶段1-11三、组织结构设计三、组织结构设计组织设计的原则因事设职与因人设职相结合的原则权责对等原则命令统一原则1-12（一）管理组织结构的基本形态（一）管理组织结构的基本形态基于横向部门划分的组织形态基于横向部门划分的组织形态基于横向部门划分的组织形态基于横向部门划分的组织形态1.职能型组织，亦称职能型组织，亦称职能型组织，亦称职能型组织，亦称“U U型型型型”组织组织组织组织最高管理者最高管理者研究开发部门研究开发部门人事部门人事部门生产部门生产部门销售部门销售部门财务部门财务部门

14、1-13 职能型组织设计的有利之处是：职能型组织设计的有利之处是：职能型组织设计的有利之处是：职能型组织设计的有利之处是：职能部门任务专业化，这可以避免人力和物质资职能部门任务专业化，这可以避免人力和物质资职能部门任务专业化，这可以避免人力和物质资职能部门任务专业化，这可以避免人力和物质资源的重复配置；便于发挥职能专长，这点对许多职源的重复配置；便于发挥职能专长，这点对许多职源的重复配置；便于发挥职能专长，这点对许多职源的重复配置；便于发挥职能专长，这点对许多职能人员颇有激发力；可以降低管理费用，这主要来能人员颇有激发力；可以降低管理费用，这主要来能人员颇有激发力；可以降低管理费用，这主要来能

15、人员颇有激发力；可以降低管理费用，这主要来自于各项职能的规模经济效益。自于各项职能的规模经济效益。自于各项职能的规模经济效益。自于各项职能的规模经济效益。职能型组织设计的主要不足是：职能型组织设计的主要不足是：职能型组织设计的主要不足是：职能型组织设计的主要不足是：狭窄的职能眼光，不利于企业满足迅速变化的顾客狭窄的职能眼光，不利于企业满足迅速变化的顾客狭窄的职能眼光，不利于企业满足迅速变化的顾客狭窄的职能眼光，不利于企业满足迅速变化的顾客需要；一部门难以理解另一部门的目标和要求；职需要；一部门难以理解另一部门的目标和要求；职需要；一部门难以理解另一部门的目标和要求；职需要；一部门难以理解另一部

16、门的目标和要求；职能部门之间的协调性差；不利于在管理队伍中培养能部门之间的协调性差；不利于在管理队伍中培养能部门之间的协调性差；不利于在管理队伍中培养能部门之间的协调性差；不利于在管理队伍中培养全面的管理人才，因为每个人都力图向专业的纵深全面的管理人才，因为每个人都力图向专业的纵深全面的管理人才，因为每个人都力图向专业的纵深全面的管理人才，因为每个人都力图向专业的纵深方向发展自己。方向发展自己。方向发展自己。方向发展自己。1-142、事业部型组织，亦称、事业部型组织，亦称“M型型”组织组织在事业部型组织设计中，重要决策可以在较低的组织层在事业部型组织设计中，重要决策可以在较低的组织层在事业部型

17、组织设计中，重要决策可以在较低的组织层在事业部型组织设计中，重要决策可以在较低的组织层次作出，因此，与职能型组织相比较，它有利于以一次作出，因此，与职能型组织相比较，它有利于以一次作出，因此，与职能型组织相比较，它有利于以一次作出，因此，与职能型组织相比较，它有利于以一种分权的方式来开展管理工作。（图见下页）种分权的方式来开展管理工作。（图见下页）种分权的方式来开展管理工作。（图见下页）种分权的方式来开展管理工作。（图见下页）事业部型组织一般适于具有较复杂的产品类别或较广泛的地区分布事业部型组织一般适于具有较复杂的产品类别或较广泛的地区分布事业部型组织一般适于具有较复杂的产品类别或较广泛的地区

18、分布事业部型组织一般适于具有较复杂的产品类别或较广泛的地区分布的企业中采用。的企业中采用。的企业中采用。的企业中采用。优点是产出方面的协调，它能够从所有的职能中汇集所需的技能，优点是产出方面的协调，它能够从所有的职能中汇集所需的技能，优点是产出方面的协调，它能够从所有的职能中汇集所需的技能，优点是产出方面的协调，它能够从所有的职能中汇集所需的技能，以便在适当的地点、通过适当的销售渠道、为适合的顾客提供满意以便在适当的地点、通过适当的销售渠道、为适合的顾客提供满意以便在适当的地点、通过适当的销售渠道、为适合的顾客提供满意以便在适当的地点、通过适当的销售渠道、为适合的顾客提供满意的产品。另外，各事

19、业部间的自然竞争也可用激发员工的进取心。的产品。另外，各事业部间的自然竞争也可用激发员工的进取心。的产品。另外，各事业部间的自然竞争也可用激发员工的进取心。的产品。另外，各事业部间的自然竞争也可用激发员工的进取心。再一是，高层管理人员对业务的统一控制比较困难，各事业部之间再一是，高层管理人员对业务的统一控制比较困难，各事业部之间再一是，高层管理人员对业务的统一控制比较困难，各事业部之间再一是，高层管理人员对业务的统一控制比较困难，各事业部之间容易出现于整个企业不利的相互竞争行为，并给分部管理人员带来容易出现于整个企业不利的相互竞争行为，并给分部管理人员带来容易出现于整个企业不利的相互竞争行为，

20、并给分部管理人员带来容易出现于整个企业不利的相互竞争行为，并给分部管理人员带来一定的心理压力。一定的心理压力。一定的心理压力。一定的心理压力。1-15最高管理者B人事部A人事部人事部门生产部门研究开发部门销售部门财务部门研究开发部门人事部门生产部门销售部门财务部门1-163、矩阵型组织、矩阵型组织 这是将按职能划分部门和按产品（或项目）这是将按职能划分部门和按产品（或项目）这是将按职能划分部门和按产品（或项目）这是将按职能划分部门和按产品（或项目）组合业务活动两种方式结合起来运用而形成组合业务活动两种方式结合起来运用而形成组合业务活动两种方式结合起来运用而形成组合业务活动两种方式结合起来运用而

21、形成的一种组织设计。的一种组织设计。的一种组织设计。的一种组织设计。最高管理者最高管理者C产品（项目）经理产品（项目）经理B产品（项目）经理产品（项目）经理A产品（项目）经理产品（项目）经理研究开发部门研究开发部门生产部门生产部门销售部门销售部门财务部门财务部门1-17 矩阵型组织设计的积极作用是，它能对特定顾矩阵型组织设计的积极作用是，它能对特定顾矩阵型组织设计的积极作用是，它能对特定顾矩阵型组织设计的积极作用是，它能对特定顾客的需要和环境活动的变化保持高度的适应性；它客的需要和环境活动的变化保持高度的适应性；它客的需要和环境活动的变化保持高度的适应性；它客的需要和环境活动的变化保持高度的适

22、应性；它允许员工经常更换工作小组，接触各种不同类型的允许员工经常更换工作小组，接触各种不同类型的允许员工经常更换工作小组，接触各种不同类型的允许员工经常更换工作小组，接触各种不同类型的工作任务，从而可以提供满足感；它在发挥人的才工作任务，从而可以提供满足感；它在发挥人的才工作任务，从而可以提供满足感；它在发挥人的才工作任务，从而可以提供满足感；它在发挥人的才能方面具有很大的灵活性。矩阵型组织的问题主要能方面具有很大的灵活性。矩阵型组织的问题主要能方面具有很大的灵活性。矩阵型组织的问题主要能方面具有很大的灵活性。矩阵型组织的问题主要是：在资源管理方面存在复杂性，并潜存着职权关是：在资源管理方面存

23、在复杂性，并潜存着职权关是：在资源管理方面存在复杂性，并潜存着职权关是：在资源管理方面存在复杂性，并潜存着职权关系的混乱和冲突，从而使组织工作过程容易丧失稳系的混乱和冲突，从而使组织工作过程容易丧失稳系的混乱和冲突，从而使组织工作过程容易丧失稳系的混乱和冲突，从而使组织工作过程容易丧失稳定性和效率性。定性和效率性。定性和效率性。定性和效率性。1-18集权与分权集权与分权集权集权产生原因：组织的历史、领导的个性、政策的统一与行政的效率过分集权的弊端：降低决策的质量、降低组织的适应能力、降低组织成员的工作热情1-19分权分权分权的标志：决策的频率、决策的幅度、决策的重要性、对决策的控制程度促进分权的因素：组织的规模、活动的分散性、培训管理的需要不利于分权的因素：政策的统一性、缺乏受过良好训练的管理人员