地产开发流程与计划.ppt

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1、地产开发流程与计划地产开发流程与计划管理管理对对内内：集集团团流程流程 项项目公司流程目公司流程对对外外：行政行政审审批各批各环节环节 5 5证证目录p地产开发流程地产开发流程计划管理的意义计划管理的意义分层分类分层分类操作原则操作原则p计计划管理划管理开工预售证开盘精装修市场定位完成精装修产品定位完成精装修施工图完成竣工验收交房集团开发流程（节点控制）集团开发流程（节点控制）项目市场定位完成项目总规设计完成项目总规报批完成拆迁结束土地证产品定位单体方案概念设计（供项目报建用）单体方案终稿（供设计施工图用）单体施工图完成 总包招标确定项目公司建筑施工流程项目公司建筑施工流程土地证、建设用地规划

2、许可证、规划要点批复阶段 项目公司设立、立项、环境评估、房地产开发资质 总平面审查阶段管线综合审查单体审查、建筑工程规划许可证消防和人防专项审查，节能审查、施工图审查余泥排放许可、噪音排放许可、夜间连续施工许可质量监督、安全监督施工招投标、监理报建施工许可证放线、验线销售许可证规划、消防、人防、管线、质量等专项验收，竣工验收备案，交楼对外对外-行政审批行政审批200个公章近100项收费土地证由国土部门颁发，是土地权属证明，载明了土地用途及使用期限建设用地规划许可证由规划部门颁发，是核定土地用途及用地界线的法律依据；规划要点批复由规划部门颁发，是确定土地使用强度指标的法律依据，如容积率,建筑密度

3、,停车位配置要求,这些指标都在这个批复里体现出来土地土地证证、建、建设设用地用地规规划划许许可可证证、规规划要点批复划要点批复立项主要考察的是项目的投资额及可行性。计划部门，可行性研究报告环保局，环境评估报告开发资质：一、二、三、四四个资质等级注册资本有职称的建筑、结构、财务、房地产及有关经济类的专业管理人员项项目公司目公司设设立、立立、立项项、环环境境评评估、房地估、房地产产开开发资质发资质 总总平面平面审查审查修建性详细规划审查，总平面规划图纸审查建筑物都是怎么排的，每栋单体建筑有多高，有多大，各栋单体建筑之间怎么间隔，间距是多少，日照够不够，总容积率是多大，有没有超过规定的容积率，建筑密

4、度是多少，进出小区的道路怎么安排，是不是符合消防规范容积率，总建筑面积除以净用地面积集团现在3级架构，但研发还是抓住的，总平是集团定的，对一个项目成败非常关键，规格也比较高，比如成都项目参与单位有澳洲的，英国的，法国等设计工作室。比如宝坻项目，易总要求总平重做。已经花4个月基本完成总平审查管管线综线综合合审查审查小区给排水管线、强电线路、弱电线路一下雨小区就变池塘，断电跳闸，断网等地下不可见的规划单单体体审查审查、建筑工程、建筑工程规规划划许许可可证证在总平面规划的基础上，落实单体建筑的设计方案落实各空间的大小尺寸扩初审定，施工图设计，立面效果，配套费，人防，消防消防和人防消防和人防专项审查专

5、项审查，节节能能审查审查、施工、施工图审查图审查消防人防的规范，建筑节能的规范施工图审查，建设行政管理部门认定的施工图审查机构进行审查收费项目，表面市场化，实际垄断性质余泥排放余泥排放许许可、噪音排放可、噪音排放许许可、夜可、夜间连续间连续施工施工许许可可扰民，生财质质量量监监督、安全督、安全监监督督质量监督站和安全监督站都是建设部门下属机构。拿施工许可证之前，必须得去两个站办审批手续。有些城市，质量检测的功能开始市场化比如桩荷载检测、水泥检测，这些东西，都是收费项目施工招投施工招投标标、监监理理报报建建对施工企业及监理的过程把控施工施工许许可可证证施工许可证所需材料是上面全部手续一个汇总。缺

6、一不可。应对之道-不严的地方先动手应对之道-拆分，基坑支护许可，地下基础许可，地上部分许可放放线线、验线验线放线一般是规划部门下属的测绘院或类似的测绘机构规划部门控制建筑是否按图纸建起来的，没超出边线销销售售许许可可证证达到形象进度，各地不一松的是出正负零严的到结构的1/3，多层结构封顶预测绘。房管部门下属的房屋测量部门，根据开发商提供的图纸，事先算面积。这个叫预测绘。在竣工之后，到实地测量，就是实测了。还要面积补差，超+-3%，可以退房，烟台商业面临这个问题。规规划、消防、人防、管划、消防、人防、管线线、质质量等量等专项验专项验收，竣工收，竣工验验收收备备案，交楼案，交楼规划验收主要是验收各

7、项规划指标是否超标。消防、人防和管线验收，这几项专业的施工单位负责。建设局竣工验收备案5证办理证办理p计划管理计划管理的意义计划管理的意义分层分类分层分类操作要点操作要点项目的战略价值项目的战略价值项目成功=企业成功做好了项目就是做好了企业，做好企业必须要做好项目。通过机会和关系取得资源做好项目计划管理的意义计划管理的意义项目管理成功的标准：只有在满足了时间、费用、质量要求并获得项目利益相关者的满意度的情况下，项目才说成功的。这就是所谓“铁三角”目前地产行业是一个蜜罐行业，费用 质量都很重要，但成本和质量都不是瓶颈在地产公司的项目管理中，最重要要管什么？第一要管：计划，什么时候开始赚钱。第二要

8、管：成本，赚钱不赚钱，赚多少钱。其他的都可以不管，但计划和成本是要管的。项目管理的战略核心-地产企业6大核心能力：1把握客户、市场需求2产品研发3项目资源获取4成本规划控制5品质实现6项目计划及控制核心就是获取资源，并管好计划和成本。分类与分层（级）分类与分层（级）万科编过的节点有3000多条的全项目综合计划有370多条分类与分层（级）分类与分层（级）计划自上而下分三层（级）第一层（级）是公司的中期发展规划，指导公司中期发展，比如，公司要在中期达到什么规模，利润，在那些城市发展项目等。第二层（级）就是各项目的一年经营计划，包括总体控制计划及各专业计划。也是小的体系。第三层（级）是项目的具体业务

9、计划。上一层都是下一层计划的纲要，和依据，除非发展巨大变化，否则，不能突破上层计划。每层的计划主题和责任人也不一样。上层计划管下层计划，层层管理，层层负责。计划的分层（分级）计划的分层（分级）计划横向在同一层面可以分为三类：第一类：项目的进度计划，就是我们常见的时间计划，是运营的脉络。在项目公司层面就是项目总控计划，在部门层面就是作业计划。第二类：专项计划，比如，要交付了，相关部门做一个专门的交房计划。要开盘了，营销牵头做一个开盘的计划，安排开盘需要的资源等。第三类：职能计划。这就是职能部门的计划，如人力资源、财务等，部门主要工作并非与公司的主体进度一致，职能计划就相当于部门工作指导书。计划的

10、分类计划的分类操作要点操作要点第一步：每年滚动更新2次第一级计划-集团的18个月战略规划，每年的6 月，12月完成。第二步：在战略规划完成的1个月内，完成第二级计划-各项目的经营计划。计划管理的主体和配合编制的流程和时间计划管理的主体和配合编制的流程和时间由各责任部门全面参与计划管理包含计划的编制、监控、反馈工作由责任部门牵头以协调会议形式，各责任部门按规范自主报送完成情况，谁的计划谁主导。计划管理专门部门的责任：计划编制和更新后由专门部门统一发放；计划变更需报计划负责部门发起审批流程计划完成情况反馈、更新需及时抄送计划控制部门计划管理部门是组织者，但各责任部门是各自计划的编制者、责任人。计划管理的主体和配合计划管理的主体和配合提前知会：预计本部门计划不能完成，要提前知会。及时回复：及时回复其他部门的计划协调。升级裁决：若有分歧，不能统一的，升级裁决。及时沟通：若遇到问题，及时召开协调会议。计划管理的沟通要求计划管理的沟通要求三级计划，第一级计划是前提、目标，是所有计划的输入条件，而第二级经营计划是第三级计划的目标部门的职能说明和岗位说明书是计划的基本内容公司、领导临时布置的工作。编制的来源要求编制的来源要求谢谢谢谢ThankThank