会计业务流程重组.ppt

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1、会计业务流程重组会计业务流程重组第一节第一节 流程管理与流程重组方法流程管理与流程重组方法 随着信息技术的发展和经济全球化的到来，企业之间随着信息技术的发展和经济全球化的到来，企业之间的竞争转变为服务的竞争，特别是越来越多的企业逐步认的竞争转变为服务的竞争，特别是越来越多的企业逐步认识到竞争的焦点已经不再是产品或服务、生产、制造、营识到竞争的焦点已经不再是产品或服务、生产、制造、营销等销等具体环节和技术问题具体环节和技术问题，而是转移到企业组织结构、运，而是转移到企业组织结构、运作机制等作机制等流程性因素流程性因素上。因此，流程已成为信息时代企业上。因此，流程已成为信息时代企业管理的核心。管理

2、的核心。一、流程的概念及其基本特征一、流程的概念及其基本特征 2020世纪初，泰勒就开始了对企业流程优化管理的探索，当时，世纪初，泰勒就开始了对企业流程优化管理的探索，当时，研究主要集中于提高研究主要集中于提高具体作业流程效率具体作业流程效率上。在此基础上，福特创造上。在此基础上，福特创造了了流水线作业模式。流水线作业模式。2020世纪世纪9090年代初，哈默等提出了流程重组年代初，哈默等提出了流程重组（BPRBPR）思想）思想，这是用于流程管理变革的一般原则，但，这是用于流程管理变革的一般原则，但BPRBPR在实际在实际项目中高达项目中高达70%70%的失败率促使人们对这种理论本身进行反思，

3、与的失败率促使人们对这种理论本身进行反思，与BPRBPR同时出现的还有业务流程改善同时出现的还有业务流程改善（BPIBPI）、全面质量管理（、全面质量管理（TQMTQM）、）、6 6西格玛等，西格玛等，9090年代末流程管理年代末流程管理（BPMBPM）思想基本成熟，有人认为思想基本成熟，有人认为BPMBPM产品的发展将决定未来产品的发展将决定未来5050年年ITIT在企业管理中的应用趋势。在企业管理中的应用趋势。（一）流程的概念（一）流程的概念 牛津英语大词典牛津英语大词典将流程定义为一个或一系列连续将流程定义为一个或一系列连续有规律的活动，这些活动以确定的方式发生或执行，导致有规律的活动，

4、这些活动以确定的方式发生或执行，导致特定结果的实现，特定结果的实现，一个或一系列连续的操作一个或一系列连续的操作。阿伦（阿伦（Allan M Allan M Scherr Scherr）认为：流程对输入的处理可）认为：流程对输入的处理可能是能是转变、转换转变、转换或仅仅是原样输出。或仅仅是原样输出。ISO9000 ISO9000将流程定义为一组将输入转化为输出的相互将流程定义为一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。关联或相互作用的活动。综上所述，综上所述，流程就是由企业一系列活动形成的工作流，流程就是由企业一系列活动形成的工作流，每个企业都有许多流程，每个流程都有输入资源、活动、每个

5、企业都有许多流程，每个流程都有输入资源、活动、活动的相互作用、输出结果四个要素活动的相互作用、输出结果四个要素。达尔波特（达尔波特（DavenportDavenport）将流程定义为）将流程定义为“为特定顾客为特定顾客或市场提供特定产品或服务而实施的一系列精心设计的或市场提供特定产品或服务而实施的一系列精心设计的活活动动”。（二）流程的基本特征（二）流程的基本特征目标性目标性 有明确有明确的输出的输出（目标或（目标或任务），任务），其目标可其目标可以是一次以是一次满意的客满意的客户服务，户服务，也可以是也可以是一次及时一次及时的产品送的产品送达达动态性动态性 是指由是指由一个活动一个活动到另一

6、个到另一个活动。流活动。流程不是静程不是静态的概念，态的概念，而是按照而是按照一定的时一定的时序关系展序关系展开的。开的。内在性内在性 所有事所有事物与行为，物与行为，都可以描都可以描述：述：“输输入的是什入的是什么，中间么，中间的一系列的一系列活动是通活动是通过怎样的过怎样的配合和协配合和协调发挥效调发挥效率，最终率，最终输出什么输出什么结果。结果。”整体性整体性 流程顾流程顾名思义有名思义有一个一个“流流转转”的意的意思隐含在思隐含在里面。因里面。因此，至少此，至少有两个活有两个活动，才能动，才能建立结构建立结构或者关系，或者关系，才能进行才能进行流转。流转。层次性层次性 流程是流程是一个

7、嵌套一个嵌套的概念，的概念，流程中的流程中的若干活动若干活动也可以看也可以看着是着是“子子流程流程”，可以继续可以继续分解若干分解若干活动。活动。结构性结构性 流程的流程的结构可以结构可以有多种表有多种表现形式，现形式，如串联、如串联、并联、反并联、反馈等。馈等。（三）流程管理的概念（三）流程管理的概念 流程管理是一种以流程管理是一种以规范化规范化的的构造端到端的卓越业务构造端到端的卓越业务流程流程为中心，以为中心，以持续地持续地提高组织绩效为目的提高组织绩效为目的的的系统化系统化的的方法。流程管理强调方法。流程管理强调规范化、流程、持续化和系统化。规范化、流程、持续化和系统化。1 1、流程管

8、理的基本理念、流程管理的基本理念 流程可以创造价值。流程管理的本质是构造卓越的流程可以创造价值。流程管理的本质是构造卓越的业务流程。流程管理包括业务流程。流程管理包括3 3个层面：规范流程、优化流程个层面：规范流程、优化流程和再造流程。和再造流程。2 2、流程管理的层次、流程管理的层次 根据功能、管理范围的不同，根据功能、管理范围的不同，企业的流程管理一般企业的流程管理一般分为：生产流程层、运作层、计划层和战略层分为：生产流程层、运作层、计划层和战略层。P96P96 3 3、流程管理的组织结构、流程管理的组织结构 流程管理强调以流程管理强调以关键作业流程为核心关键作业流程为核心，重组企业组，重

9、组企业组织结构，提倡组织内灵活变通。织结构，提倡组织内灵活变通。传统组织与流程型组织的比较：传统组织与流程型组织的比较：P97P974 4、流程管理对传统管理的影响、流程管理对传统管理的影响 （1 1）管理的导向性超越。）管理的导向性超越。（2 2）管理的效率性超越。）管理的效率性超越。（3 3）管理的应变性超越。）管理的应变性超越。（4 4）整体性超越。）整体性超越。（5 5）协作性超越。）协作性超越。二、流程重组的基本思想二、流程重组的基本思想 （一）流程重组产生的背景（一）流程重组产生的背景 在企业管理逐渐发展的过程中，流程重组是一种新在企业管理逐渐发展的过程中，流程重组是一种新的变革思

10、想。的变革思想。1 1、历史背景、历史背景 19 19世纪世纪8080年代，泰勒提出年代，泰勒提出 亚当亚当斯密在斯密在国富论国富论提出分工论为第一个里程碑提出分工论为第一个里程碑 现在的管理理论由现在的管理理论由2020世纪二三十年代由亨利世纪二三十年代由亨利福特和福特和阿尔弗雷德阿尔弗雷德斯隆，把分工理论带入生产领域。这种管斯隆，把分工理论带入生产领域。这种管理体制的特点是组织结构的理体制的特点是组织结构的“金字塔金字塔”形。形。2 2、时代背景、时代背景 在全球化市场中，有三种因素：顾客（在全球化市场中，有三种因素：顾客（CustomerCustomer）、）、变革变革(Change)(

11、Change)和竞争和竞争(Competition),(Competition),又称又称3C3C因素。因素。企业应建立起便于对外部环境做出灵活反应的管理企业应建立起便于对外部环境做出灵活反应的管理机制和组织机构。传统的管理中的组织层次过多会引起机制和组织机构。传统的管理中的组织层次过多会引起交易成本的剧增，带来很多弊端。要求在管理理论和方交易成本的剧增，带来很多弊端。要求在管理理论和方法上作出深刻变革，业务流程重组理论应运而生。法上作出深刻变革，业务流程重组理论应运而生。3 3、技术背景、技术背景 在企业生产经营过程中，管理者做决策需要信息，在企业生产经营过程中，管理者做决策需要信息，一线生

12、产工人进行生产活动需要信息，企业内部的交一线生产工人进行生产活动需要信息，企业内部的交流与沟通也需要信息，于是流与沟通也需要信息，于是信息信息在企业生产经营和决策在企业生产经营和决策中的作用决定了信息技术在企业中应用和发展。中的作用决定了信息技术在企业中应用和发展。信息技术的飞速发展，使整个世界迅速进入了信息信息技术的飞速发展，使整个世界迅速进入了信息社会。变化了的市场环境和现代企业旧有管理模式的矛社会。变化了的市场环境和现代企业旧有管理模式的矛盾促使企业为摆脱困境、取得竞争优势而实施革新。在盾促使企业为摆脱困境、取得竞争优势而实施革新。在这种背景下产生了业务流程重组的思想和实践。这种背景下产

13、生了业务流程重组的思想和实践。（二）流程重组的概念（二）流程重组的概念（BPRBPR）迈克迈克哈默哈默：业务流程重组是对企业：业务流程重组是对企业业务流程进行根本的重业务流程进行根本的重新思考和彻底的重新设计，以求得在那些衡量新思考和彻底的重新设计，以求得在那些衡量现代企业绩效的关现代企业绩效的关键因素上取得显著改善。键因素上取得显著改善。强调的是彻底抛弃旧的运作方式，一切从零开始，变革的程强调的是彻底抛弃旧的运作方式，一切从零开始，变革的程度大、范围广，对企业的冲击强烈，承担的风险高。然而，一旦度大、范围广，对企业的冲击强烈，承担的风险高。然而，一旦业务流程重组实施成功，由此带来的收益也是巨

14、大的。业务流程重组实施成功，由此带来的收益也是巨大的。达文达文波特波特：组织内或组织之间工作流或各种流程的分析与：组织内或组织之间工作流或各种流程的分析与设计。强调流程创新和信息技术的使用作用，认为业务流程重组设计。强调流程创新和信息技术的使用作用，认为业务流程重组与信息技术有密切关系。可以极大地提高企业的成本、实践、质与信息技术有密切关系。可以极大地提高企业的成本、实践、质量等指标。量等指标。（三）流程重组（三）流程重组（BPRBPR）的特征）的特征 业务流程重组具有以下四个特征：业务流程重组具有以下四个特征：1 1、变以职能为中心为顾客为中心、变以职能为中心为顾客为中心 大多数企业都在讲大

15、多数企业都在讲“顾客就是上帝顾客就是上帝”，然而现行的企业制度，然而现行的企业制度下，员工的绩效评价是由职能部门的经理决定，因而，员工大多下，员工的绩效评价是由职能部门的经理决定，因而，员工大多不是考虑顾客满意而是想法设法讨好上司。经过再造以后，员工不是考虑顾客满意而是想法设法讨好上司。经过再造以后，员工的绩效评价是以流程运作的结果来衡量，也就是顾客的满意度大的绩效评价是以流程运作的结果来衡量，也就是顾客的满意度大小成为评价员工业绩的唯一标准。小成为评价员工业绩的唯一标准。2 2、BPR BPR以以业务流程为改进对象业务流程为改进对象 BPR BPR的改造思想和对象就是业务流程，是以流程为核心

16、，彻的改造思想和对象就是业务流程，是以流程为核心，彻底打破传统劳动分工理论的框架基础。底打破传统劳动分工理论的框架基础。3 3、BPRBPR的主要任务的主要任务 就是对企业的业务流程（就是对企业的业务流程（processprocess）进行）进行根本性根本性再思考和再思考和彻彻底性底性（radicalradical）再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等）再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的方面业绩的戏剧性戏剧性（dramaticdramatic）的改善，使得企业能最大限度地）的改善，使得企业能最大限度地适应以适应以“顾客、竞争和变化顾客、竞争和变化”为特征的现代企业经营环

17、境。为特征的现代企业经营环境。根根本性再思考本性再思考表明业务流程重组所关注的是企业核心问题，如表明业务流程重组所关注的是企业核心问题，如“我我们为什么要做现在的工作们为什么要做现在的工作”、“我们为什么要用现在的方式完成我们为什么要用现在的方式完成这项工作这项工作”、“为什么必须由我们而不是由别人来做这份工作为什么必须由我们而不是由别人来做这份工作”等等。首先反省等等。首先反省“为什么要做为什么要做”，再考虑，再考虑“如何做如何做”。通过对。通过对这些企业运营最根本性的问题的仔细思考，企业可能会发现自己这些企业运营最根本性的问题的仔细思考，企业可能会发现自己赖以存在或运营的商业假设是过时的甚

18、至是错误的。赖以存在或运营的商业假设是过时的甚至是错误的。4 4、BPRBPR的目标的目标 BPRBPR的追求的的追求的目标不是渐进的提高和边际进步，而是绩效的目标不是渐进的提高和边际进步，而是绩效的巨大飞跃。通过是对企业流程（巨大飞跃。通过是对企业流程（processprocess）彻底革命，使企业管）彻底革命，使企业管理发生质的变化。理发生质的变化。（四）业务流程重组（四）业务流程重组（BPRBPR）的原则）的原则 1 1、以企业目标为导向调整组织结构、以企业目标为导向调整组织结构 2 2、以实现企业的经营目标为中心、以实现企业的经营目标为中心 3 3、取得高层领导的参与和支持、取得高层领

19、导的参与和支持 4 4、改进企业整体行为、改进企业整体行为 5 5、选择适当的流程进行重组、选择适当的流程进行重组 6 6、面向顾客、面向顾客 7 7、注意满足、注意满足“内部顾客内部顾客”员工的需求员工的需求 8 8、自上而下的管理方式、自上而下的管理方式三、流程重组的基本方法三、流程重组的基本方法 BPRBPR作为一种重新设计工作方式和工作流程的思想是具有普作为一种重新设计工作方式和工作流程的思想是具有普遍意义的，但在具体做法上，必须根据企业的实际情况来进行。遍意义的，但在具体做法上，必须根据企业的实际情况来进行。BPRBPR方法大体上可划分为两大类：系统化改造法和全新设计法方法大体上可划

20、分为两大类：系统化改造法和全新设计法。（一）系统化改造法（一）系统化改造法 系统化改造法试图辨析、理解现有流程，在此基础上创建能系统化改造法试图辨析、理解现有流程，在此基础上创建能够提供所需产出的新流程。其设计流程目的是更好、更省、更快够提供所需产出的新流程。其设计流程目的是更好、更省、更快。系统化改造法的过程可以概括为。系统化改造法的过程可以概括为ESIAESIA原则的四个词，即清除原则的四个词，即清除(eliminate(eliminate，E)E)、简化（、简化（simplifysimplify，S S）、整合（）、整合（integrateintegrate，I I）、）、自动（自动（a

21、utomateautomate，A A）1.1.清除非增值活动清除非增值活动 清除原则是指清除企业现有流程内多余的非增值活动。清除原则是指清除企业现有流程内多余的非增值活动。在非增值活动中，有些是必须保留的，而有些则是多余的。在非增值活动中，有些是必须保留的，而有些则是多余的。因此，在设计流程时，对流程的每个环节和要素必须重新因此，在设计流程时，对流程的每个环节和要素必须重新审视，如某个流程的环节为什么要存在？这个流程存在的审视，如某个流程的环节为什么要存在？这个流程存在的直接或间接结果是什么？这个流程的结果是否为整个流程直接或间接结果是什么？这个流程的结果是否为整个流程完成的必要条件？清除这

22、个流程会解决怎样的问题？清除完成的必要条件？清除这个流程会解决怎样的问题？清除这个流程是否可行？通过对一系列问题的思考，得出流程这个流程是否可行？通过对一系列问题的思考，得出流程重组结论，并清除或最小化非增值活动。重组结论，并清除或最小化非增值活动。2.2.简化必要活动简化必要活动 简化原则是指在尽可能清除了非必要的增值环节后，简化原则是指在尽可能清除了非必要的增值环节后，对剩下的活动仍需要进行简化。对剩下的活动仍需要进行简化。3.3.任务整合任务整合 任务整合原则是对分解的流程进行整合，合并相关工任务整合原则是对分解的流程进行整合，合并相关工作或工作部门，使流程顺畅、连贯，更好地满足客户需要

23、。作或工作部门，使流程顺畅、连贯，更好地满足客户需要。在企业经常出现一项工作被分成几个部分，而每一部分再在企业经常出现一项工作被分成几个部分，而每一部分再细分，分别由不同部门、不同的职员来完成。一旦某环节细分，分别由不同部门、不同的职员来完成。一旦某环节出现问题，不但不易于查明原因，更不利于整体工作进展。出现问题，不但不易于查明原因，更不利于整体工作进展。（二）全新设计法（二）全新设计法（BDMBDM）全新设计法试图从根本上重新考虑产品或服务的提供方式，零全新设计法试图从根本上重新考虑产品或服务的提供方式，零起点设计新流程。起点设计新流程。BDMBDM与与SRMSRM 的区别在于要从根本上回答

24、的区别在于要从根本上回答“4W1H4W1H”的问题：的问题：1 1、（、（WhatWhat）什么是我们要满足的需求？谁的需求？）什么是我们要满足的需求？谁的需求？2 2、(Why)(Why)为什么我们要满足的这些需求？与组织战略一致吗？为什么我们要满足的这些需求？与组织战略一致吗？3 3、(Where)(Where)何处需要我们提供满足需求的服务？地点范围？何处需要我们提供满足需求的服务？地点范围？4 4、(When)(When)何时需要我们要满足的这些需求？时间范围？何时需要我们要满足的这些需求？时间范围？5 5、(How)(How)如何实现上述各项任务？如何实现上述各项任务？全新设计法（全

25、新设计法（BDMBDM）整个过程的步骤：）整个过程的步骤：1 1、核心流程。必须找出所有的核心流程。、核心流程。必须找出所有的核心流程。6868个个 2 2、标杆瞄准、集思广益和奇思妙想。、标杆瞄准、集思广益和奇思妙想。3 3、流程设计。要坚持、流程设计。要坚持“全新设计全新设计”的立场，对（的立场，对（WhatWhat）进行）进行深入到细节的考虑。深入到细节的考虑。4 4、检验。、检验。全新设计法（全新设计法（BDMBDM）的优缺点。）的优缺点。P107P107 (三三)业务流程重组的修正业务流程重组的修正 系统化改造法以现有流程为出发点，通过清除系统化改造法以现有流程为出发点，通过清除(e

26、liminate(eliminate，E)E)、简化（简化（simplifysimplify，S S）、整合（）、整合（integrateintegrate，I I）、自动（）、自动（automateautomate，A A）应用活动来完成重新设计流程的工作。全新设计法则流程所要）应用活动来完成重新设计流程的工作。全新设计法则流程所要取得的结果出发，从零起点设计新流程。两种方法单独使用都有弊取得的结果出发，从零起点设计新流程。两种方法单独使用都有弊端，结合使用会避免弊端，有效改进业务流程重组。补充辅助方法：端，结合使用会避免弊端，有效改进业务流程重组。补充辅助方法：1 1、合并相关工作或工作组

27、、合并相关工作或工作组 2 2、工作流程的各个步骤按其自然顺序进行、工作流程的各个步骤按其自然顺序进行 3 3、根据统一业务在不同工作中的地位设置不同的工作方式、根据统一业务在不同工作中的地位设置不同的工作方式 4 4、模糊组织界限、模糊组织界限第二节、企业经营过程中的主要流程第二节、企业经营过程中的主要流程 由于不同企业的性质、目标、业务、管理的不同，导由于不同企业的性质、目标、业务、管理的不同，导致其流程有很大的差异。但是，如果把企业实际流程进行致其流程有很大的差异。但是，如果把企业实际流程进行有效的抽象，企业流程通常存在三类主要流程：有效的抽象，企业流程通常存在三类主要流程：业务流程、业

28、务流程、信息流程（财务会计流程）和管理流程信息流程（财务会计流程）和管理流程。（一）业务流程（一）业务流程 获取获取/支付流程支付流程 获取获取/支付流支付流程的活动包括获取、程的活动包括获取、支付和维持企业所支付和维持企业所需要的资源。这些需要的资源。这些活动或子流程的目活动或子流程的目标是：获取企业所标是：获取企业所需要的且能够支付需要的且能够支付得起的资源得起的资源(商品商品和服务和服务)；支付获；支付获得资源的款项；适得资源的款项；适当维护获得的资源。当维护获得的资源。转换流程转换流程 转转换换流流程程是是将将获获得得的的资资源源通通过过转转换换变变成成客客户户需需要要的的商商品品和和

29、服服务务。转转换换流流程程贯贯穿穿整整个个企企业业，形形式式多多样样，依依赖赖于于所所提提供供商商品品和和服服务务的的类类型型、使使用用的的技技术术和和资资源源、管管理理者者、政政府府、社社会会、客客户户的限制，以及客户。的限制，以及客户。销售销售/收款流程收款流程 销售销售/收款流收款流程包括一系列交付程包括一系列交付商品、提供服务和商品、提供服务和收取款项的活动，收取款项的活动，其目的是通过销售其目的是通过销售/收款流程，将商收款流程，将商品和服务作为输出品和服务作为输出提供给客户，并尽提供给客户，并尽可能及早收回款项，可能及早收回款项，保证资金回笼。保证资金回笼。资金资金资金资金供供应应

30、商商客客户户支支付付流流程程收收款款流流程程转转换换流流程程（二）信息流程（二）信息流程 数据采集数据采集 数据采集流程数据采集流程主要是从企业经营主要是从企业经营活动中采集数据，活动中采集数据，为加工流程服务。为加工流程服务。这些数据包括：获这些数据包括：获取支付流程的数取支付流程的数据，转换流程的数据，转换流程的数据，销售收款流据，销售收款流程的数据。程的数据。数据加工数据加工 数据加工与存数据加工与存储流程是将反映企储流程是将反映企业经营活动的原始业经营活动的原始凭证进行加工，编凭证进行加工，编制、审核记账凭证，制、审核记账凭证，然后对其进行分类、然后对其进行分类、计算、传递，并将计算、

31、传递，并将加工、分类、汇总、加工、分类、汇总、传递结果保存在各传递结果保存在各类账簿中，将凭证类账簿中，将凭证和账簿长期保存。和账簿长期保存。报告信息报告信息 报告信息流程报告信息流程是以记账凭证、账是以记账凭证、账簿为依据，编制内簿为依据，编制内部报表和外部报表部报表和外部报表提交给投资人、债提交给投资人、债权人、管理者、政权人、管理者、政府部门等信息使用府部门等信息使用者。者。信息信息使用使用者者采集采集业务业务数据数据原始凭证原始凭证加工加工业务业务数据数据报告报告信息信息凭证、帐簿、报表凭证、帐簿、报表（三）管理流程（三）管理流程 计划计划 计划是管理者计划是管理者确定的业务目标或确定

32、的业务目标或编制的预算。编制的预算。控制控制 不同层面和不不同层面和不同部门的管理者通同部门的管理者通过优化流程、制定过优化流程、制定规章制度、选择控规章制度、选择控制方法等措施，对制方法等措施，对企业经营活动全过企业经营活动全过程，进行比较、分程，进行比较、分析和评价，以便使析和评价，以便使实际的执行结果与实际的执行结果与期望值保持一致，期望值保持一致，从而保证企业目标从而保证企业目标的实现。的实现。评价评价 管理者通过定管理者通过定期评价经营成果来期评价经营成果来考察业务过程是否考察业务过程是否正在实现企业的目正在实现企业的目标，并根据评价的标，并根据评价的结果修正计划、目结果修正计划、目

33、标或期望值。标或期望值。计划控制评价 企业经营活动全过程第三节第三节 会计会计业务流程重组业务流程重组 1 1、传统会计业务流程、传统会计业务流程 是功能驱动，功能驱动的会计业务流程只是对经济活动的结构是功能驱动，功能驱动的会计业务流程只是对经济活动的结构进行反映，而看不到经济业务的全过程。传统的会计业务流程即是进行反映，而看不到经济业务的全过程。传统的会计业务流程即是会计循环。包括数据的采集、加工、存储和输出四大过程。是连接会计循环。包括数据的采集、加工、存储和输出四大过程。是连接业务流程和管理流程的桥梁。业务流程和管理流程的桥梁。一、一、传统会计传统会计业务流程业务流程 2 2、传统会计业

34、务流程的缺陷分析、传统会计业务流程的缺陷分析 （1 1）信息孤岛）信息孤岛 （2 2）难以满足信息实时性的需求）难以满足信息实时性的需求 二、会计业务流程重组二、会计业务流程重组 定义：为了提高会计信息的相关性、及时性，加速供应链上的定义：为了提高会计信息的相关性、及时性，加速供应链上的信息流动，针对传统会计业务流程的局限性，利用网络技术和事件信息流动，针对传统会计业务流程的局限性，利用网络技术和事件驱动技术，对现有会计业务流程进行变革和扬弃，改变信息的收集、驱动技术，对现有会计业务流程进行变革和扬弃，改变信息的收集、处理和输出方式，建立起一种财务与业务协调的、交互式的，以事处理和输出方式，建

35、立起一种财务与业务协调的、交互式的，以事件驱动为主要特色的能够呈报标准化源数据信息的会计业务流程。件驱动为主要特色的能够呈报标准化源数据信息的会计业务流程。1 1、会计观念的更新、会计观念的更新 （1 1）面向未来的会计观念）面向未来的会计观念 （2 2）积极地风险观念）积极地风险观念 （3 3）网络系统观念）网络系统观念 2 2、会计业务流程重组方式、会计业务流程重组方式 （1 1）会计数据的收集方式）会计数据的收集方式 （2 2）事件驱动会计信息系统）事件驱动会计信息系统 （3 3）构建会计实时信息处理系统）构建会计实时信息处理系统 3 3、新的会计业务流程的设计、新的会计业务流程的设计

36、新新的的会会计计业业务务流流程程主主要要是是通通过过改改变变原原有有的的数数据据收收集集方方式式，利利用用事事件件驱驱动动技技术术，对对原原来来建建立立在在劳劳动动分分工工论论基基础础上上的的顺顺序序化化会会计计业务流程进行重组。业务流程进行重组。4 4、会计部门的组织重组、会计部门的组织重组 三、会计业务流程重组策略三、会计业务流程重组策略 1 1变传统会计业务流程，适应信息技术环境变传统会计业务流程，适应信息技术环境 2 2、以计算机网络为平台，构筑会计实时信息处理系统、以计算机网络为平台，构筑会计实时信息处理系统 3 3、以实时信息处理为基础，实现信息披露多元化、以实时信息处理为基础，实

37、现信息披露多元化 四、业务流程重组案例四、业务流程重组案例 案例：北美福特汽车公司应付账款部门案例：北美福特汽车公司应付账款部门 BPRBPR 福特汽车公司是美国三大汽车巨头之一，但是在福特汽车公司是美国三大汽车巨头之一，但是在2020世纪世纪8080年代年代初，福特像许多美国大企业一样面临着日本竞争对手的挑战，因而初，福特像许多美国大企业一样面临着日本竞争对手的挑战，因而计划削减管理费用和各种行政支出。福特汽车公司计划削减管理费用和各种行政支出。福特汽车公司2/32/3的汽车部件的汽车部件是从外部供应商购进的，为此需要有相当多的职员从事应付账款管是从外部供应商购进的，为此需要有相当多的职员从

38、事应付账款管理工作。在进行业务流程重组之前，福特汽车公司的应付账款部门理工作。在进行业务流程重组之前，福特汽车公司的应付账款部门职员职员500500多人。最初，管理人员计划通过业务处理程序合理化和应多人。最初，管理人员计划通过业务处理程序合理化和应用计算机系统，将职员裁减到最多不超过用计算机系统，将职员裁减到最多不超过400400人，实现裁员人，实现裁员20%20%的目的目标。而福特汽车公司持有标。而福特汽车公司持有22%22%股份的日本马自达股份的日本马自达(Mazda)(Mazda)公司，在做公司，在做同样工作的只有同样工作的只有5 5个人。尽管两个公司在规模上存在一定的差距，个人。尽管两

39、个公司在规模上存在一定的差距，但但5 5：500500的差距让福特公司震惊了。为此，福特公司决定对其公司的差距让福特公司震惊了。为此，福特公司决定对其公司与应付账款部门相关的整个业务流程进行彻底重构。与应付账款部门相关的整个业务流程进行彻底重构。供应商供应商采购部门采购部门采购订单采购订单发发 票票收货单收货单仓库仓库采购订单副本采购订单副本应付款应付款部门部门付付 款款供应商供应商采购部门采购部门仓库仓库应付款应付款部门部门中央数据库中央数据库重组后的流程重组后的流程发送采购订单电子数据发送采购订单电子数据采采购购订订单单收货确认收货确认货物货物电电子子付付款款 福特公司应付账款流程重组的成

40、效福特公司应付账款流程重组的成效 福特公司的新流程采用的是福特公司的新流程采用的是无发票无发票制度，大大简化了制度，大大简化了工作环节，带来了如下结果：工作环节，带来了如下结果：(1)(1)以往应付账款部门根据三张手工票据以往应付账款部门根据三张手工票据核对的核对的1414项项内容内容，已经被部门的数据库共享信息所代替，而且只需审，已经被部门的数据库共享信息所代替，而且只需审核核3 3项内容：项内容：零件名称、数量和供货商代码零件名称、数量和供货商代码。(2)(2)由于进行了流程重组和信息技术的应用，大大提由于进行了流程重组和信息技术的应用，大大提高了信息采集、编制、核对的效率和正确性，实现裁

41、员高了信息采集、编制、核对的效率和正确性，实现裁员75%75%，而非原定的，而非原定的20%20%。福特公司应付账款流程重组的启示福特公司应付账款流程重组的启示 (1)(1)实现了实现了信息集成信息集成。一方面，。一方面，数据来源是惟一的，数据来源是惟一的，任何数据任何数据只由一个部门、一名职员负责输入；减少重复劳动、提高效率、避只由一个部门、一名职员负责输入；减少重复劳动、提高效率、避免差错、责任明确。另一方面，免差错、责任明确。另一方面，实时共享实时共享、统一数据库、统一处理、统一数据库、统一处理规则、授权人员、共享信息。规则、授权人员、共享信息。(2)(2)面向流程而不是单一部门面向流程

42、而不是单一部门，应该从一个整体流程考虑。如，应该从一个整体流程考虑。如果福特仅仅重建应付账款部门的付款流程，那将会发现是徒劳的，果福特仅仅重建应付账款部门的付款流程，那将会发现是徒劳的，正确的流程重组应是将注意力集中于整个物料获取流程，包括采购、正确的流程重组应是将注意力集中于整个物料获取流程，包括采购、仓库和付款部门，这才能获得显著改善。仓库和付款部门，这才能获得显著改善。(3)(3)大胆挑战传统原则。福特公司的旧原则是大胆挑战传统原则。福特公司的旧原则是收到发票时付款收到发票时付款，而新原则是而新原则是收到货物时付款收到货物时付款。旧原则长期支配着付款活动，并决定。旧原则长期支配着付款活动，并决定了整个流程的组织和运行。了整个流程的组织和运行。思考题思考题1 1什么是企业资源计划？企业资源计划系统的管理思想是什么？什么是企业资源计划？企业资源计划系统的管理思想是什么？2 2什么是流程？企业经营过程中的主要流程有哪些？什么是流程？企业经营过程中的主要流程有哪些？3 3什么是业务流程重组？业务流程重组的基本思想是什么？什么是业务流程重组？业务流程重组的基本思想是什么？4 4如何理解业务流程重组的基本原则？如何理解业务流程重组的基本原则？