供应链和第三方物流策划第一章供应链基础.ppt

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1、供应链管理和第三方供应链管理和第三方物流策划第一章物流策划第一章供应供应链管理基础链管理基础1.1 供应链概述1.2 供应链管理的概念及内容1.3 企业供应链管理实践 1.4 网络时代的供应链管理 1.1 1.1 1.1 1.1 供应链概述供应链概述供应链概述供应链概述 1.1.1 供应链的概念 1.1.2 供应链的特征 1.1.3 供应链的决策程序 1.1.4 供应链模型 1.1.5 供应链流程观 1.1.6 供应链的分类 1.1.7 供应链驱动 1.1.8 价值链1.1.1 1.1.1 1.1.1 1.1.1 供应链的供应链的供应链的供应链的相关概念相关概念相关概念相关概念 1.供应链：供

2、应链是涵盖了从供应商的供应商到客户的客户之间有关最终产品或服务的形成和交付的一切业务活动的环环相扣的链网。（见下图）零件、原材料供应商制造商批发、分销商 零售商 最终客户 2.供应链价值和供应链营利 供应链价值（supply chain value）最终产品销售给客户带来的收入供应链满足客户需求所支付的总成本（从收入成本角度）供应链营利（supply chain Profitability）是指整个供应链各组织所共享的总利润（从供应链总体角度）1.1.2 1.1.2 1.1.2 1.1.2 供应链的特征供应链的特征供应链的特征供应链的特征复杂性复杂性：供应链结构模式比一般单个企业的结构模式更为

3、复杂。动态性动态性：因企业战略和适应市场需求变化的需要，其中的节点企业需要动态地更新。面向用户需求面向用户需求：供应链的形成、存在、重构，都是基于一定的市场需求而发生。交叉性交叉性：节点企业可以是这个供应链的成员，同时又是另一个供应链的成员，众多的供应链形成交叉结构。1.1.3 1.1.3 1.1.3 1.1.3 供应链的决策程序供应链的决策程序供应链的决策程序供应链的决策程序决 定 如 何 构 造 供 应 链决 定 供 应 链 的 配 置供应链的每个环节（组织）执 行 什 么 样 的 流 程 供应链设计阶段怎样组建供应链计划阶段如何落实供应链运作阶段怎样实施决定哪个地点供应哪些市场计划库存多

4、少，是否外包制造，补货和库存政策，备货点设定（以防缺货），以及促销时间和规模 决策时间是周或天，做具体实现客户订单的有关决策。分派订单给生产部门，设定订单完成日期，生成提货清单，指定订单交付模式，时间表和发出补货订单 1.1.4 1.1.4 1.1.4 1.1.4 供应链模型供应链模型供应链模型供应链模型 如图1-1，有一个核心企业，节点企业在需求信息的驱动下，通过供应链的职能分工与合作（生产、分销、零售等），以资金流、物流和服务流为媒介实现整个供应链的不断增值。图11 供应链的网链结构供供需需核心企业核心企业供应商供应商供应商的供应商供应商的供应商分销商分销商用户用户零件供应商零件供应商制造

5、商制造商分销分销零售零售物流物流信息流信息流资金流资金流核心企业：制造商、零售商，等等核心企业：制造商、零售商，等等1.1.5 1.1.5 1.1.5 1.1.5 供应链流程观供应链流程观供应链流程观供应链流程观 供应链就是不同发展阶段出现的一连串的过程和流动。学习供应链流程观可以更好的理解供应链。1.周期观（Cycle view）流程周期的观点将供应链分解为一系列的环节，每一个环节用来连接供应链中两个相继出现的阶段。这种观点在考虑供应链运营决策时非常有用，因为它清楚地指明了供应链各成员组织的作用和责任。如图1-2 一、一、顾客订购环节顾客订购环节顾客抵达顾客抵达顾客订单递交顾客订单递交顾客订

6、单完成顾客订单完成顾客订货接收顾客订货接收(1)顾客抵达顾客到达一个他或她便于选择并做出购买决定的特定地点。目标就是最大限度地将顾客抵达转化为顾客购买：使顾客更方便地接触到合适的产品。(2)顾客订单递交顾客告知零售商他们想要的产品，随后零售商将产品送达顾客手中的过程。目标是确保顾客订单的快速与准确抵达。(3)顾客订单完成 顾客的订购需求得到满足，货物被送至顾客处。目标是以承诺送货期限和最低成本，向顾客提供正确、全部的订购产品。(4)顾客订货接收 顾客接收所订购产品并成为物主，店家更新收据记录，启动现金支付。二、补充库存环节二、补充库存环节零售订货发起零售订货发起零售订单递交零售订单递交零售订单

7、完成零售订单完成零售订货接收零售订货接收(1)零售订货的发起 零售商补充新的货品以满足未来需求，此时补货策略很重要。补充库存订单产生(2)零售订单的递交 与顾客在零售商处订货相似。惟一的区别在于零售商现在成为向分销商或者制造商订货的客户。目的在于准确地递交订单，快速地将订单传递到所有与之相关的供应链环节。(3)零售订单的完成 与顾客订单完成的过程非常相似，区别在于：这一过程发生在分销商或制造商那里；顾客的订单金额要比零售商的补充库存订单小得多。目的是在降低成本的同时使所订货品尽快到达零售商处。(4)零售订货的接收 一旦补充订货到达，零售商必须接收，同时更新库存记录，结清应付账目。目的是以尽可能

8、低的成本更新库存并迅速准确地将商品摆上货架。三、三、生产环节生产环节订单到达订单到达生产安排生产安排生产和运输生产和运输订货接收订货接收(1)订单到达分销商依据对未来需求预测与目前库存之间的比较，设计一项库存补充订货机制，然后将订单递交制造商。(2)生产安排 将全部订单列在一份生产计划或生产进度表上。目的是，在降低成本的同时，尽可能使按时完成的订单比例最大化。(3)生产和运输 生产阶段，制造商依据生产进度表生产符合要求的产品。运输阶段，产品被送达顾客、零售商或成品仓库。目的是在符合质量要求、降低成本的同时，确保商品在承诺日前送达。(4)订货接收 分销商、成品仓库、零售商或者顾客接收所订产品，更

9、新库存记录。与货物保存和资金转移相关的其他过程也同时发生。四、四、原料获取环节原料获取环节基于制造商生产计划或基于制造商生产计划或供应商库存需要的订货供应商库存需要的订货供应商的生产计划供应商的生产计划零部件的生产和运输零部件的生产和运输制造商接收原材料制造商接收原材料 2.2.推拉观（推拉观（PushPushPull viewPull view）依据相对于顾客需求的执行顺序，供应链上的所有依据相对于顾客需求的执行顺序，供应链上的所有流程可以分为两类：推动流程和拉动流程。流程可以分为两类：推动流程和拉动流程。对顾客订单的反应启动拉动流程；对顾客订购预期对顾客订单的反应启动拉动流程；对顾客订购预

10、期的反应启动推动流程。的反应启动推动流程。在拉动流程执行过程中，需求是已知的、确定的；在拉动流程执行过程中，需求是已知的、确定的；而在推动流程执行过程中，需求是未知的，因此必而在推动流程执行过程中，需求是未知的，因此必须进行预测。须进行预测。由于拉动流程是对顾客需求的反应，因而也可以被视为反应性流程；相应地，推动流程可以被视为推测性流程，因为它们是依据预测进行的，而不是对顾客实际需求的反应。供应链上的推拉边界将推动流程和拉动流程区别开来。例如，在戴尔公司，PC机组装线的起点就代表推拉边界。PC机组装前的所有流程是推动流程；而所有组装过程中和此后的所有流程均是对顾客需求的反应，因而是拉动流程。如

11、图1-3。图图图图1 13DELL3DELL供应链的推供应链的推供应链的推供应链的推/拉流程拉流程拉流程拉流程顾客订购和制造环节顾客订购和制造环节制造商（戴尔）制造商（戴尔）供应商供应商采购环节采购环节顾顾 客客拉动流程拉动流程顾客订单到达顾客订单到达推动流程推动流程采购环节采购环节顾客订购和顾客订购和制造环节制造环节1.1.6 1.1.6 1.1.6 1.1.6 供应链的分类供应链的分类供应链的分类供应链的分类1.1.根据供应链存在的稳定性，可以将供应链根据供应链存在的稳定性，可以将供应链分为稳定的和动态的供应链。分为稳定的和动态的供应链。需求变化需求变化稳定、单一市场需求稳定、单一市场需求

12、 频繁变化、复杂需求频繁变化、复杂需求 稳定的供应链稳定的供应链 动态的供应链动态的供应链 2根据供应链容量与用户需求的关系可以划分为平衡的供应链和倾斜的供应链,如图1-4。3根据供应链的功能模式（物理功能和市场中介功能）/侧重目标可以把供应链划分为两种：有效性供应链和反应性供应链。有效性供应链主要体现供应链追求以最低的成本将原材料转化成零部件、半成品、产成品以及在供应链中的运输等(兰州拉面)；反应性供应链主要体现供应链追求把产品分配到满足用户需求的市场，对未预知的需求做出快速反应等（手机）。比较见表1-1 表表1 11 1 赢利型供应链和反应型供应链赢利型供应链和反应型供应链赢赢利型供利型供

13、应链应链反反应应型供型供应链应链主要目主要目标标产产品品设计战设计战略略定价定价战战略略生生产战产战略略库库存存战战略略供供货货期期战战略略供供应链战应链战略略运运输战输战略略低成本以低成本以满满足需求足需求以最低生以最低生产产成本生成本生产产边际边际收益收益较较低低通通过过提高利用率降低成本提高利用率降低成本实现实现最小最小库库存，以降低成本存，以降低成本在不增加成本的前提下在不增加成本的前提下缩缩减减在成本与在成本与质质量的基量的基础础上上选择选择更多地依更多地依赖赖低成本运低成本运输输方式方式能快速能快速对对需求做出反需求做出反应应柔性生柔性生产产系系统统，产产品差异品差异边际边际收益收

14、益较较高高维维持持边际边际生生产产能力能力弹弹性，性，满满足非足非预预期需求期需求维维持持弹弹性性库库存，存，满满足非足非预预期需求期需求缩缩短供短供货货期，即使成本巨大期，即使成本巨大在速度、在速度、弹弹性和性和质质量基量基础础上上选择选择更多地依更多地依赖赖快捷的运快捷的运输输方式方式供应链反应能力图谱高赢利水平高赢利水平一定赢利水平一定赢利水平一定的反应能力一定的反应能力高反应能力高反应能力钢钢铁铁企企业业：提提前前数数周周或或数数月月安安排排生生产产计计划划，缺缺少少变变化化或或弹弹性性服服装装：传传统统的的生生产产库库存存制制造造，生生产产提提前前时时间间为为几几个个星期星期多多数数

15、汽汽车车制制造造商商：在在2 2周周内内送达多种产品送达多种产品戴戴尔尔公公司司：个个性性化化的的PCPC机机，数日内供货数日内供货1.1.7 1.1.7 1.1.7 1.1.7 供应链驱动供应链驱动供应链驱动供应链驱动 1.供应链驱动框架 2.供应链性能的驱动 （1）库存 （2）运输 （3）设施 （4）信息1.1.供应链驱动框架供应链驱动框架供应链驱动框架供应链驱动框架 实施供应链策略是为了打破效益和响应的固有状态以便取得与竞争策略的动态适应。任何一个供应链都要决定以怎样的效益和响应进行运作。公司要利用四个主要的供应链驱动：库存、运输、设施和信息来达到所决定的性能水平。对每个驱动，供应链经理

16、必须在效率和响应之间做出取舍，四个驱动的联合作用决定了整个供应链的响应和效率。供应链决策框架如下图 所示：竞争策略供应链策略效益响应库存运输设施信息 2.2.2.2.供应链性能的驱动供应链性能的驱动供应链性能的驱动供应链性能的驱动 在了解一个公司怎样通过供应链响应和效率来改进供应链性能的过程中，必须先研究供应链性能的四个驱动器：库存、运输、设施和信息。这些驱动决定了供应链响应和效率性能。（1 1 1 1）库存）库存）库存）库存 库存在供应链中的作用：保证随时有货通过利用生产和销售过程中的经济规模来减少成本影响物流时间（物料进入供应链到物料流出供应链的时间，与库存同义）影响供应链产出的速率（产品

17、销售给终端客户的时间）库存在竞争策略中的作用：如果一个公司的竞争策略要求很高的响应水平，那么公司可以通过定位大量库存靠近用户来取得这种响应。库存对支持公司竞争策略的供应链能力起着重要作用，相反，公司也可以利用库存使自己变得更有效益。库存决策因数周期库存：是指在订货、收讫之间，用于满足需求(基于预测)的平均库存量。安全库存：是指以防需求超过预期指标而保持的库存，主要是考虑到需求中的不确定性。季节性库存：是指考虑可预测的需求变化（因季节变化）而保持的库存。（2 2 2 2）运输）运输）运输）运输 运输的一个基本决策就是要在运送指定产品的成本（效率）和产品运输的速度（响应）之间做出选择。运输在供应链

18、中的作用：更快的运输方式（即各种运输模式和不同的运输数量）容许供应链响应更快，但却降低了效益；运输类型也会影响供应链中库存水平和设施位置的决策。运输在竞争策略中的作用：定位于具有快速响应要求的顾客且顾客也愿为这种快速响应做一些额外付出，那么公司可以利用运输作为驱动器使供应链具有更快的响应；定位于以价格考虑为主的顾客，那么公司可以利用运输来降低产品成本（以牺牲响应为代价）运输决策因数：空运卡车铁路船运管道电子运输（3 3 3 3）设施）设施）设施）设施 设施是指供应链网络中库存存放、装配或制造的地方，工厂和仓库是两种主要的设施类型。设施在供应链中的作用 如果我们把库存看作是沿供应链传递的物料，而

19、把运输看作是物料怎样沿供应链传递，那么设施就是供应链的地点。在一个设施中，库存或是转化到另一种状态（制造），或是在传到下一级前被存放（仓储）。设施在竞争策略中的作用：设施及其相应的执行能力是供应链响应和效率性能的关键驱动器。例如，公司可以利用集中获得经济规模、增加效率，然而这种集中带来的成本减少是以快速反应响应为代价的，尤其当公司的许多顾客位于远离生产设施的时候。设施决策因数：定位决策：把设施集中获得经济规模还是分散接近顾客获得更快的响应。能力决策：过剩的能力具有柔性但低效率。公司必须决定其制造方法是生产还是装配，或是既生产又装配；公司也必须决定制造设施的柔性能力和专用能力之间的相对水平。公司

20、在设计仓储设施时可以选择的方法，包括：SKU（stockkeeping unit）库存：把同一种类型的产品存放在一起）；工作批量库存：把所有用于完成专门工作或满足特殊顾客的不同类型的产品存放在一起；对接方法（cross docking）：产品实际上并不在仓储设施中存放；当不同供应商的卡车把产品运到仓储设施时，产品在那被分成更小的批量，然后各类产品被迅速重新装车，运往各零售商店。（4 4 4 4）信息）信息）信息）信息 信息包含了整个供应链中有关库存、运输、设施和顾客的所有数据和分析。由于信息能直接影响其他的驱动，所以是供应链性能改进的最大的潜在驱动器；信息为公司取得响应更快、效率更高的供应链提

21、供了机会。信息在供应链中的作用：信息作为主要的供应链驱动，由于没有一定的物理形式而可能被忽略；事实上，信息对供应链中的每个环节在许多方面都有深层的影响。信息作为供应链各组织之间的连接，允许各组织协同运作，从而获得最大的供应链营利。信息对供应链各组织内部的日常运营也至关重要。信息在竞争策略中的作用：跟其它驱动一样，公司对信息也必须做出效益和响应的选择。有关信息的另一个关键决策是决定在供应链中哪些信息对减少成本和改进响应最有价值，这一决策会因供应链结构和所服务的市场段不同而不同。信息已经成为一个很重要的驱动，许多公司利用信息使供应链变得更加有效、响应更快。信息决策因数：当供应链各组织都朝着供应链总

22、营利最大化的目标运作时，供应链协作就出现了。缺少协作可能导致供应链营利的显著损失。供应链不同组织不同的协作要求每个组织与其他组织共享适当的信息。预测和集合计划：预测是根据现有的信息对未来需求和情况进行计划的方法；获得预测信息通常意味着使用复杂的技术来估计将来的需求和市场状况。集合计划把预测信息变成满足计划需求的活动计划，这里的关键决策是怎样在供应链组织的管理层和整个供应链中使用集合计划。1.1.8 1.1.8 波特波特“价值链价值链”理论理论利利 润润 利利润润内内部部物物流流运运营营外外部部物物流流营营销销售后售后服务服务采采 购购 技技 术术人人 力力 资资 源源基基 本本 管管 理理辅辅

23、助助活活动动基基 本本 活活 动动价值链的含义及特征企业各项活动之间都有密切联系 每项活动都能够给企业带来有形无形的价值 不仅包括企业内部各种链式活动，而且更重要的是，还包括企业外部各种链接的活动 价值链是增值链 价值链是电子链 价值链是协作链 价值链是虚拟链 企业价值链中的基本活动内部物流：与接收、存储和分配相关联的各种活动，如原材料搬运、仓储、库存控制、车辆调度和向供应商退货等。生产经营：与将投入转化为最终产品形式相关的各种活动，如机械加工、包装、组装、设备维护、检测、印刷和各种设施管理。外部物流：与集中、存储和将产品发送给买方有关的各种活动，如产成品库存管理、原材料搬运、送货车辆调度、订

24、单处理和生产进度安排等。市场和销售：与提供一种买方购买产品的方式和引导它们进行购买的各种活动。如广告、促销、销售队伍、标价、渠道选择、渠道关系和定价等。服务：与提供服务以增加或保持产品价值有关的各种活动，如安装、维修、培训、零部件供应和产品调整等。企业价值链中的辅助活动采购：购买企业价值链各种投入的活动，外购的投入包括原材料、储备物资和其他易耗品，也包括各种资产如办公设备等。技术开发（而非R&D）：改善产品和工艺的各种努力。人力资源管理：包括各种涉及所有类型人员的招聘、雇佣、培训、开发和报酬等各种活动。企业基础设施：由大量活动组成，包括总体管理、计划、财务、会计、法律、政府事务和质量管理等。价

25、值链与供应链的关系对象价值链供应链研究重点研究重点如何创造效益和价值如何创造效益和价值如何降低成本和提高生产率如何降低成本和提高生产率出发点出发点战略思想战略思想集成的管理思想集成的管理思想研究内容研究内容价值流为主价值流为主物流为主物流为主对象范围对象范围内部活动和外部活动内部活动和外部活动外部活动为主外部活动为主在在供应供应过程中，过程中，企业与供应商之间的供应链中创造价值的过程企业与供应商之间的供应链中创造价值的过程 在产品在产品生产制造生产制造过程中，过程中，各环节、各单位创造价值的过程各环节、各单位创造价值的过程 在市场的调查、研究、开发在市场的调查、研究、开发及产品的促销与分销等活

26、动中创造价值的过程及产品的促销与分销等活动中创造价值的过程 在产品在产品销售销售过程中，过程中，企业与顾客的链式关系中创造价值的过程企业与顾客的链式关系中创造价值的过程 价值链分析的内容（供产销）价值链分析的内容价值链分析的内容（二）（二）识别价值活动识别价值活动确立活动类型确立活动类型直接活动直接活动辅助活动辅助活动基本活动基本活动间接活动间接活动质量保证质量保证将企业作为一个整体来看将企业作为一个整体来看很难认清其竞争优势；很难认清其竞争优势；对对企企业业经经营营模模式式的的启启示示价值链的各个环节的集成价值链的各个环节的集成程度对企业的竞争优势起程度对企业的竞争优势起着关键的作用；着关键

27、的作用；企业的价值链是体现在一企业的价值链是体现在一个更广泛的价值系统中。个更广泛的价值系统中。讨论你是一家公司的总经理，同时与两家企业做生意。其中的一家每年从你的公司采购一次，量比较大，付款也及时。你把货卖给它之后，就什么都不管了。另一家希望尽量减少自己的库存，小批量多批次采购。淡季的时候，它的需求量很小，导致你的生产线不饱和，工人闲着没事干；旺季的时候需求量很大，你得加班加点，还得增加人手。而且这家公司对质量要求很严格，你必须花大量精力和金钱改进技术，还得想办法不断降低成本以迎合它的降价要求，否则你很快就会被“清理”出它的供应商名单。两家企业与你是纯粹的生意往来，没有资本或其他的纠葛。你喜

28、欢与哪家企业做生意？为什么？1.2 1.2 供应链管理的概念及内容供应链管理的概念及内容 1.2.1 1.2.1 供应链管理产生的背景供应链管理产生的背景 1.2.2 1.2.2 供应链管理的概念供应链管理的概念 1.2.3 1.2.3 供应链管理的内容供应链管理的内容 1.2.4 1.2.4 供应链管理模式供应链管理模式 1.2.5 1.2.5 供应链管理的特点供应链管理的特点 1.2.6 1.2.6实施供应链管理的必要性实施供应链管理的必要性1.2.1 1.2.1 供应链管理的产生供应链管理的产生供应链管理是近年来在国内外逐渐受到重供应链管理是近年来在国内外逐渐受到重视的一种新的管理理念与

29、模式。视的一种新的管理理念与模式。供应链管理是在全球经济一体化和市场竞供应链管理是在全球经济一体化和市场竞争加剧的背景下产生的。争加剧的背景下产生的。全球竞争环境的特点全球竞争环境的特点信息技术飞速发展和信息资源利用要信息技术飞速发展和信息资源利用要求提高求提高产品研发提升到企业竞争的重要地位产品研发提升到企业竞争的重要地位全球化市场的建立和无国界竞争的加全球化市场的建立和无国界竞争的加剧剧用户个性化、多样化需求的出现用户个性化、多样化需求的出现 全球性技术支持和售后服务全球性技术支持和售后服务经济全球化下企业面临的压力经济全球化下企业面临的压力进一步满足顾客需求的压力进一步满足顾客需求的压力

30、平衡售前、售后服务和运作成本的压力平衡售前、售后服务和运作成本的压力企业内部变革面临更多压力企业内部变革面临更多压力 全球化压全球化压力使企业力使企业面对的具面对的具体挑战体挑战 缩短产品研发周期缩短产品研发周期降低库存水平降低库存水平 缩短交货期缩短交货期 提供定制化服务产提供定制化服务产品和服务品和服务 供应链管理的产生 纵向一体化纵向一体化增加企业投资负担增加企业投资负担承担丧失市场时机的风险承担丧失市场时机的风险迫使企业从事不擅长的业务活动迫使企业从事不擅长的业务活动在每个业务领域都直接面临众多竞争对手在每个业务领域都直接面临众多竞争对手增大企业的行业风险增大企业的行业风险 供应链管理

31、的产生 纵向一体化纵向一体化横向一体化横向一体化利用企业外部资源，快速响应市场需求，只抓利用企业外部资源，快速响应市场需求，只抓企业发展中最核心的东西：企业发展中最核心的东西：产品方向和市场产品方向和市场。只抓关键零部件的生产制造，甚至全部委托其只抓关键零部件的生产制造，甚至全部委托其它企业加工。它企业加工。供应链管理的产生 纵向一体化纵向一体化供应链管理供应链管理横向一体化横向一体化供应链管理思想的哲学概括供应链管理思想的哲学概括供应链管理的供应链管理的功能目标功能目标：满足顾客需求满足顾客需求、使顾客满意使顾客满意、留住顾客留住顾客供应链管理的最终目标：供应链管理的最终目标：社会目标社会目

32、标：满足社会就业需求：满足社会就业需求经济目标经济目标：创造最佳利益：创造最佳利益环境目标环境目标：保持生态与环境平衡：保持生态与环境平衡1.2.2 1.2.2 供应链管理的概念供应链管理的概念1.1.美国生产和库存控制协会（美国生产和库存控制协会（APICSAPICS）对供应链）对供应链管理管理SCM(Supply Chain Management)SCM(Supply Chain Management)的定义的定义是：是：“供应链管理是计划、组织和控制从最供应链管理是计划、组织和控制从最初原材料到最终产品及其消费的整个业务流初原材料到最终产品及其消费的整个业务流程，这些流程链接了从供应商到

33、顾客的所有程，这些流程链接了从供应商到顾客的所有企业。企业。2.Fred A.Kuglin的以顾客为中心的供应链管理一书的定义是：“制造商与它的供应商、分销商及用户也即整个外延企业中的所有环节协同合作，为顾客所希望并愿意为之付出的市场，提供一个共同的产品和服务。这样一个多企业的组织，作为一个外延的企业，最大限度地利用共享资源（人员、流程、技术和性能评测）来取得协作运营，其结果是高质量、低成本，迅速投放市场并获得顾客满意的产品和服务。”1.2.3 1.2.3 供应链管理的内容供应链管理的内容供应链管理的内容主要涉及到四个主要领域：供应供应链管理的内容主要涉及到四个主要领域：供应（SupplySu

34、pply）、生产计划（）、生产计划（Schedule PlanSchedule Plan）、物流）、物流（LogisticsLogistics）、需求（）、需求（DemandDemand）,见图见图1 16 6。具体。具体包括以下内容：包括以下内容：1 1战略性供应商和用户合作伙伴关系管理。战略性供应商和用户合作伙伴关系管理。2 2供应链产品需求预测和计划。供应链产品需求预测和计划。3 3供供应应链链的的设设计计（全全球球节节点点企企业业、资资源源、设设备备等的评价、选择和定位）。等的评价、选择和定位）。对于企业,供应链管理提高客户满意度降低成本7个RIGHTright productrigh

35、t timeright qualityright quantityright status right priceright place1.2.4 1.2.4 1.2.4 1.2.4 供应链管理模式供应链管理模式供应链管理模式供应链管理模式 供应链管理是很多先进技术和理论的综供应链管理是很多先进技术和理论的综合，但从对供应链管理的定义和实践的分析合，但从对供应链管理的定义和实践的分析中，可以得到最重要的三点是中，可以得到最重要的三点是C C、E E、O O。1.1.协同商务和经营创新协同商务和经营创新(C-collaboration)(C-collaboration)2.2.电子化企业电子化企

36、业(E-electronic enterprise)(E-electronic enterprise)3.3.业务外包业务外包(O-outsourcing)(O-outsourcing)1.协同商务和经营创新 所谓的协同商务是强调从产品的设计研发、生产制所谓的协同商务是强调从产品的设计研发、生产制所谓的协同商务是强调从产品的设计研发、生产制所谓的协同商务是强调从产品的设计研发、生产制造、产品交货、财务处理、甚至是最后的成效评估等，造、产品交货、财务处理、甚至是最后的成效评估等，造、产品交货、财务处理、甚至是最后的成效评估等，造、产品交货、财务处理、甚至是最后的成效评估等，都通过都通过都通过都通

37、过电子集成电子集成电子集成电子集成使交易各方能够同步作业。使交易各方能够同步作业。使交易各方能够同步作业。使交易各方能够同步作业。协同商务的含义其实非常广泛，它包括企业内部门协同商务的含义其实非常广泛，它包括企业内部门协同商务的含义其实非常广泛，它包括企业内部门协同商务的含义其实非常广泛，它包括企业内部门与部门之间，或是企业与外部企业间，包括供应商、合与部门之间，或是企业与外部企业间，包括供应商、合与部门之间，或是企业与外部企业间，包括供应商、合与部门之间，或是企业与外部企业间，包括供应商、合作伙伴、分销商、服务提供商、客户等的业务往来。不作伙伴、分销商、服务提供商、客户等的业务往来。不作伙伴

38、、分销商、服务提供商、客户等的业务往来。不作伙伴、分销商、服务提供商、客户等的业务往来。不管任何形式的协同，如产品设计、供应链规划、预测、管任何形式的协同，如产品设计、供应链规划、预测、管任何形式的协同，如产品设计、供应链规划、预测、管任何形式的协同，如产品设计、供应链规划、预测、物流、促销等，都可以视为协同商务的一部分。物流、促销等，都可以视为协同商务的一部分。物流、促销等，都可以视为协同商务的一部分。物流、促销等，都可以视为协同商务的一部分。企业在考虑应用集成的时候，通常要经过企业在考虑应用集成的时候，通常要经过三个阶段才能达到协同商务的境界：三个阶段才能达到协同商务的境界：第一个阶段是企

39、业第一个阶段是企业第一个阶段是企业第一个阶段是企业内部集成内部集成内部集成内部集成，包括集成电子商务应用软件，包括集成电子商务应用软件，包括集成电子商务应用软件，包括集成电子商务应用软件与企业内部现有的套装软件或旧有的自开发的软件。与企业内部现有的套装软件或旧有的自开发的软件。与企业内部现有的套装软件或旧有的自开发的软件。与企业内部现有的套装软件或旧有的自开发的软件。第二个阶段是企业外部第二个阶段是企业外部第二个阶段是企业外部第二个阶段是企业外部交易层次交易层次交易层次交易层次的集成，包括集成与上游的集成，包括集成与上游的集成，包括集成与上游的集成，包括集成与上游供应链体系之间的交易信息，如定

40、单和物流等。供应链体系之间的交易信息，如定单和物流等。供应链体系之间的交易信息，如定单和物流等。供应链体系之间的交易信息，如定单和物流等。第三阶段是企业外部第三阶段是企业外部第三阶段是企业外部第三阶段是企业外部关系层次关系层次关系层次关系层次的集成，包括集成策略联盟的集成，包括集成策略联盟的集成，包括集成策略联盟的集成，包括集成策略联盟伙伴间的高附加值的信息，如客户基本资料、市场信息、伙伴间的高附加值的信息，如客户基本资料、市场信息、伙伴间的高附加值的信息，如客户基本资料、市场信息、伙伴间的高附加值的信息，如客户基本资料、市场信息、产品设计信息等。产品设计信息等。产品设计信息等。产品设计信息等

41、。在我国，企业建立以己为主的供应链策略：在我国，企业建立以己为主的供应链策略：首先，必须在行业里有相当的规模并占据主导地位，因首先，必须在行业里有相当的规模并占据主导地位，因首先，必须在行业里有相当的规模并占据主导地位，因首先，必须在行业里有相当的规模并占据主导地位，因为没有一定的号召力会很难取得其他企业的配合；为没有一定的号召力会很难取得其他企业的配合；为没有一定的号召力会很难取得其他企业的配合；为没有一定的号召力会很难取得其他企业的配合；其次，企业一定要有创新的管理团队和良好的商誉，可其次，企业一定要有创新的管理团队和良好的商誉，可其次，企业一定要有创新的管理团队和良好的商誉，可其次，企业

42、一定要有创新的管理团队和良好的商誉，可以创新地排除供应链管理实施的障碍，规范地实施日后的管以创新地排除供应链管理实施的障碍，规范地实施日后的管以创新地排除供应链管理实施的障碍，规范地实施日后的管以创新地排除供应链管理实施的障碍，规范地实施日后的管理；理；理；理；最后，需要请一家专业的顾问公司和技术伙伴来配合企最后，需要请一家专业的顾问公司和技术伙伴来配合企最后，需要请一家专业的顾问公司和技术伙伴来配合企最后，需要请一家专业的顾问公司和技术伙伴来配合企业供应链管理的实施，因为供应链管理涉及很多方面的知识业供应链管理的实施，因为供应链管理涉及很多方面的知识业供应链管理的实施，因为供应链管理涉及很多

43、方面的知识业供应链管理的实施，因为供应链管理涉及很多方面的知识和技术，专业顾问公司和业务伙伴可以提供专业的实施方案和技术，专业顾问公司和业务伙伴可以提供专业的实施方案和技术，专业顾问公司和业务伙伴可以提供专业的实施方案和技术，专业顾问公司和业务伙伴可以提供专业的实施方案 2.2.电子化企业电子化企业 协同商务的推行会导致协同商务的推行会导致企业文化企业文化和和内部管理内部管理深层次的改变，是一个浩大的企业改造工程，它深层次的改变，是一个浩大的企业改造工程，它往往是以企业的电子化为基础。往往是以企业的电子化为基础。电子化企业通过电子化手段在战术上和策略电子化企业通过电子化手段在战术上和策略上改变

44、商业关系上改变商业关系,其电子化程度不仅仅停留在现其电子化程度不仅仅停留在现有的电子商务阶段，还可以通过改变企业对消费有的电子商务阶段，还可以通过改变企业对消费者、企业对企业者、企业对企业、企业内部、甚至是消费者对消、企业内部、甚至是消费者对消费者的关系，来促进整个组织的效率、速度和创费者的关系，来促进整个组织的效率、速度和创新。新。3.3.业务外包业务外包当今企业的竞争是供应链节点企业共同参与的整体当今企业的竞争是供应链节点企业共同参与的整体当今企业的竞争是供应链节点企业共同参与的整体当今企业的竞争是供应链节点企业共同参与的整体竞争。要想获得整体竞争优势，就必须挖掘供应链上各竞争。要想获得整

45、体竞争优势，就必须挖掘供应链上各竞争。要想获得整体竞争优势，就必须挖掘供应链上各竞争。要想获得整体竞争优势，就必须挖掘供应链上各节点企业独特的节点企业独特的节点企业独特的节点企业独特的核心竞争力核心竞争力核心竞争力核心竞争力，并使每个节点企业充分利，并使每个节点企业充分利，并使每个节点企业充分利，并使每个节点企业充分利用其特有的用其特有的用其特有的用其特有的知识和资源知识和资源知识和资源知识和资源，有效地发挥各自的优势和专长，有效地发挥各自的优势和专长，有效地发挥各自的优势和专长，有效地发挥各自的优势和专长，而将企业中非核心业务交给合作企业（某领域的而将企业中非核心业务交给合作企业（某领域的而

46、将企业中非核心业务交给合作企业（某领域的而将企业中非核心业务交给合作企业（某领域的“专家专家专家专家”）完成。）完成。）完成。）完成。把多家企业的优秀人才集中起来为我所用的概念正把多家企业的优秀人才集中起来为我所用的概念正把多家企业的优秀人才集中起来为我所用的概念正把多家企业的优秀人才集中起来为我所用的概念正是业务是业务是业务是业务外包的核心外包的核心外包的核心外包的核心，通过业务外包可以充分利用联盟企，通过业务外包可以充分利用联盟企，通过业务外包可以充分利用联盟企，通过业务外包可以充分利用联盟企业的资源，获得最大的供应链竞争优势。业的资源，获得最大的供应链竞争优势。业的资源，获得最大的供应链

47、竞争优势。业的资源，获得最大的供应链竞争优势。1.2.5 1.2.5 供应链管理的特点供应链管理的特点强调核心竞争力强调核心竞争力资源外用资源外用(Outsourcing)合作性竞争合作性竞争以顾客满意度为目标的服务化管理以顾客满意度为目标的服务化管理物流、信息流、资金流、工作流、组织流的集成物流、信息流、资金流、工作流、组织流的集成借助信息技术实现管理目标借助信息技术实现管理目标延迟制造延迟制造(Postponement)原则原则更加关注物流企业的参与更加关注物流企业的参与缩短物流周期与缩短制造周期同等重要缩短物流周期与缩短制造周期同等重要n n供应链与传统的供应系统供应链与传统的供应系统供

48、应链与传统的供应系统供应链与传统的供应系统(Logistics(Logistics：后勤体系：后勤体系：后勤体系：后勤体系)的区别。的区别。的区别。的区别。传统的供应系统体系是传统的供应系统体系是传统的供应系统体系是传统的供应系统体系是“从采购到销售从采购到销售从采购到销售从采购到销售”，而供应链是，而供应链是，而供应链是，而供应链是“从从从从需求市场需求市场需求市场需求市场到到到到供应市场供应市场供应市场供应市场”。n n供应链管理的概念是一个观念上的创新，需要人们摒弃供应链管理的概念是一个观念上的创新，需要人们摒弃供应链管理的概念是一个观念上的创新，需要人们摒弃供应链管理的概念是一个观念上

49、的创新，需要人们摒弃以往妄自尊大的观念。以往妄自尊大的观念。以往妄自尊大的观念。以往妄自尊大的观念。n n供应链对企业资源管理的影响，是一种资源配置的创新。供应链对企业资源管理的影响，是一种资源配置的创新。供应链对企业资源管理的影响，是一种资源配置的创新。供应链对企业资源管理的影响，是一种资源配置的创新。n n供应链上有供应链上有供应链上有供应链上有5 5种基本种基本种基本种基本“流流流流”在流动：在流动：在流动：在流动：物流、资金流、信物流、资金流、信息流、增值流、工作流息流、增值流、工作流。n n供应链应是集成系统。供应链应是集成系统。供应链应是集成系统。供应链应是集成系统。决定产品最终竞

50、争力的冰山现象决定产品最终竞争力的冰山现象产品在最终市产品在最终市场上的竞争场上的竞争核心竞争力核心竞争力和供应链的和供应链的竞争竞争冰山冰山1.2.6实施供应链管理的必要性实施供应链管理的必要性19981998年，美国公司在包装、处理、卸车分类、再装车、年，美国公司在包装、处理、卸车分类、再装车、年，美国公司在包装、处理、卸车分类、再装车、年，美国公司在包装、处理、卸车分类、再装车、运输商品方面花费了运输商品方面花费了运输商品方面花费了运输商品方面花费了67006700亿美元（占亿美元（占亿美元（占亿美元（占GDPGDP的的的的10.5%10.5%）;以食品杂货业为例，不必要的库存卷走了以食