员工招聘与选拔前期准备.ppt

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1、员工招聘与选拔前期员工招聘与选拔前期准备准备第一章第一章 人力资源管理概述人力资源管理概述 第一节第一节 人力资源规划人力资源规划一、人力资源规划界定人力资源规划是将企业经营战略和目标转化成人力资源需求，从企业整体的超前和量化的角度分析和制定人力资源管理的一些具体目标，以为企业经营战略和目标的实现提供人力资源。有总体规划和具体计划之分。总体规划是计划期间内人力资源开发与管理的总目标、总政策、总实施步骤和总预算的安排。具体计划也都是由目标、任务、政策、步骤和预算等部分构成，从不同方面保证人力资源总体规划的实现。二、人力资源需求预测二、人力资源需求预测 （1）人力资源预测的内容预测的内容是：实现企

2、业目标所需的员工数目、类别与结构。（2）人力资源需求预测要考虑三个重考虑三个重要因素要因素，即企业的目标和战略、生产力或效率的变化，及工作设计或结构的改变。（3）人力资源需求预测有定量与非定量分析两大类预测法。非定量分析预测法非定量分析预测法是由有经验的专家或管理人员进行直觉判断预测的方法，其精度取决于预测者的个人经验和判断力，具体包括经验推断法、单元预测法、名义团体法、德尔菲法。定量分析预测法定量分析预测法是利用数学和统计学的方法进行分析预测，常用的较为简便的方法有以下几种：总体预测法、工作负荷法、多元回归预测法。二、人力资源供给预测二、人力资源供给预测 进行人力资源供给分析时，管理者必须考

3、虑内部劳动力市场和外部劳动力市场。一般来说，管理者会先分析己有的劳动力供给，倘若内部市场未能有足够的供给，就需分析外部劳动力市场。人力资源供给人力资源供给预测分为外部人力资源供给预测和内部人预测分为外部人力资源供给预测和内部人力资源供给预测。力资源供给预测。1、内部人力资源供给预测（1）内部人力资源供给预测就是对内部人力资源的数量规模、种类结构、能力现状、发展潜力以及变动趋势等情况进行分析。（2)预测内容与方法。第一，盘点人力资源现状。第二，评估人力资源未来变化：有多少人会升迁(对高一级职位提供劳动力供给）；有多少人会留任现职或平行转调其他职位；有多少人会离职，其方法有人员替代法、马尔可夫分析

4、法（以过去数据预测未来的变化趋势）。2、人力资源外部供给预测（1）分析外部劳动力市场，主要是为了了解企业外部人力资源市场所提供的机会和造成的威胁。对于组织外部人力资源供给预测，需要分析地区和全国两个方面的因素。（2）影响外部供给的地区性因素：本地区人口总量与人力资源率；本地区人力资源的总体构成；本地区的经济发展水平；本地区的教育水平；与外地相比较的本地区劳动力平均价格、物价指数；本地区劳动力的择业心态、工作价值观等；本地区的地理位置对外地人口的吸引力；本地区外来劳动力的数量与质量；本地区同行业对劳动力的需求。（3）影响外部供给的全国性因素：全国人力资源的增长趋势、全国对各类人员的需求与供给(包

5、括失业状况)、国家教育状况、国家劳动法规等。3、HR供给与需求平衡策略（1）供给小于需求的平衡策略：第一种考虑：增加供给，具体措施是：从外部招聘；提高现有员工利用率；转移到劳动力丰富的地区。第二种考虑：较少需求，具体措施有：调整经营战略，压缩生产规模；用资本替代劳动。（2）供给大于需求的平衡策略：第一种考虑：减少供给，措施是：减少员工数量（裁员、调整退休政策等）；降低人员利用率。第二种考虑：增加需求，措施是：调整经营战略，扩大生产规模；用劳动替代资本。第二节第二节 工作分析工作分析工作分析是整个人力资源管理的基础性工作，也为员工招聘与选拔提供依据和标准。成功的招聘与选拔必须建立在良好的工作分析

6、的基础之上。第一节、工作分析一、工作与工作分析含义 1、工作：即岗位、职位，是一系列责任的集合。2、工作分析：获取工作(职位)信息，并以一种格式把此信息描述出来，使人们了解工作(职位)的过程。二、工作分析过程与产出1、有效确定工作分析数据来源 （1）工作过程本身；（2）工作相关员工（直接承担者及合作者）；（3）监督者；（4）客户与消费者。开展工作分析应从以上四个方面获取所需数据，每一个来源均有特殊的意义与价值，不能互相替代。2、正确运用工作分析数据收集方法 （1）数据收集方法种类：访谈法、调查问卷法、观察法、工作日志法、资料分析法、DOT法（职位名称词典简称）、关键事件法，等等。在收集工作分析

7、数据的过程中，每一种方法各有优缺点。（2）讲究数据收集方法运用的科学性、艺术性。要以较低成本代价，获得必要和可靠的分析数据，就必须注意方法运用的科学性和艺术性。如，要避免把收集工作分析数据与员工责任、利益联系起来；要善于利用已有或现存数据，等等。3、收集工作分析数据的思路 为保证分析数据的系统性和完整性，收集数据应从以方面依次展开，不能疏漏，否则，数据就会有缺失。（1）信息投入（从哪里和如何获得工作信息）；（2）脑力过程（分析、推理、决策和计划）；（3）工作产出（身体活动与工具、设备使用）；（4）同他人关系(工作过程中的横向、纵向人际联系）；（5）工作环境（所处物理环境与社会环境）。4、工作分

8、析数据类别及具体内容 在上述五个方面，都需要收集两类数据：（1）为什么做、做什么和怎样做：目标、责任、义务、活动背景、使用设备及工具等；（2）需要工作承担者具有怎样的素质，包括年龄、体力、精力、知识、技能、经验和品质，等等。5、工作描述与工作规范 从上述五个方面分别收集到的大量两类数据，经过整理归纳，就能得出关于工作的两个方面的总体判断：工作描述与工作规范。（1）工作描述 某种工作（职位）应该做什么？怎么做？为什么做？这种信息，称为工作（职位）描述。工作描述记录和阐明的是一种工作的职责范围及其内容。工作描述不列举工作细节，只提供关于一种工作的基本职能及其主要职责的总体脉络。（2）工作规范 某种

9、工作什么样的人来做是最合适的？这种信息，被称为工作规范或任职资格，是对适合从事被分析工作（职位）的人的特征描述，主要记录和阐明适合从事某一工作的人所应当具备的受教育程度、技术水平、工作经验、身体状况、心理素质等条件。（6）工作（职位、岗位）说明书 工作说明书是工作分析的产物，是工作分析结果的书面表达形式，包含工作描述和工作规范两方面内容。完整的工作说明书具体由三部分组成。工作标工作标识：识：工作名称、编号、所属部门、工作分析时间等；工作描述：工作描述：主要责任、关键业绩指标、工作范围、工作联系、工作环境和工作条件等；工作规范：工作规范：知识、技能、能力、经验、性别、年龄、体能以及心理素质要求等

10、。职务：实验车间技术员 职位编号：15038部门：技术开发部 职位等级：8 日期：2005年4月5日 技术员职位说明书 工作范围：工作范围：从事实验工作，包括零部件的设计、加工、装配和改造。工作职责：工作职责：根据图纸或工程师的口头指示，运用各种机械工具或安装设备，加工、改造产品；与工程师和车间主任一道，改进生产工艺；操作机床，使用焊枪从事钳工的工作；阅读有关图纸及说明；指导本车间工作操作机器。使用仪器、设备和工具：使用仪器、设备和工具：普通机床、成型机、钻孔机、冲压机、测量仪，以及其他手工工具。任职条件：任职条件：高中毕业或同等学历，具有3-4年操作各种机械设备的经验，有较高的理解、判断能力

11、，会看图纸，能熟练地完成实验操作，且身体健康。三、工作分析的地位与意义 工作分析是现代企业人力资源管理活动的一个基石，或者说，是整个人力资源管理中的一项基础性工作，几乎所有的人力资源管理活动都要通过它来获取相关信息。工作分析在HRM其他环节中的用途对人力资源规划的作用对人员招聘的作用对员工培训和职业发展的作用对绩效考核的作用对薪酬管理的作用对工作设计的作用（1）预测HR供给与需求（2）制定满足HR需求的方案（1）制作求职申请表（2）招聘宣传（3）招聘标准（1）培训需求分析（2）职业发展咨询（3）职业通道设计（1）绩效考核范围、指标和标准（2）绩效考核申诉与改进指导（1）工作分类与工作评价（2）

12、内部公平性（3）薪酬水平（1）工作内容的认定与调整（2）工作之间关系的协调第三节 胜任特征模型胜任特征模型为组织人力资源管理提供人员素质方面的具体标准，对于员工的成功招聘与选拔具有非常重要的意义。一、胜任特征及胜任特征模型（1）胜任特征就是能把绩效优秀和绩效一般区分开来的能力和个性等特点。胜任特征就外显的，主要是知识和技能，也有内隐的，如角色定位、自我概念、性格、动机等。在西方管理专家看来，维持绩效优秀的胜任特征多数是内隐的。（2）胜任特征模型：由胜任特征及其具体行为指标构成，或者说，就是胜任特征及其具体行为指标体系。不同类型的工作人员，如管理人员、销售人员、专业技术人员以及操作人员，具有各自

13、不同的胜任特征模型。（3）胜任特征模型的建立：第一，胜任特征大多是内隐的，我们必须找出具体体现胜任特征的关键工作行为；第二，行为事件访谈法是建立胜任特征模型的独特方法，其主要思路是：让被访谈者介绍自己工作中的真实关键工作事件，以提炼出能够体现胜任特征的关键工作行为。行为事件访谈法事实的步骤：访谈者自我介绍询问被访谈者的工作职责挖掘行为事件（最成功或最不成功的事件，具体怎么做的，原因何在）探寻工作所需要的特质总结摘录。（4）开发胜任特征词典：胜任特征词典是胜任特征模型建立过程的成果或总结，是招聘与选拔的有效工具。其内容包括：胜任特征名称；胜任特征定义；胜任特征具体的关键行为；胜任特征在不同水平上的行为化表现；胜任特征不同水平表现的工作实例。本章内容结束 谢谢！