全面预算电信行业全球最佳实践报告.ppt

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1、全面预算管理电信行全面预算管理电信行业全球最佳实践报告业全球最佳实践报告Page 1q“咨询全案资料完整版”q与市面上流行的零散的几百元的一些所谓咨询报告PPT文件绝不相同q与其他出售资料书籍，网上下载的绝不相同!q此次开放的“咨询全案资料”包括麦肯锡、波士顿、毕博、罗兰贝格、埃森哲等国际知名q咨询公司和北大纵横、新华信、远卓、汉普等优秀的本土咨询公司2000年至2004年期间的咨询q项目资料及相关方法、工具及成果。q“咨询全案资料”中含有咨询项目过程性文件和完整的提交文件，相信这些资料不论对于您本q人还是贵公司都有很好的参考价值和借鉴意义。q对于咨询人士来说，“咨询全案资料”更是撰写项目建议

2、书、编制咨询报告、建立行业知识库、q建立公司自身方法体系、咨询项目接单及过程管理等活动的有效支持工具。q“咨询全案资料”列表请查阅附件。q为确保您放心购买，您可以提前验证资料的真实性和价值性。您可以向我们索取资料详尽目录，q在目录里任选两份文档，告诉我们这两份文档的标题，我们会通过email或QQ传给您，方便您进行q资料品质的校验。Page 2全面预算的管理模型全面预算的管理模型全面预算的管理模型全面预算的管理模型全面预算全面预算全面预算全面预算战略规划战略规划运作计划运作计划预算预算绩效绩效管理报告管理报告管理管理行动方案行动方案管理评估管理评估执行执行反馈反馈修正修正部门部门激励计划激励计

3、划个人绩效个人绩效评估体系评估体系财务报表财务报表平衡平衡分数卡分数卡作业成本作业成本管理管理Page 3第一阶段：预算的编制第一阶段：预算的编制第一阶段：预算的编制第一阶段：预算的编制战略规划战略规划运作计划运作计划预算预算绩效绩效管理报告管理报告管理管理行动方案行动方案管理评估管理评估执行执行反馈反馈修正修正部门部门激励计划激励计划个人绩效个人绩效评估体系评估体系财务报表财务报表平衡平衡分数卡分数卡作业成本作业成本管理管理Page 4q任何公司的资源都是有限的，所以为关键性资源（如资金、设施和人员等）制定完善的分配方法和流程，将对公司实施战略目标起到非常重要的作用。预算即是从财务角度对关键

4、性资源分配及运用的过程预先进行描述的过程。q最佳实践公司建立了有效的预算编制指导原则，并建立了解决预算需求冲突的工作方案。这些公司也因此在资源分配的过程中节省了大量的时间和成本。而另一个好处是，通过制定有效、公平的流程，公司战略目标的沟通更为充分，整个公司对战略义务的责任感也得到加强。第一阶段：预算的编制第一阶段：预算的编制第一阶段：预算的编制第一阶段：预算的编制Page 5为有效进行预算的编制工作，最佳实践公司采取一系列行动A.在预算编制前对公司的战略目标进行明确地定位B.明确战略目标中潜在的风险，并在预算中进行充分地准备C.促进沟通以定位和完善战略目标D.在全公司范围内统一预算的编制方法E

5、.对编制预算范围和细节数量进行适当控制F.运用连续、滚动的预测方法来编制预算G.协调营运预算和资本预算间的关系H.为有竞争优势的机会预留预算I.对预算请求进行全面地考虑和审批J.对具有内部竞争关系的预算请求采用一致的评价标准K.建立跨部门的团队来审批预算请求L.运用信息技术提高预算工作效率M.建立精确的成本管理系统N.提供预算编制工作中必要的培训第一阶段：预算的编制第一阶段：预算的编制第一阶段：预算的编制第一阶段：预算的编制Page 6A.A.在预算编制前对公司的战略目标进行明确地定位在预算编制前对公司的战略目标进行明确地定位战略目标是公司向着长远战略远景发展过程中的一个个里程碑。对于一个成熟

6、的电信公司而言，如果其长远愿景是在某通信服务领域中成为市场领先的企业，则它就应当将该种服务市场份额的上升作为公司的战略目标。公司定位的战略目标应当符合公司的核心竞争力，符合公司技术、市场或资源优势。例如一个电信公司可能希望建立起比竞争对手更先进的网络系统，也可能希望在服务成本和服务质量方面建立起领先优势。而在一段时间后，公司又可能出于某种原因需要进入原本不具有核心竞争力的领域。但这种进入的方式会分散使用一些用于提升竞争优势的资源，因而产生很大的风险。所以公司管理层应保持对公司核心竞争力的持续关注，这对于公司战略目标的设定尤为重要。第一阶段：预算的编制第一阶段：预算的编制第一阶段：预算的编制第一

7、阶段：预算的编制Page 7A.A.在预算编制前对公司的战略目标进行明确地定位（续）在预算编制前对公司的战略目标进行明确地定位（续）战略目标的定位还需要公司管理层对公司所面临的外部机遇与风险，以及内部资源和能力进行全面地考虑。当内、外环境发生变化时，公司的战略目标应当也随之改变。在预算编制开始前即完成战略目标的制定，将有助于公司管理层从预算管理过程的一开始就能将工作与企业战略紧密联系。因为业务部门的管理人员如果清楚地了解到公司的战略目标是什么，他们就可以编制出更具针对性的预算。而通过对预算方案进行的后续讨论，全公司范围内的中、高层管理人员又可以进一步深刻地理解这些战略目标。这将使公司所有的预算

8、都支撑着同一个战略方向。第一阶段：预算的编制第一阶段：预算的编制第一阶段：预算的编制第一阶段：预算的编制Page 8B.B.明确战略目标中潜在的风险，并在预算中进行充分地准备明确战略目标中潜在的风险，并在预算中进行充分地准备明确风险将帮助公司更好地进行风险管理和预算制定工作。风险对公司而言，是一种潜在的威胁，对企业实施战略目标会产生负面影响。电信企业的风险可能包括政府管制政策的变化、行业竞争对手服务或价格的改变、行业技术的进步、关键员工或大客户资源的流失等等。随着成熟电信公司的运作越来越全球化，其风险管理比以前也复杂了许多。预算编制在整个风险管理的过程中应当起到重要的作用。公司管理层可以集中调

9、高或调低整个公司的预算来预防各种潜在的风险，也可以将部分的风险管理职责转交至具体的职能或业务部门（体现在由其负责的相应预算中），以促使部门预算和公司的风险管理更有针对性。第一阶段：预算的编制第一阶段：预算的编制第一阶段：预算的编制第一阶段：预算的编制Page 9B.B.明确战略目标中潜在的风险，并在预算中进行充分地准备（续）明确战略目标中潜在的风险，并在预算中进行充分地准备（续）AT&T 公司是实施风险管理的最佳实践公司。AT&T在集团内部采用了跨部门的风险管理方法：董事会成员每季度会有10天左右与地区经理们讨论公司的日常运作，每个地区约占两天左右的时间。讨论主要集中于外部市场环境和每个地区的

10、工作计划与总体战略目标的联系，明确潜在的风险，并讨论和制定应对措施，这些措施将会在预算编制和调整中得到体现。第一阶段：预算的编制第一阶段：预算的编制第一阶段：预算的编制第一阶段：预算的编制Page 10C.C.促进沟通以定位和完善战略目标促进沟通以定位和完善战略目标沟通在公司战略目标的定位和完善的过程中具有举足轻重的作用。公司管理层和员工如果能了解到战略目标是如何定位的、战略实施进程是如何评估的，而又能对战略目标的设定过程发表一些自己的看法，那么他们将会更投入地实施公司目标。最有效的沟通方式应包括从上至下和从下至上的双向沟通。当一个公司设定了自己的战略目标并需要编制相应的预算时，首先进行的是公

11、司高层向部门经理、业务经理以及其他人员逐级进行的向下沟通。当预算草案向上递交以备批准时，相关的资源请求又将向上沟通，此外在预算审批通过后，还需要向下沟通预算方案发生变化的原因。最佳实践公司在他们的预算管理流程中通常安排时间充分进行类似的双向沟通，这将有助于公司战略目标的实施。即使当预算请求在审批前后发生了巨大的变化或甚至被全盘否定，预算请求的提出者也能清楚地知道原因。在部门之间进行横向沟通也是必要的。为了更好地定位战略目标，公司和部门的管理人员需要了解来自于公司内、外部环境的所有必要的信息。对电信公司而言，担负建设、维护、服务、市场的各个部门都需要对市场变化趋势、竞争格局、服务成本、技术、绩效

12、等各个方面的信息进行沟通。当然这些信息也需要向上传递。第一阶段：预算的编制第一阶段：预算的编制第一阶段：预算的编制第一阶段：预算的编制Page 11C.C.促进沟通以定位和完善战略目标促进沟通以定位和完善战略目标（续）（续）很多最佳实践公司会通过从上至下的沟通，来设定具有挑战性的战略目标。他们相信提高目标的挑战性，可以促进中层管理人员更多地表现出合作精神和潜在才能。1998年，AT&T公司收购了Teleport Communications Group(TCG)。这家公司通过本地通信网络平台为企业用户提供端到端的高效集成通信服务。AT&T公司计划通过此项收购活动来减轻公司在本地通话服务方面对另

13、一电信营运商Bell的过度依赖。从外界观察者的角度而言，新公司的市场发展前景看似并不明朗。但事实上，AT&T通过实施一系列沟通措施使其战略目标得到了很好的贯彻和实施：通过组织架构重整，TCG极其分散的组织架构得到了巩固，并疏通了内部沟通渠道；为TCG设定具有挑战性的绩效和预算目标，通过横向和纵向的沟通，使战略具体化，并增加了企业内部实施战略的凝聚力。最终，新公司实现了企业的业绩目标，并且这些成绩都是由长期在TCG公司工作的经理和雇员们取得的。第一阶段：预算的编制第一阶段：预算的编制第一阶段：预算的编制第一阶段：预算的编制Page 12D.D.在全公司范围内统一预算的编制方法在全公司范围内统一预

14、算的编制方法全公司采用统一的预算编制方法，可以使各部门编制的预算传递至财务部门后只需要进行少量调整即可进行汇总。同时，根据统一方法编制出来的预算更便于公司管理人员进行后续的分析。在预算编制方法上，最佳实践公司会在“部门自主”和“公司统一”两者之间寻求平衡。这些公司通常会为预算编制部门准备标准化的预算表格样式和编制指导原则，并对重要收支项目的编制方法通过预算支持表格进行一定的规范，甚至有时还包括一份预算用语的词汇解释。1997年，韩国的电信运营商KMT公司加入韩国SK集团，更名为SK Telecom。SK集团和KMT公司原先都有各自的会计假设、预算制度和预算表格。为提高预算管理的有效性，SK T

15、elecom首先将预算管理方法、预算表格和术语与集团的统一起来。为了帮助SK Telecom转变，SK集团举办了一系列预算管理的研讨会和相关培训活动，并且财务部也积极帮助各部门解决转变过程中遇到的各种实际问题。在这种努力下，SK Telecom仅用了一年的时间就完成了整个预算管理体系的成功过渡。第一阶段：预算的编制第一阶段：预算的编制第一阶段：预算的编制第一阶段：预算的编制Page 13E.E.对编制预算范围和细节数量进行适当控制对编制预算范围和细节数量进行适当控制优化预算管理工作的下一步就是控制准备编制的预算的数量。公司管理层需要估计预算的数量以及相应的编制和调整频率。大多数成熟的电信公司会

16、每年安排编制一个全公司的运营预算和一个独立的资本预算。如有公司下设区域分公司或其他较为独立的运营部门，则还需要为这些机构另外编制预算。适当简化预算细节数量可帮助公司管理层更加明确哪些预算方面是最重要而需要予以高度控制，也可以支持公司管理层对部门或服务产品的预算信息进行有效整合。第一阶段：预算的编制第一阶段：预算的编制第一阶段：预算的编制第一阶段：预算的编制Page 14F.F.运用连续、滚动的预测方法来编制预算运用连续、滚动的预测方法来编制预算“预测”代表了对公司在近期内（一般为一到两个季度）的成本和营业收入发展趋势进行的估计。“滚动预测”意味着公司需要在整个一年中不断更新预测，比如第三季度的

17、滚动预测就包括对本年度内余下两个季度，以及下年度的前两个季度的总体估计。越来越多的公司已经从传统的固定期间的预测方式向连续的、滚动的方式转变。这样做能够帮助公司提高应变能力。并防止为了用足预算而在期末大量开支的情况发生。美国的移动电信营运商Verizon公司采用季度性的滚动预算。这给了Verizon更大的适应变化的能力。另外，公司还进行连续预测用于支持持续的业务流程改进工作。季度预测评估成为了高级管理层督促员工完成公司业绩的良好工具，如开发更多的新产品、更快的交付速度等。第一阶段：预算的编制第一阶段：预算的编制第一阶段：预算的编制第一阶段：预算的编制Page 15G.G.协调营运预算和资本预算

18、间的关系协调营运预算和资本预算间的关系对电信公司整体而言，资本和运营预算之间存在着紧密联系和相互影响。例如，对现有网络系统进行技术升级的资本投入，将会增强未来的业务接入能力和处理能力。与此同时，这也将会提出更多的人员需求和更高的运营预算标准。再例如逆向来看，当希望通过扩大移动通话的信号覆盖范围来改善客户满意度时，公司应该意识到这可能需要购入新的设备来改造已有的信号运输或接收技术系统，也就影响到资本预算。电信公司通常会有大量的资本投入的需求、投资回收周期也往往较长，对资本投资的计划需要提前三年、五年，甚至是十年进行准备。而且公司还需要权衡考虑资本投入计划和未来运营预算间的关系，有时这种资本投入的

19、影响不会立刻表现出来。第一阶段：预算的编制第一阶段：预算的编制第一阶段：预算的编制第一阶段：预算的编制Page 16H.H.为有竞争优势的机会预留预算为有竞争优势的机会预留预算针对现在重视精简和绩效基础的预算原则，公司有时发现自己对不能预见的竞争机会缺乏优势资源。失去这些机会可能会导致市场份额的下降或营业收入的降低。通过调整已有预算并不一定能及时进行“补位”，最好的解决方法，就是设立独立的“潜在机会”资金准备。1999年左右，SK Telecom出于保守的考虑，没有为一些创新项目预留资源，而后这些项目为其竞争者带来了巨大的成功。为了防止此类损失的再度发生，公司设立了SK技术风险基金为当前核心业

20、务外的项目提供资金。当项目开始盈利，SK会根据具体情况考虑如何处理该业务与原有业务间的协同安排。此类基金会受到监控来确保预定目标的完成。另一种可供选择的方法是，对潜在的但尚未投入的资本性项目机会按照重要性和回报率程度进行等级划分。一旦有多余资金出现，就可以将对优先级高的项目进行投入。第一阶段：预算的编制第一阶段：预算的编制第一阶段：预算的编制第一阶段：预算的编制Page 17I.I.对预算请求进行全面地考虑和审批对预算请求进行全面地考虑和审批公司的资源是有限的，各部门提交的预算请求可能会影响到公司或者其他部门的可用资源情况。例如，某项预算请求可能需要增加或减少一个特定营业区域的业务人员数量，也

21、可能会影响到其他相关的服务、研发或资本预算。只有建立全面的预算请求审批标准，而不仅仅是单纯的财务标准，公司才能选择出哪些请求是最有助于公司持续、平衡发展，从而使有限的资源达到效用最大化。公司确定预算请求审批标准时，需要考虑公司的战略目标和战略定位。例如，某些电信公司可能会选择以最低廉的价格为客户提供可靠服务。那么他们在审批预算请求时就应当倾向于强调成本效益和基本的服务质量。而另外一些电信公司可能会强调服务的创新。他们则应当倾向于以新服务的数量、开发周期以及市场渗透率等标准对预算请求进行审批。还有一些电信公司也可能希望为目标地区的客户提供高度集成的电信服务，他们选定的审批标准就应该是网络的技术能

22、力和客户满意度。第一阶段：预算的编制第一阶段：预算的编制第一阶段：预算的编制第一阶段：预算的编制Page 18I.I.对预算请求进行全面地考虑和审批（续）对预算请求进行全面地考虑和审批（续）除此以外，最佳实践公司还应根据公司业务的不同发展阶段，选择不同的审批标准。例如一个部门可能正处于某项具有很大发展空间的数据通信产品的开发初期，而另一个部门处理的可能是成熟的语音服务产品并已经掌握了相当的市场份额。公司对这两个部门在例如市场份额、投资回报率等审批指标上的期望应有所不同。在具体选取评价指标时，仅考虑某项支出的回报期是不够的，因为这种方法并没有考虑到资金的时间价值。而净现值和内部回报率等指标，则是

23、将未来现金流根据利率或内部期望的回报率进行折现。越来越多的最佳实践公司应用了例如“经济价值（EVA）”等指标来评估一项资源投入或运营工作对公司整体绩效的影响。经济价值指标可以帮助公司管理层用一种更深刻的标准来评判各项预算请求。第一阶段：预算的编制第一阶段：预算的编制第一阶段：预算的编制第一阶段：预算的编制Page 19I.I.对预算请求进行全面地考虑和审批（续）对预算请求进行全面地考虑和审批（续）全球最大的移动电信运营商Vodafone公司非常注重新技术的开发。公司正在运用过去调研项目所收集的数据资源，实施一种新的资源分配系统。该系统整合了经济、财务、统计和信息技术方面的预测，为Vodafon

24、e制定出适用于高投资成本项目，并符合项目开发评估需要的综合考核指标。因为从不同的评估角度出发，评估结果会有很大的不同，所以这种分析对Vodafone和其他此类长期处于开发领先地位的公司来说好处在于：它能够使评估者了解预算一旦实施后会对企业运作产生的多方面影响。第一阶段：预算的编制第一阶段：预算的编制第一阶段：预算的编制第一阶段：预算的编制Page 20J.J.对具有内部竞争关系的预算请求采用一致的评价标准对具有内部竞争关系的预算请求采用一致的评价标准大规模的电信公司可能会要求公司内部的若干业务部门之间形成一定的竞争关系。如何在预算资源分配过程中处理这些竞争关系，公司可以有多种选择。但无论采用何

25、种方法，都不应在部门之间形成偏袒，除非出于公司整体战略目标发展的考虑。各部门经理将本部门预算计划同时提交公司高层管理人员，在相互间进行公开竞争部门间对预算资源的竞争采用协商形式加以解决由公司高层管理人员统一制定和实施以投资回报为标准的资源分配指导规则第一阶段：预算的编制第一阶段：预算的编制第一阶段：预算的编制第一阶段：预算的编制Page 21J.J.对具有内部竞争关系的预算请求采用一致的评价标准（续）对具有内部竞争关系的预算请求采用一致的评价标准（续）每种方法都有自身的优势和劣势。培养公司内部的预算竞争，可能意味着无法节约某些内部成本（如研发等），也无法共享公司已有的其他资源。协商解决的方法如

26、果缺乏有效的控制和指导，则可能导致公司预算的编制成为一种“政治性”的活动。而统一制定指导原则的方法，在变化多端的市场与经营活动中无法对各部门的请求进行有效的、个性化地评价。最佳实践公司会选择最符合公司自身战略发展与决策支持需求的评价方式。AT&T公司作为全球领先的电信营运商，面临着较高的资金成本负担和复杂的风险环境。在评估资本预算申请时，公司一般使用折现现金流的方法。但是，管理层不单单考虑每个预算申请的预期回报率即要求高风险的项目有高回报，他们同时也使用一致的风险评估标准即每个预算申请中会引起成本增加和营业额下降的风险因素，包括由于恶性竞争导致的价格风险、国家风险和其他一些因素。第一阶段：预算

27、的编制第一阶段：预算的编制第一阶段：预算的编制第一阶段：预算的编制Page 22K.K.建立跨部门的团队来审批预算请求建立跨部门的团队来审批预算请求为了避免出现某项预算请求的收益被夸大的情况，最佳实践公司会通过建立跨部门的联合团队来评价所有重要的或跨部门的预算请求。这种方法可以有助于考虑清楚，该项请求对其他部门或工作任务的潜在影响，并对所带来的潜在收益进行更为精确地评估。Vodafone公司非常注重新技术的开发。公司规定有关技术开发项目资金需求的申请需上报至专门的跨部门团队用于讨论。跨部门团队包括那些曾成功进行新技术开发，或是有能力评估资金申请的管理者和专业员工。因为这个过程涉及了第一线和总部

28、的员工，它使大家能更好地理解在评估资源请求时所需要考虑的竞争环境和公司级战略目标等因素。第一阶段：预算的编制第一阶段：预算的编制第一阶段：预算的编制第一阶段：预算的编制Page 23L.L.运用信息技术提高预算工作效率运用信息技术提高预算工作效率预算编制和其他业务流程一样可以通过用恰当的信息技术手段来大大提高效率。自从有了第一个电子数据表格的计算机程序，预算编制就开始从信息技术中获益，现在独立的预算软件系统已经得到了广泛地运用。若将预算软件能与其他财务程序进行有效整合，并授予不同等级管理人员适当操作权限，则整个预算软件的功效将会更加强大。为了保障预算信息技术得到有效运用，最佳实践公司会对使用人

29、员进行专门的培训，内容包括软件功能、程序使用方法等方面。第一阶段：预算的编制第一阶段：预算的编制第一阶段：预算的编制第一阶段：预算的编制Page 24L.L.运用信息技术提高预算工作效率（续）运用信息技术提高预算工作效率（续）以前，Verizon公司需要对位于美国北部、中西部、南部及西部的多个地区公司发送预算电子表格。Verizon发现系统不能满足公司预算管理所需的功能，但发送书面邮件的方式又大大减缓了预算制定过程。于是，公司运用了基于客户服务器技术模式的预算软件将预算编制电子化，提高了全公司预算的编制和调整速度。同时这一举措也加快并改良了各地区公司与总部财务部门的沟通和预算评估的工作效率。V

30、erizon安装完新的预算系统后，要求各地的使用者必须接受相关的技术培训。因为系统使用的是预算编制人员熟悉的电子表格形式，因此培训变得相对容易。但对较复杂的系统操作方法仍需要进一步的培训。第一阶段：预算的编制第一阶段：预算的编制第一阶段：预算的编制第一阶段：预算的编制Page 25M.M.建立精确的成本管理系统建立精确的成本管理系统一个精确的成本管理系统可以给公司带来很多的帮助。公司的管理人员在对成本状况有深刻理解的基础上，能更有效的配置公司资源，这也意味着能对客户做出更好、更及时的反应。变动成本法：该方法将固定和变动成本分别处理，通过边际贡献率（而非传统的毛利率）反映服务的收益程度。边际贡献

31、率是将服务价格扣除可变成本（随业务量变化的成本）后的净额与服务价格间的比率。作业成本法：该方法认为所有的成本费用支出都是由某项关键性的业务或管理活动所造成的。通过运用成本驱动因素，将成本分配至所提供的服务上。作业成本法能很好地支持多种成本分析过程，不仅可针对运营成本，而且其他的维护或管理费用也同样可以进行分析，并进行公司内、外部的标杆比较。这些成本信息在明确服务的收益程度时非常有价值，同时为部门、服务和渠道等方面预算的编制提供支持。第一阶段：预算的编制第一阶段：预算的编制第一阶段：预算的编制第一阶段：预算的编制Page 26M.M.建立精确的成本管理系统（续）建立精确的成本管理系统（续）多家著

32、名的电信运营商，如AT&T、Australia Optus、Cable&Wireless等，采用作业成本法进行作业成本管理。作业成本法注重“作业的成本是什么”，作业成本管理则注重“如何使用作业成本法的信息优化流程”。公司集合了财务中心52项活动的成本并按照它们各自的活动量进行划分。通过此项目的实施，公司获得了作业量和成本的历史数据，用于支持战略的制定、编制预算并监控绩效。第一阶段：预算的编制第一阶段：预算的编制第一阶段：预算的编制第一阶段：预算的编制 Page 27N.N.提供预算编制工作中必要的培训提供预算编制工作中必要的培训为了使公司的预算编制的流程更好地加以实施，有必要为公司所有相关的管

33、理人员和员工提供知识和技能应用的培训。战略目标设定预算编制方法成本系统信息技术有效沟通、在与公司外部咨询顾问进行项目合作的过程中，公司应当注重逐渐培养自己的专业人才。Cingular Wireless是位于美国佐治亚州亚特兰大的美国第二大移动通信服务公司。通常，它一年会举行多次培训性质的管理会议，其中一个目的就是为了沟通公司现有的战略目标，并对中高级管理层就战略对预算制定的影响进行培训。在员工层面，以往财务部门需要花费长达几个月来对员工就如何理解他们的考核指标进行培训，如投资回报率的意义等。但现在，员工随时可以在公司内部网站学习到这些课程。第一阶段：预算的编制第一阶段：预算的编制第一阶段：预算

34、的编制第一阶段：预算的编制Page 28第二阶段：预算的分析与调整第二阶段：预算的分析与调整第二阶段：预算的分析与调整第二阶段：预算的分析与调整战略规划战略规划运作计划运作计划预算预算绩效绩效管理报告管理报告管理管理行动方案行动方案管理评估管理评估执行执行反馈反馈修正修正部门部门激励计划激励计划个人绩效个人绩效评估体系评估体系财务报表财务报表平衡平衡分数卡分数卡作业成本作业成本管理管理Page 29q最佳实践公司通常会每季度一次、每月一次或甚至每周一次分析公司的预算执行情况。在分析中会报告公司内、外部环境因素的变化，并提醒公司管理层如何按照年度目标的需要，对预算进行必要的调整。q不符合实际需要

35、的预算应加以迅速调整，但不应该在调整的过程中，将管理或经营上的责任（包括预算责任）与其他不可控责任混淆在一起。q最佳实践公司在分析预算执行情况时，可以通过因素分析和情景假设的方法提高预算分析工作的质量。某些信息技术可以提供强大的支持。q最佳实践公司通常建立全方位的预算控制体系、采用多元预算监控措施，建立循序渐进的内控体系，对预算执行过程中涉及的各个业务过程、经营环节进行有效的监控。第二阶段：预算的分析与调整第二阶段：预算的分析与调整第二阶段：预算的分析与调整第二阶段：预算的分析与调整Page 30为有效进行预算的分析和调整工作，最佳实践公司采取一系列行动A.在预算分析过程中，考虑环境的变化情况

36、B.战略性地运用因素分析的方法C.为预算的分析和调整设计不同的情景组合D.将预算分析与调整信息以最快捷、最便于使用的形式加以传递E.采用多元预算监控措施，建立循序渐进的内控体系监督预算的执行过程第二阶段：预算的分析与调整第二阶段：预算的分析与调整第二阶段：预算的分析与调整第二阶段：预算的分析与调整Page 31A.A.在预算分析过程中，考虑环境的变化情况在预算分析过程中，考虑环境的变化情况最佳实践公司会在确保长远发展目标的原则下，及时对竞争环境的变化进行分析，发现预算指标差距，并迅速对内部的资源分配、工作流程和方法等方面进行必要的调整。对环境变化所作出的反应可能需要对部门原有的预算进行调整。应

37、当加以区分的是，公司不能允许通过调整预算来为由于经营或管理不善造成的不良绩效进行开脱。最佳实践公司会在这个分析和调整的过程中，对绩效责任进行严格的判断。Telstra公司经常为公司的运营委员会提供综合的关键指标报告。这样能够快速传达市场变化情况，并能够迅速得到高层反馈和决策支持。第二阶段：预算的分析与调整第二阶段：预算的分析与调整第二阶段：预算的分析与调整第二阶段：预算的分析与调整Page 32B.B.战略性地运用因素分析的方法战略性地运用因素分析的方法围绕关键因素进行预算分析的方法，可以用于分析单项业务活动预算成本与实际成本间的差异原因，也可以用来进行公司实际成本与行业平均成本间有针对性的因

38、素标杆比较。但管理人员应当将注意力集中到对本部门绩效存在显著影响的关键性因素上去，否则预算分析和调整的过程将被繁琐的细节所拖累。高效的成本管理系统会自然地产生大量的数据，经理人员们能否对关键性的因素给予足够的分析将越来越重要。最佳实践公司的各级业务部门，在确定影响市场需求的因素的工作中，常常承担着主导作用。第二阶段：预算的分析与调整第二阶段：预算的分析与调整第二阶段：预算的分析与调整第二阶段：预算的分析与调整Page 33C.C.为预算的分析和调整设计不同的情景组合为预算的分析和调整设计不同的情景组合通过确认客户群体和竞争环境的关键性因素，管理人员可以依照不同的假设条件来建立情景组合，并利用这

39、些不同的组合来显示出关键性因素对预算的影响。而在预算执行过程中，当真实情况与某种假设的情景组合非常相似时，公司就可以随之快速调整预算，并将新行动迅速付诸实施。一种常用的组合设计方法是按挑战性程度来分类的将业务情况分为“最乐观”、“乐观”、“一般”或“悲观”等几种假设的情景。在此基础上，还可以进一步设计更为复杂的组合将可能影响某项服务的所有关键性因素列入一份表格，然后分别针对每个因素或因素组合，考虑它（们）发生变化时将对预算目标产生何种影响。电子数据表格软件在设计决策情景组合的工作中很有用处，但是它们正在被功能更为强大的在线分析（OLAP）工具所代替。而当公司建立起自己的数据仓库系统（公司各类营

40、业、服务、财务系统数据集中的储存点）时，在线分析工具还将更为有效。第二阶段：预算的分析与调整第二阶段：预算的分析与调整第二阶段：预算的分析与调整第二阶段：预算的分析与调整Page 34C.C.为预算的分析和调整设计不同的情景组合（续）为预算的分析和调整设计不同的情景组合（续）欧洲的电信公司KPN在荷兰、比利时和德国为当地企业用户和一般用户提供服务。它在不同地域根据业务类型的不同，需要追踪多个不同业务品牌收入情况。为了给管理者最新的决策辅助信息，KPN为不同业务建立了各具特点的情景模型，并能将业务信息快速传递到总部管理层及一线管理者的手中。第二阶段：预算的分析与调整第二阶段：预算的分析与调整第二

41、阶段：预算的分析与调整第二阶段：预算的分析与调整Page 35D.D.将预算分析与调整信息以最快捷、最便于使用的形式加以传递将预算分析与调整信息以最快捷、最便于使用的形式加以传递在组织内部有效传递最新预算分析与调整信息，将使管理人员能够更有效率地做出决策。为了达到此目标，预算体系设计者需要深入理解管理人员的信息需求，并对可能采用的信息传递方式进行可得性和有效性的评估。同时还需要定期对信息使用者进行有关满意度的调查。许多最佳实践公司发现通过在公司内部建立电子沟通的方法，可以更方便地传递信息，同时信息使用者的满意度也较高。Vodafone采用电子化的财务信息传送方式在其全球的部门间传递信息。内部网

42、使用者可以通过对照较熟悉的部门编码和总帐信息术语，来获取所需数据，而无需进行关于会计术语的专业培训。第二阶段：预算的分析与调整第二阶段：预算的分析与调整第二阶段：预算的分析与调整第二阶段：预算的分析与调整Page 36E.E.采用多元预算监控措施，建立循序渐进的内控体系监督预算的执行过程采用多元预算监控措施，建立循序渐进的内控体系监督预算的执行过程公司在预算的执行过程中，采用诸如事前、事中和事后同时监控；约束手段和激励机制并进监督；财务报表反馈信息和人员现场跟踪并行控制等措施进行预算的多元监控和追踪。针对公司业务的具体状况，建立循序渐进的内控体系，具体依次包括：就市场营销、投资建设、成本费用的

43、发生、审批和管理由两个或以上相关岗位共同负责；同时，在此基础上建立相关的文件和文档传递制度，以及审批授权环节；除此之外，公司的内审部门还要对各岗位、各部门的各项业务活动实施全面的监督和检查，及时将监测的结果反馈至公司管理层。第二阶段：预算的分析与调整第二阶段：预算的分析与调整第二阶段：预算的分析与调整第二阶段：预算的分析与调整Page 37战略规划战略规划运作计划运作计划预算预算绩效绩效管理报告管理报告管理管理行动方案行动方案管理评估管理评估执行执行反馈反馈修正修正部门部门激励计划激励计划个人绩效个人绩效评估体系评估体系财务报表财务报表平衡平衡分数卡分数卡作业成本作业成本管理管理第三阶段：预算

44、的考核第三阶段：预算的考核第三阶段：预算的考核第三阶段：预算的考核Page 38q公司应建立全面、平衡的绩效考核体系，其中也包括了建立与预算管理工作质量直接相关的考核指标。从多个角度对公司整体经营运作进行监督和评估，使公司以长远眼光看待企业目标的实现，获得长期、健康的发展。q公司应为业务单位和部门设定既与公司级指标相联、又符合各自职责特点的分解考核指标，使公司战略自上而下地有效传递到公司的各个层面，确保战略目标的顺利实现。q通过设计和宣传员工激励计划，将完成部门、业务单位及公司目标与员工个人利益相联系。第三阶段：预算的考核第三阶段：预算的考核第三阶段：预算的考核第三阶段：预算的考核Page 3

45、9为有效进行预算的考核工作，最佳实践公司采取一系列行动A.运用综合的考核指标评估目标完成情况B.为业务单位和部门制定适合的绩效考核指标C.明确被考核部门的可控制因素，并据此进行绩效考核D.制定支持战略目标的激励计划E.对员工进行关于激励机制的培训第三阶段：预算的考核第三阶段：预算的考核第三阶段：预算的考核第三阶段：预算的考核Page 40A.A.运用综合的考核指标评估目标完成情况运用综合的考核指标评估目标完成情况企业需要一套综合的绩效指标来记录和评价目标完成情况。许多公司可能只会重视一些财务指标，如利润或投资回报率。但是最佳实践公司懂得长期健康的发展还需要其他的一些因素，如客户挽留手段、产品或

46、服务质量、新产品或服务的市场渗透率、员工流动率等。为了评估这一系列影响企业长期健康发展的因素，公司需要运用一套平衡的绩效评估指标，有时被称为平衡计分卡。最佳实践公司会参照投资者、客户、员工和当地公众关心的重要事项来设计这套平衡计分卡。通过这些考核指标，管理层可以清楚地了解公司及部门现有绩效和期望值之间的差距，从而制定应对策略。第三阶段：预算的考核第三阶段：预算的考核第三阶段：预算的考核第三阶段：预算的考核Page 41B.B.为业务单位和部门制定适合的绩效考核指标为业务单位和部门制定适合的绩效考核指标最佳实践电信公司将公司级绩效考核指标分解至各业务单位和部门，同时也为他们度身定做一些具有部门业

47、务特点的考核指标，如设备维护单位的指标可能与市场营销单位大有不同，但只要两个单位的指标支持同一个整体战略，这些指标就可以同时使用。如果业务情况产生变化，相关的绩效指标也可能会改变，所以最佳实践公司高级管理层会阶段性地对业务单位绩效指标进行审查。最佳实践公司会与业务单位和部门不断沟通和确认这些考核指标，因为正是这种反复的沟通过程使部门管理者明白他们要达到的目标是什么。最终，这些指标将反映在制定预算和实际的绩效评估中。第三阶段：预算的考核第三阶段：预算的考核第三阶段：预算的考核第三阶段：预算的考核Page 42C.C.明确被考核部门的可控制因素，并据此进行绩效考核明确被考核部门的可控制因素，并据此

48、进行绩效考核最佳实践公司明确了属于各个业务单位的可控制因素（如工作安排、网络技术能力、客户服务质量）和不可控因素，并在可控的范围内制定考核指标用于评估其业绩。由于不可控因素已被排除在评估范围之外，业务单位知道这些考核指标会准确反映出他们的努力和能力，因此员工能够将完成本单位目标视为己任。公司高级管理层也获得了评估与比较各业务单位管理者能力表现的有力工具：他们可以比较不同部门经理在各自可控范围内达到预期或超出预期的工作完成情况。可控是相对的，只要预算责任主体对某项目具有重大影响和作用力，或者没有比其更具控制力的责任主体，即可认为该责任主体对此项目可控。一些电信业公司明确了内部和外部的不可控因素。

49、尽管由于同在一个特定的行业中因而存在一些共性，但这些因素对每个公司的具体影响都是不同的。外部因素关键客户消费习惯的改变、政府监管政策的改变、竞争对手市场营销策略的转变等内部因素电信技术的改变、公司组织架构的变化、运营流程的改进第三阶段：预算的考核第三阶段：预算的考核第三阶段：预算的考核第三阶段：预算的考核Page 43D.D.制定支持战略目标的激励计划制定支持战略目标的激励计划最佳实践公司具备完善、合理的部门与个人绩效管理体系，员工的绩效与薪酬和激励制度紧密联系，成为确保公司战略目标、部门目标实现的关键性制度之一。最佳实践公司通常采用的激励方法有奖金、津贴、利润分成、股票认购权利等。Cable

50、&Wireless公司使用平衡计分卡作为绩效考核工具，并将考核结果与员工奖金挂钩。最佳实践公司对面临不同竞争环境的部门进行激励机制的调整。AT&T公司意识到其个人用户、企业用户、无线业务及宽带业务面临不同等级的竞争，因此对每个部门采用了不同的薪酬计划。每个计划都致力于强调积极的行动，包括客户专注程度和团队合作程度等。第三阶段：预算的考核第三阶段：预算的考核第三阶段：预算的考核第三阶段：预算的考核Page 44E.E.对员工进行关于激励机制的培训对员工进行关于激励机制的培训最佳实践公司注重对员工进行关于激励机制的培训。培训中需要让员工们了解公司是如何将员工激励与整体战略相联系的。特别是当公司在对