执行力塑造培训.ppt

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1、执行力塑造培训执行力塑造培训2从两则故事谈起：从两则故事谈起：西点军校的故事西点军校的故事西点军校的故事西点军校的故事 GE GE GE GE成功的故事成功的故事成功的故事成功的故事3第一篇第一篇整体把握企业的执行力整体把握企业的执行力 第一章第一章.执行力决定企业的成败执行力决定企业的成败第二章第二章.企业执行力的总体境界企业执行力的总体境界第二篇第二篇经理人的执行力塑造经理人的执行力塑造 第三章第三章.执执行力之根行力之根掌握掌握4 4R R执行管理模式执行管理模式 第四章第四章.执执行力之干行力之干有效激励有效激励员员工工 第五章第五章.执执行力之枝行力之枝企业文化企业文化的的变变革革

2、第六章第六章.执执行力之叶行力之叶员工甄选与任用员工甄选与任用主要讲解哪些问题主要讲解哪些问题4第一章第一章执行力决定企业的成败执行力决定企业的成败5跨入跨入2121世纪的中国企业面临诸多世纪的中国企业面临诸多为什么！为什么！为什么伟大的理想不能如愿转变为现实？为什么伟大的理想不能如愿转变为现实？为什么经过科学论证的目标不能如愿变成具体的结果？为什么经过科学论证的目标不能如愿变成具体的结果？为为什什么么无无懈懈可可击击的的方方案案和和设设计计不不能能变变成成实实际际的的效效益益和和绩绩效？效？一一.为什么要进行执行力的培训为什么要进行执行力的培训6案例分析：刘军的烦恼案例分析：刘军的烦恼1 1

3、 在在GEGE工作了工作了7 7年之后年之后,刘军被猎头公司盯上了刘军被猎头公司盯上了。刘军被告知有一家民营电器企刘军被告知有一家民营电器企业目前正在寻找一个副总经理主管企业运营的事务业目前正在寻找一个副总经理主管企业运营的事务.该民营企业点名要从该民营企业点名要从GEGE出来的出来的人人,为此愿意支付刘军现有工资的三倍来请刘军加盟。为此愿意支付刘军现有工资的三倍来请刘军加盟。在同总经理，董事长，和几位董事见面后，公司对刘军非常的满意，很快就一在同总经理，董事长，和几位董事见面后，公司对刘军非常的满意，很快就一些雇佣的条件达成了一致三个月后刘军正式上班了些雇佣的条件达成了一致三个月后刘军正式上

4、班了但是，没有多久，刘军感觉浑身不带劲由于已经习惯了但是，没有多久，刘军感觉浑身不带劲由于已经习惯了GEGE的一个言出必行的的一个言出必行的环境，刘军很自然的认为新公司的每个同事都能将自己的计划转化为实际的行动，环境，刘军很自然的认为新公司的每个同事都能将自己的计划转化为实际的行动，但是事实并不如此每次交待下去的任务，到了规定的时间往往不能完成，各种各但是事实并不如此每次交待下去的任务，到了规定的时间往往不能完成，各种各样的理由来搪塞特别是一些跨部门的项目，进展尤其的缓慢，部门之间争吵和推样的理由来搪塞特别是一些跨部门的项目，进展尤其的缓慢，部门之间争吵和推委的事情常常发生员工出现问题时候也不

5、来汇报给他，直到开会审查工作是，那委的事情常常发生员工出现问题时候也不来汇报给他，直到开会审查工作是，那些问题已经发生很久了，始终没有解决刘军对个别经理表现非常不满，在找了他些问题已经发生很久了，始终没有解决刘军对个别经理表现非常不满，在找了他们多次沟通后，依旧没有改进。于是刘军找来了人事部的经理，告诉她我想请两们多次沟通后，依旧没有改进。于是刘军找来了人事部的经理，告诉她我想请两个业绩差的经理离开公司，人事经理面有难色的说我们的员工都是从国营单位个业绩差的经理离开公司，人事经理面有难色的说我们的员工都是从国营单位转过来的我们只有开除那些犯错误的员工，如果没有犯错误就开除会引起很多的转过来的我

6、们只有开除那些犯错误的员工，如果没有犯错误就开除会引起很多的麻烦，以前发生过这类事情要不你同总经理再商量一下最后总经理说会找这麻烦，以前发生过这类事情要不你同总经理再商量一下最后总经理说会找这些人谈话，让他们工作积极些。但是几个星期过去了但是始终没有变化，相反刘军些人谈话，让他们工作积极些。但是几个星期过去了但是始终没有变化，相反刘军明显的感到工作阻力越来越大，那几个本来要被开除的经历现在对刘军的抵触也越明显的感到工作阻力越来越大，那几个本来要被开除的经历现在对刘军的抵触也越来越大。渐渐刘军发现各种各样的关于刘军的谣言开始在公司出现来越大。渐渐刘军发现各种各样的关于刘军的谣言开始在公司出现夜很

7、深了，刘军看着桌面上一个个拖延的计划，感觉无限的无奈夜很深了，刘军看着桌面上一个个拖延的计划，感觉无限的无奈7在你的公司或团队中是否有这样一些现象在你的公司或团队中是否有这样一些现象经常计划同最终的实际有很大的差别经常计划同最终的实际有很大的差别会议上总有些员工一言不发，而你不知道他们在想什么会议上总有些员工一言不发，而你不知道他们在想什么经理会议上常常为找出到底应由谁负责而争吵不休经理会议上常常为找出到底应由谁负责而争吵不休有多少次你的会议制定了实施计划？有多少次你的会议制定了实施计划？为辞退一些业绩不理想的员工而烦恼为辞退一些业绩不理想的员工而烦恼8 1.1.什么是执行力什么是执行力执行力

8、是一套系统化的流程，它包括对方法和目标执行力是一套系统化的流程，它包括对方法和目标执行力是一套系统化的流程，它包括对方法和目标执行力是一套系统化的流程，它包括对方法和目标的严密讨论、质疑、坚持不懈的跟进、以及责任的具体的严密讨论、质疑、坚持不懈的跟进、以及责任的具体的严密讨论、质疑、坚持不懈的跟进、以及责任的具体的严密讨论、质疑、坚持不懈的跟进、以及责任的具体落实。简单的说是如何把企业运营的事情做好的能力。落实。简单的说是如何把企业运营的事情做好的能力。落实。简单的说是如何把企业运营的事情做好的能力。落实。简单的说是如何把企业运营的事情做好的能力。二二.执行力的概念执行力的概念9可建立性可建立

9、性通过你的文化，组织结构，人通过你的文化，组织结构，人 员选拔和核心流程员选拔和核心流程自上而下的建立自上而下的建立可移植性可移植性在同一个企业内的不同在同一个企业内的不同 部门部门 和不同区域和不同区域不可复制性根植于三大企业流程中不可复制性根植于三大企业流程中2.执行力特点执行力特点101.1.三分战略，七分执行三分战略，七分执行三分战略，七分执行三分战略，七分执行企业的成功：企业的成功：百分之三十依赖于你的战略百分之三十依赖于你的战略百分之七十依赖于你的执行力百分之七十依赖于你的执行力三三.执行力决定企业的成败执行力决定企业的成败案例：案例：实达实施麦肯锡制定的战略实达实施麦肯锡制定的战

10、略111 1 1 1）战略的成功无法保证企业的成功）战略的成功无法保证企业的成功）战略的成功无法保证企业的成功）战略的成功无法保证企业的成功 相似的策略，相反的结果相似的策略，相反的结果相似的策略，相反的结果相似的策略，相反的结果2 2 2 2）战略是可以复制的）战略是可以复制的）战略是可以复制的）战略是可以复制的,而执行力不行而执行力不行而执行力不行而执行力不行 战胜竞争对手的关键战胜竞争对手的关键战胜竞争对手的关键战胜竞争对手的关键 案例：案例：案例：案例：诺基亚手机的兴旺，爱迪信手机的衰败诺基亚手机的兴旺，爱迪信手机的衰败诺基亚手机的兴旺，爱迪信手机的衰败诺基亚手机的兴旺，爱迪信手机的衰

11、败 案例：案例：案例：案例：戴尔电脑公司为什么成功？戴尔电脑公司为什么成功？戴尔电脑公司为什么成功？戴尔电脑公司为什么成功？3 3 3 3）联想集团如何打造核心竞争力）联想集团如何打造核心竞争力）联想集团如何打造核心竞争力）联想集团如何打造核心竞争力 案例：案例：案例：案例：柳传志阐述联想的核心竞争力柳传志阐述联想的核心竞争力柳传志阐述联想的核心竞争力柳传志阐述联想的核心竞争力 联想的会议罚站制度联想的会议罚站制度联想的会议罚站制度联想的会议罚站制度2 2.执行力体现企业的核心竞争力执行力体现企业的核心竞争力执行力体现企业的核心竞争力执行力体现企业的核心竞争力12第二章第二章.企业执行力的总体

12、境界企业执行力的总体境界13 所谓组织流程是指企业内部正式和非正式约定的做事所谓组织流程是指企业内部正式和非正式约定的做事方式。方式。一个组织的流程有许多个，但执行力组织的核心流程一个组织的流程有许多个，但执行力组织的核心流程有三个，即：人员流程、战略流程和运营流程。有三个，即：人员流程、战略流程和运营流程。战略流程战略流程在一般情况下界定的是组织的发展方向问题；在一般情况下界定的是组织的发展方向问题；人员流程人员流程则是对战略执行过程中人员因素的界定；则是对战略执行过程中人员因素的界定；而运营流程而运营流程则是对人员开展工作进行的指导和说明。则是对人员开展工作进行的指导和说明。企企业业的的组

13、织组织流程流程一一.执行力是企业三大流程的有机结合执行力是企业三大流程的有机结合14执执行行力力人员流程人员流程战略流程战略流程运营流程运营流程为为员员工工的的开开展展具具体体工工作作提提供供了了明明确确的指导方向的指导方向定定义义战战略略，和和运运营营过程中的人员因素过程中的人员因素15 执执行行力力必必定定是是企企业业全全组组织织的的范范围围内内的的能能力力，必必须须打打破破部部门门和和工工作作流流程程，等等级级以以及及组组织织内内外外的的限限制制才才能能建建立立领领导导者者必必须须要要致致力力于于在在全全公公司司内建立无边界的组织结构内建立无边界的组织结构 无边界能把思想从一个层次带到另

14、一个层次，让每个人分享无边界能把思想从一个层次带到另一个层次，让每个人分享 无边界强调对千里马的奖励，更要对伯乐的奖励无边界强调对千里马的奖励，更要对伯乐的奖励 无边界强调奖励好主意的提供者无边界强调奖励好主意的提供者 无边界能让企业领导轻而易举的发现企业面临的问题无边界能让企业领导轻而易举的发现企业面临的问题 无边界的真正意义是无边界的真正意义是1+12 无边界的企业强调员工的奖励同公司的业绩挂钩无边界的企业强调员工的奖励同公司的业绩挂钩 无边界鼓励员工进行坦诚的交流甚至是吵架无边界鼓励员工进行坦诚的交流甚至是吵架二二.执行力是企业执行力是企业组织结构的无界化组织结构的无界化-高度协作高度协

15、作16案例：案例：GE无边界的工具：无边界的工具：Work-Out群策群力群策群力QMI快速市场信息交流快速市场信息交流BestPractices最佳实践最佳实践GE无边界的工具无边界的工具17假设在一个从大窗户看出去是一片美丽的乡间景色的房间里，窗户对假设在一个从大窗户看出去是一片美丽的乡间景色的房间里，窗户对面的墙上装有三面镜子。面的墙上装有三面镜子。第一面镜子，表面凸凹不平，且有污点，看起来很赃；第一面镜子，表面凸凹不平，且有污点，看起来很赃；第二面镜子，清洁精巧，并装有美丽雕刻的框架；第二面镜子，清洁精巧，并装有美丽雕刻的框架；第三面镜子，既没框架又没装饰，只是一面干净清楚的镜子。第三

16、面镜子，既没框架又没装饰，只是一面干净清楚的镜子。寓言：执行的境界寓言：执行的境界-第三面镜子第三面镜子小组讨论：结合实际工作，你对此寓言及小组讨论：结合实际工作，你对此寓言及GE的做法有何感触？的做法有何感触？18做职业化经理人做职业化经理人做职业化员工做职业化员工三三.执行力是企业经理层执行力是企业经理层 和员工层的共同提高和员工层的共同提高19四四.中国企业的执行问题分析及出路中国企业的执行问题分析及出路（一）中国企业过去成功在哪里？（一）中国企业过去成功在哪里？1.1.第一代企业家：技术引进型第一代企业家：技术引进型 2.2.第二代企业家：市场政治家（靠谋略、靠勇气第二代企业家：市场政

17、治家（靠谋略、靠勇气）3.3.第三代企业家：战略管理型第三代企业家：战略管理型 20（二）差距在哪里？（二）差距在哪里？1.1.管管理理学学中中讲讲的的执执行行是是一一种种流流程程管管理理思思想想，中中国国企企业业家大都不习惯于流程管理，而习惯于职能管理。家大都不习惯于流程管理，而习惯于职能管理。2.2.管管理理学学中中讲讲的的执执行行要要求求经经理理人人对对执执行行细细节节的的关关注注，是是假假定定他他们们十十分分通通晓晓企企业业的的制制定定化化运运营营过过程程，而而中中国国企企业业家大部分人需要家大部分人需要MBA补课。补课。3.3.管管理理学学中中讲讲的的执执行行要要求求开开放放的的企企

18、业业文文化化，是是假假定定员员工像西方那样有职业化分寸。工像西方那样有职业化分寸。21（三）更深的根源在哪里？（三）更深的根源在哪里？1.1.人治文化；人治文化；2.2.面子文化；面子文化；3.3.清谈文化清谈文化。22（四）出路（四）出路与与对对策策 1.1.追求现代企业职业化精神（职业经理，职业员工）追求现代企业职业化精神（职业经理，职业员工）1 1）领导层面：狼的哲学）领导层面：狼的哲学 2 2）管理层面：猴子哲学管理层面：猴子哲学 3 3）员工层面：镜子哲学员工层面：镜子哲学 2.2.用用“生人文化生人文化”构造管理制度构造管理制度 3.3.进行大量的培训进行大量的培训 4.4.走出去

19、多交流走出去多交流23掌握掌握4R执行管理模式执行管理模式企业文化的变革企业文化的变革员员工工甄甄选选与与任任用用有有效效激激励励员员工工 经理人经理人执行力执行力24第三章第三章.执行力之根执行力之根掌握掌握4 4R R执行管理模式执行管理模式25建立强有力的执行系统建立强有力的执行系统4 4R R管理模式管理模式 一一.R1R1：执行的驱动系统执行的驱动系统 制定目标，并将计划的任务层层分解。将年度计划落实到部门与具体制定目标，并将计划的任务层层分解。将年度计划落实到部门与具体的行动上的行动上 二二.R2：执行人的职责系统（执行人的职责系统（KPI）三三.R3：执行效果的检查系统执行效果的

20、检查系统 通通过过制制度度化化的的质质询询会会议议等等方方式式，在在事事实实和和数数据据基基础础上上将将各各个个层层次次的的行动过程纳入公司目标管理系统行动过程纳入公司目标管理系统 四四.R4R4：执行结果的考核系统执行结果的考核系统 通通过过业业绩绩考考核核方方案案，将将业业绩绩与与薪薪酬酬挂挂钩钩，保保证证多多劳劳多多得得，并并提提拔拔明明星员工，淘汰不及格员工。星员工，淘汰不及格员工。26每每个个企企业业通通常常都都不不缺缺少少目目标标，然然而而，他他们们却却总总是是难难以以实实现现目目标标，为为什什么么那那么么多多的的公公司司都都实实现现不了目标呢不了目标呢?一一.R1R1：执行的驱动

21、系统执行的驱动系统271.设定目标的原则设定目标的原则执执行行力力领领导导者者设设立立的的目目标标，一一定定是是可可以以转转化化为为各各项项工工作的。作的。SSPECIFIC明确简洁明确简洁MAATTAINABLE具有挑战性具有挑战性RREALISTIC现实，切合实际现实，切合实际TTIME时限时限281.1.数量：数量：产品的数量产品的数量2.2.质量：质量：合格产品的数量、错误的百分合格产品的数量、错误的百分比、投诉的数量、客户满意度等；比、投诉的数量、客户满意度等；3.3.成本：成本：支出费用的数额、实际费用和支出费用的数额、实际费用和预算的对比；预算的对比；4.4.时间：时间：29大幅

22、度提高本公司产品的市场占有率。大幅度提高本公司产品的市场占有率。力争我们的产品在新世纪打入国际市场。力争我们的产品在新世纪打入国际市场。我们准备大幅度提高我们的生产能力。我们准备大幅度提高我们的生产能力。302)2)目标的目标的KissKiss原则原则 Keep it simple and stupidKeep it simple and stupid：关键的，非包罗万象关键的，非包罗万象 目标必须确定优先顺序目标必须确定优先顺序 资源和努力的重心资源和努力的重心31企业企业部门部门个人个人各层各层目标目标的协的协调统调统一一主要、次要主要、次要定量、定性定量、定性年度计划下的目标分解管理年度

23、计划下的目标分解管理2.2.目标分解目标分解-各层目标如何制定各层目标如何制定32企业工企业工作目标作目标部门工部门工作目标作目标岗位工岗位工作目标作目标职务说职务说明书明书工作目工作目标协议标协议33董事会董事会关键下属关键下属企业宗旨企业宗旨经营战略经营战略企业企业资源资源条件条件企业经营目标企业经营目标及实现措施及实现措施34直接上级直接上级本部门经理本部门经理关键下属部门关键下属部门企业宗旨；企业宗旨；上级经营目标上级经营目标和措施；和措施；部门部门资源资源条件条件部门工作目标部门工作目标及实现措施及实现措施35本人本人关键下属关键下属企业宗旨；企业宗旨；上级部门的目上级部门的目标和措

24、施；标和措施；所在部门的目所在部门的目标和措施；标和措施；岗位职责岗位职责个人资个人资源条件源条件/需求需求部门工作目标部门工作目标及实现措施及实现措施36第一步：主管向下属说明团体和自身的工作目标及行动计划第一步：主管向下属说明团体和自身的工作目标及行动计划第二步：上级第二步：上级/下属草拟下属的工作目标下属草拟下属的工作目标第三步：主管与下属一起讨论工作目标第三步：主管与下属一起讨论工作目标第四步：明确目标考核标准第四步：明确目标考核标准第五步：确定工作目标协议第五步：确定工作目标协议374.确定目标的行动计划确定目标的行动计划 有效行动计划的关键要素有效行动计划的关键要素有效行动计划的关

25、键要素有效行动计划的关键要素381、确认行动步骤；确认行动步骤；2 2、3 3、确认目标实现所需资源；、确认目标实现所需资源；4 4、分析确认每个步骤起止时间；、分析确认每个步骤起止时间；5 5、确认追踪时间和追踪人。、确认追踪时间和追踪人。39405.超目标管理超目标管理通通用用公公司司的的杰杰克克韦韦尔尔奇奇在在目目标标的的挑挑战战性性方方面面提提出出了了更更进进一步的概念一步的概念案例：杰克案例：杰克韦尔奇的韦尔奇的“延伸目标延伸目标”韦韦尔尔奇奇的的信信念念是是要要做做就就做做到到最最好好，然然后后再再超超越越最最好好。韦韦尔尔奇奇称称这这样样的的策策略略为为“延延伸伸”。对对韦韦尔尔

26、奇奇来来说说，延延伸伸意意味味着着超超越越目目标标。一一般般情情况况是是，即即使使没没有有实实现现延延伸伸目目标标，企企业业主主管管们们往往往往也会超越既定目标，对此韦尔奇还算满意。也会超越既定目标，对此韦尔奇还算满意。韦韦尔尔奇奇说说，即即使使业业务务主主管管们们没没能能完完成成延延伸伸目目标标也也要要奖奖赏赏他他们们，而而不不是是惩惩罚罚。对对通通用用电电气气公公司司的的董董事事长长来来说说，关关键键是是把把绩绩效目标设定得足够高，否则很难发现人们能够做的最大可能。效目标设定得足够高，否则很难发现人们能够做的最大可能。韦韦尔尔奇奇所所说说的的延延伸伸仅仅仅仅意意味味着着先先找找到到可可行行

27、的的、合合理理的的、在在通通用用电电气气公公司司的的能能力力之之内内的的绩绩效效考考核核目目标标从从盈盈利利能能力力直直到到新新产产品品引引入入。然然后后把把眼眼界界再再抬抬高高一一些些更更高高一一些些直直到到那那些目标看起来似乎难以达到，需要付出超人努力才能达到。些目标看起来似乎难以达到，需要付出超人努力才能达到。41关键绩效指标（关键绩效指标（KPIKPI）的内涵的内涵绩效绩效关注公司关键结果领域指标指标是指标，不是目标，但是目标设立的依据公式：目标公式：目标=关键关键强调主要的1.1.企业关键绩效指标（企业关键绩效指标（KPIKPI）介绍介绍(二二)R2：执行人的职责系统（执行人的职责系

28、统（KPI）422.关键业绩指标分类关键业绩指标分类界定界定考核目的考核目的策划细分策划细分举例举例效效益益类类体现公司体现公司价值创造价值创造的直接财的直接财务指标务指标全面衡量全面衡量创造股东创造股东价值的能价值的能力力资产盈资产盈利效率利效率/现金获现金获利能力利能力/盈利水盈利水平平资本回资本回报率等报率等43界定界定考核目的考核目的策划细分策划细分举例举例营营运运类类实实 现现 公公司司 价价 值值增增 长长 的的重重 要要 营营运运 结结 果果与与 控控 制制变量变量 衡衡量量通通过过各各种种营营运运活活动动推推动动战战略略目目标标完完成成的的能能力力 成本控成本控制制收入管收入管

29、理理质量安质量安全环保管全环保管理理资产投资产投资管理资管理部部门门管管理理费用等费用等44界定界定考核目的考核目的策划细分策划细分举例举例组组织织类类实实现现积积极极健健康康工工作作环环境境与与公公司司文文化化的的人人员员管管理理指标指标衡衡 量量 推推动动 企企 业业价价值值观观、建建 立立 与与人人 员员 组组织织 竞竞 争争力力 的的 能能力力 岗岗位位聘聘用用、考考 核核、培训与培训与培养培养薪薪酬酬福福利利员员工工总总数数等等453.3.关键业绩指标在目标考核中的应用关键业绩指标在目标考核中的应用 4 4根据关键业绩指标设计工作目标根据关键业绩指标设计工作目标 案例：案例：销售部今

30、年的销售额目标是达到或超过销售部今年的销售额目标是达到或超过5000万元万元46跟进是执行的核心所在，所有善于执行的人都会跟进是执行的核心所在，所有善于执行的人都会带着宗教般的热情来跟进所制定的计划。带着宗教般的热情来跟进所制定的计划。许许多多公公司司，他他们们有有明明确确而而具具体体的的目目标标，人人员员也也没没有有问问题题，然然而而却没有达成目标。因为没有进行及时跟踪。却没有达成目标。因为没有进行及时跟踪。1.1.及时跟进的重要性及时跟进的重要性(三三)R3：执行效果的检查系统执行效果的检查系统47执执行行型型的的领领导导者者在在制制定定了了目目标标之之后后，会会建建立立一一份份详详细细的

31、的执执行行计计划划并并把把它它捆捆绑绑到到日日程程上上。他他们们将将目目标标转转化化成成具具体体的行动及时间表上的细节。的行动及时间表上的细节。为为了了制制订订一一份份行行动动计计划划，许许多多人人一一开开始始会会建建立立一一个个列列表表，包包括括日日程程活活动动、需需要要达达成成的的结结果果，以以及及计计划划好好的的事事情情等。他们假定完成表格上的每项活动就能完成最终的目标。等。他们假定完成表格上的每项活动就能完成最终的目标。运运营营过过程程中中的的许许多多不不确确定定因因素素以以及及相相互互影影响响都都会会对对按按计计划划完完成成目目标标产产生生副副作作用用。一一旦旦出出现现了了问问题题，

32、要要及及时时予予以以解决，否则很可能导致目标的失败。解决，否则很可能导致目标的失败。2.跟踪目标，解决问题跟踪目标，解决问题48 一一家家电电子子产产品品制制造造公公司司生生产产微微型型印印刷刷电电路路板板，这这种种产产品品对对质质量量的的要要求求非非常常高高。在在新新的的一一年年里里，公公司司制制定定丁丁更更高高的的质质量量合合格格率率目目标标，以以减减少少因因质质量量不合格而导致的退货，提高顾客满意度。不合格而导致的退货，提高顾客满意度。有有一一天天，该该公公司司的的生生产产质质量量突突然然急急剧剧下下降降，产产品品的的不不合合格格率率大大幅幅提提高高，生生产产出出了了许许多多次次品品。公

33、公司司的的领领导导人人约约翰翰很很快快知知道道了了这这件件事事，他他随随后后进进入入车车间间，与与人人们们一一起起查查找找原原因因，一一位位技技师师说说：“溶溶解解槽槽内内的的温温度度太太高高了了。”于于是是就就降降低温度。低温度。但但一一个个星星期期后后，次次品品率率更更高高了了。于于是是又又提提高高温温度度然然后后又又再再降降低低，连连续续几几天天这这样样反反复复升升高高降降低低温温度度，仍仍不不见见产产品品合合格格率率上上升升，次次品品数数量量仍仍然然很很多多，如如果果继继续续下下去去，肯肯定定会会影影响响公公司司目目标标的的实实现现，而而温温度度也也显显然然不不是是问问题题的的原原因因

34、。后后来来又又有有人人认认为为是是“厂厂内内的的清清洁洁没没有有达达到到应应有有的的标标准准的的原原因因”，也也有有人人认认为为是是酸酸度度引引起起的的。结结果果还还是是一一样样。水水质质纯纯度度也也在在周周三三、周周四四和和周周五五都都检检查查过过了了，还详细检查作业人员手指的污染情况，但是结果表明这些都不是关键的因素。还详细检查作业人员手指的污染情况，但是结果表明这些都不是关键的因素。后后来来，约约翰翰问问一一位位领领班班，“这这些些不不良良品品有有什什么么不不对对劲劲?”，大大家家发发现现，印印刷刷电电路路板板的的酸酸洗洗步步骤骤并并不不均均匀匀，似似乎乎酸酸洗洗溶溶液液中中有有某某种种

35、水水溶溶性性杂杂质质。约约翰翰又又问问：“这这是是什什么么时时候候发发生生的的事事?”在在检检查查过过生生产产记记录录后后发发现现，次次品品数数在在周周一一早早上最高，而到了周一午后就降低了，到了周二中午便不再有次品了。上最高，而到了周一午后就降低了，到了周二中午便不再有次品了。案例：电路板的质量为什么不合格案例：电路板的质量为什么不合格?49现现在在大大家家都都将将注注意意力力集集中中在在“周周一一早早晨晨与与其其他他时时间间相相比比有有何何不不同同之之处处?”的的问问题题上上。后后来来人人们们意意识识到到，周周一一早早晨晨是是周周末末之之后后的的第第一一个个工工作作时时段段。每每个个周周一

36、一的的早早晨晨，当当水水龙龙头头一一打打开开之之后后，在在水水管管内内停停留留了了一一个个周周末末的的水水，便便立立刻刻流流进了印刷电路溶解槽内。进了印刷电路溶解槽内。这这种种电电路路板板的的生生产产过过程程中中所所用用的的水水，必必须须经经过过高高度度的的净净化化过过程程，水水质质纯纯度度要要求求很很高高。公公司司很很快快查查出出，某某些些水水龙龙头头的的开开关关，在在几几个个月月前前刚刚刚刚换换过过。而而这这些些开开关关使使用用的的是是一一种种硅硅质质材材料料，当当周周末末期期间间水水停停留留于于管管线线内内时时，硅硅质质材材料料便便开开始始溶溶解解到到水水中中，从从而而使使溶溶解解过过程

37、程恶恶化化。结结果果就就使使周周一一早早上上的的次次品品很很多多，到到了了下下午午就就减减少少了了，而而到到周周二二下下午午就就完完全全没没有有次次品品了了。因因为为这这时时，这这些些受受污污染染的的水水已已经经完完全全被被排排除除了。了。问问题题的的原原因因找找到到了了，在在约约翰翰的的协协调调督督促促下下，很很快快更更换换了那批不合适的水龙头。一切又恢复正常了。了那批不合适的水龙头。一切又恢复正常了。501、例会；例会；2 2、工作总结与汇报；、工作总结与汇报；3 3、岗位观察；、岗位观察；4 4、3.常用目标过程监控方法常用目标过程监控方法51执行部门（人）：填表日期：年度：目标项目重要

38、性%工作计划执行情形进度（百分比）自我考评处理意见和情况本期预计预计累计本期实际实际累计本期差异差异累计差 异原因改进方法建议（借鉴建议）目标追踪单目标追踪单52目标执行困难报告单目标执行困难报告单目标执行人执行部门主管填报日期年月日目标项目重要性百分比工作计划执行情况困难问题拟采取的措施商定补救措施目标执行人签字：年月日上级主管签字：年月日53目标修正单目标修正单目标执行人执行部门主管填报日期：原订目标原订工作计划原订进度（月）修正目标修正工作计划修正进度（月）修正原因申请人/申请部门主管签字：年月日上级主管签字：年月日54(四四)R4R4：执行结果的考核系统执行结果的考核系统1.以客观的态

39、度进行考核以客观的态度进行考核2.要公开考核标准要公开考核标准3.克服考核的误区克服考核的误区案例：张锡民教授答大连新商报记者问案例：张锡民教授答大连新商报记者问定势误差从众心理中心化倾向对比误差55记记者者：张张教教授授，您您是是国国内内著著名名人人力力资资源源管管理理专专家家，尤尤其其在在绩绩效效管管理理方方面面，您您是是知知名名咨咨询询顾顾问问及及培培训训讲讲师师，有有着着丰丰富富的的实实战战经经验验，请请您您谈谈谈谈绩绩效效管管理理的重要性。的重要性。张锡民：张锡民：据世界经理人文摘的调查结论据世界经理人文摘的调查结论,绩效考评体系建设是困扰中国绩效考评体系建设是困扰中国企业的第一大难

40、题，事实上也是如此。中国企业走向市场经济的时间可以企业的第一大难题，事实上也是如此。中国企业走向市场经济的时间可以说刚刚拉开序幕，面临的问题很多，但最突出的问题是要先解决竞争问题，说刚刚拉开序幕，面临的问题很多，但最突出的问题是要先解决竞争问题，公平竞争是市场经济的一个显著标志，只有解决好这一环节，中国企业才公平竞争是市场经济的一个显著标志，只有解决好这一环节，中国企业才能大踏步地快速前进。公平竞争的体制在各个层次上都有具体体现，而反能大踏步地快速前进。公平竞争的体制在各个层次上都有具体体现，而反应在企业内部管理上，便集中体现在企业的绩效管理（考评）方面。应在企业内部管理上，便集中体现在企业的

41、绩效管理（考评）方面。记者：记者：张教授，在理论和实践上您都有较深的功底，请您谈谈可供利用的张教授，在理论和实践上您都有较深的功底，请您谈谈可供利用的绩效管理方法。绩效管理方法。张锡民：张锡民：现今比较先进的方法是基于平衡记分卡的关键业绩指标体系，国现今比较先进的方法是基于平衡记分卡的关键业绩指标体系，国内这方面的文章和论述已经不少，企业完全可以采用。关键业绩指标的理内这方面的文章和论述已经不少，企业完全可以采用。关键业绩指标的理论来源于这样一个简单的事实，业绩考核是需要成本的，所以不能面面俱论来源于这样一个简单的事实，业绩考核是需要成本的，所以不能面面俱到，只能采取考核关键业绩指标的变通方法

42、。而平衡记分卡原理体现了企到，只能采取考核关键业绩指标的变通方法。而平衡记分卡原理体现了企业的可持续发展战略，为关键业绩指标提供了一个最优的框架。这两种原业的可持续发展战略，为关键业绩指标提供了一个最优的框架。这两种原理的结合，在人力资源管理界是一种革命性的举措，就像当年马克思把唯理的结合，在人力资源管理界是一种革命性的举措，就像当年马克思把唯物主义和辩证法相结合一样，是具有里程碑意义的。物主义和辩证法相结合一样，是具有里程碑意义的。案例：张锡民教授答大连新商报记者问案例：张锡民教授答大连新商报记者问56记者：记者：张教授，您每年走访上百家企业进行咨询和培训，请张教授，您每年走访上百家企业进行

43、咨询和培训，请您谈谈国内绩效管理的现状。您谈谈国内绩效管理的现状。张锡民：张锡民：国内有见识的企业家都看到了这一点，一般都开始国内有见识的企业家都看到了这一点，一般都开始在搞绩效考评体系的建设，很多企业聘请了管理顾问公司来在搞绩效考评体系的建设，很多企业聘请了管理顾问公司来做方案，这种现象是可喜的，我也亲身参与过多家知名企业做方案，这种现象是可喜的，我也亲身参与过多家知名企业的体系建设，总的效果看起来是不错的，当然也存在着不少的体系建设，总的效果看起来是不错的，当然也存在着不少问题，我的总体观点是，绩效考评尽管是把双刃剑，搞不好问题，我的总体观点是，绩效考评尽管是把双刃剑，搞不好是有自伤的，但

44、有理想的企业不搞不行，因为绩效考评体系是有自伤的，但有理想的企业不搞不行，因为绩效考评体系就象钟表的发条，发条不上紧，钟表的动力就不足了，甚至就象钟表的发条，发条不上紧，钟表的动力就不足了，甚至就不转了。如果从整体国内全部企业来看，运转良好的绩效就不转了。如果从整体国内全部企业来看，运转良好的绩效管理体系并不多，我想比例上不会超过管理体系并不多，我想比例上不会超过10%，最让我们担心，最让我们担心的是，国内大部分企业，我想不少于的是，国内大部分企业，我想不少于60%吧，还没有建立象吧，还没有建立象样的绩效考评体系，基本上处于老板的人治状态，这样的企样的绩效考评体系，基本上处于老板的人治状态，这

45、样的企业是做不大的。业是做不大的。57记者：记者：张教授，您能具体谈一谈国内企业的经验和教训吗？张教授，您能具体谈一谈国内企业的经验和教训吗？张锡民：张锡民：这个问题很复杂，但还是能总结若干条的。经验今天我们暂不这个问题很复杂，但还是能总结若干条的。经验今天我们暂不谈了，对于教训企业更为关心。这些教训也就构成了绩效考评体系建设谈了，对于教训企业更为关心。这些教训也就构成了绩效考评体系建设是困扰中国企业的第一大难题的原因。是困扰中国企业的第一大难题的原因。我只简单地讲两条，我认为，第一大教训是企业老板急于求成，忘我只简单地讲两条，我认为，第一大教训是企业老板急于求成，忘记了教育先行。为什么这样讲

46、呢，太多的企业领导人把绩效考评简单理记了教育先行。为什么这样讲呢，太多的企业领导人把绩效考评简单理解了，他们认为只要请专家设计一套体系推行就行了，事实远不那么简解了，他们认为只要请专家设计一套体系推行就行了，事实远不那么简单，绩效管理成功的主要根本点在于全体员工的思想过关，要教育员工单，绩效管理成功的主要根本点在于全体员工的思想过关，要教育员工绩效管理是不仅有利于公司的发展，也同时有利于员工的职业生涯发展绩效管理是不仅有利于公司的发展，也同时有利于员工的职业生涯发展的。试想大部分员工都认为绩效考评是老板玩的管理游戏，目的在于整的。试想大部分员工都认为绩效考评是老板玩的管理游戏，目的在于整人，那

47、末这个体系如何有效推行呢？所以说，教育先行是必不可少的，人，那末这个体系如何有效推行呢？所以说，教育先行是必不可少的，要进行多轮的教育培训作为变革的铺垫，这个事业才能成功。如果大家要进行多轮的教育培训作为变革的铺垫，这个事业才能成功。如果大家意识到位了，即使方案设计有欠缺，广大员工也会正确理解，不断配和意识到位了，即使方案设计有欠缺，广大员工也会正确理解，不断配和管理层来进行改进的。管理层来进行改进的。第二大教训是绩效管理只和目标挂钩却与薪酬管理和员工发展脱节，第二大教训是绩效管理只和目标挂钩却与薪酬管理和员工发展脱节，很多老板的出发点有问题，经常有意无意地犯这样一个通病：既想马儿很多老板的出

48、发点有问题，经常有意无意地犯这样一个通病：既想马儿跑得快又想马儿少吃草，言而无信的现象不少，员工最终再无意识去不跑得快又想马儿少吃草，言而无信的现象不少，员工最终再无意识去不断提高绩效了。断提高绩效了。58记者：记者：张教授，听您这么一讲，教训主要在于企业领导方面张教授，听您这么一讲，教训主要在于企业领导方面了。了。张锡民：张锡民：从大方向角度讲可以这么认为，我们接触的国内企从大方向角度讲可以这么认为，我们接触的国内企业很多，确实有一个规律，主要领导人素质过关，意识到位，业很多，确实有一个规律，主要领导人素质过关，意识到位，企业发展就走向成功，很多企业，中层管理人员水平比高层企业发展就走向成功

49、，很多企业，中层管理人员水平比高层还高很多，高层领导又不努力提高，结果很可悲，最终难逃还高很多，高层领导又不努力提高，结果很可悲，最终难逃众叛亲离的厄运。从这个意义上来讲，高层领导应该首先加众叛亲离的厄运。从这个意义上来讲，高层领导应该首先加强培训，加强学习，中国不缺老板，缺的是能够游刃于世界强培训，加强学习，中国不缺老板，缺的是能够游刃于世界市场经济的企业家。市场经济的企业家。小组讨论：小组讨论：1.请谈谈你对以上绩效评估误区的认识？请谈谈你对以上绩效评估误区的认识？2.你对张老师总结的国内企业两条主要教训有什么看法你对张老师总结的国内企业两条主要教训有什么看法？59绩效评估承前启后的原理绩

50、效评估承前启后的原理绩效评估承前启后的原理绩效评估承前启后的原理绩效评估面谈绩效评估面谈原来行为原来行为改进行为改进行为 业绩业绩面谈是肯定必须的关键是怎么去做4.4.绩效反馈绩效反馈60反馈技巧反馈技巧用具体事实和例子陈述；用具体事实和例子陈述；描述事情，而不是判断或评价；描述事情，而不是判断或评价；反馈要指向具体对象；反馈要指向具体对象；避免夸大。避免夸大。615.5.5.5.考核结论应与薪酬和前途相对应考核结论应与薪酬和前途相对应考核结论应与薪酬和前途相对应考核结论应与薪酬和前途相对应1 1）与薪酬相对应：与薪酬相对应：与薪酬相对应：与薪酬相对应：2 2 2 2）与前途相对应：与前途相对