最新如何借助胜任素质模型构建培训体系PPT课件.ppt

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1、如何借助胜任素质模型构建培如何借助胜任素质模型构建培训体系训体系个人简介（严正）人生期许：终生学习，智慧经营，达善社会美国领导力研究中心认证讲师AMT 高级顾问华立集团 人力资源总监华立管理学院 院长浙江大学总裁班特聘讲师国内著名实战派人力资源专家 授课及咨询经验：UT斯达康、红塔集团、云南烟草、神龙汽车、国华浙能、中国联通、中国移动、中国经营报、正泰集团,中国奥康集团、宁波富达集团、华杰电子、传化集团、上海联洋房产、浙江鼎利集团,温州家具协会、温州服装商会、培训杂志、浙商论坛、首届中国培训管理者大会、首届企业商学院院长暨首席学习官年会、2005年中国企业培训年会等培培训训的效益的效益?美国一

2、年的培训费用约120亿美金,其中?%的培训是浪费的(LIMRA)?%的学员在培训后不会照培训的要求内容做有效制定的战略只有不到?%得到有效执行 财富杂志为什么CEO会失败兰姆.卡兰 反向思考反向思考为什么培训没有效果？为什么培训没有效果？培训运行模式培训运行模式客户需求客户需求 有效的培训资源培训质量灵活的服务师资来源师资来源专职培训师兼职培训师外部培训师顾客热忱顾客热忱-业务专业课程标准化-针对性的发展课程-异地工厂课程转移-自学平台搭建专题研讨会组织-新课程开发-外部授课材料材料课程资料数据库和文档网络信息设施设施教室试听设备网络学习平台E-learning方法和体系方法和体系报名流程课程

3、计划流程课程开发和改进流程资源管理流程多层次课程效果评估环境环境 运行理念与实践个人和组织学习输出输出课程资源来源课程资源来源管理学院各大院校外部培训机构胜任素质（胜任素质（CompetencyCompetency）方法的历史简介）方法的历史简介背景：美国外事局甄选驻外联络官（Foreign Service Information Officers，FSIO）原因：传统能力测验预测效率低导致不公平 方法：行为事件访谈（Behavioral Event Interview，BEI）发现：FSIO三种核心胜任力（Competency）1）跨文化的人际敏感性 2）对他人的积极期望 3）快速进入当地政

4、治网络 建议：测量胜任力而非智力麦克里兰博士在1973年发表的一篇文章标志着胜任素质运动的开端胜任素质的概念在企业界得到广泛的应用胜任素质是处理组织发展中与人员有关的问题的一种思维方式，工作方法，操作流程。主要包括三方面的工作建立胜任素质模型：在胜任素质理论的指导下，严格按照胜任素质方法的操作要求，在分析企业的发展要求和文化特点的基础上，通过对优秀与一般业绩人员的行为特点的对比提取企业需要的胜任素质建立测评系统：根据胜任素质模型所界定的做出优秀业绩所需要的工作行为要求，设计能有效地判断个人是否具备的胜任素质条件以及发展潜力的测评工具（测试问卷，面谈方法，分析流程等）建立应用体系：根据胜任素质模

5、型的要求和测评系统的结果，建立有针对性的应用体系。（包括按照胜任素质的要求选拔、考核、培养、发展、使用人才的规章制度、培训课目、学习材料等）胜任能力模型为招聘、培训和职业发展等胜任能力模型为招聘、培训和职业发展等人力资源体系的建立提供了平台人力资源体系的建立提供了平台人力人力资源资源策略策略工作分析工作分析1.岗位描述2.岗位评估3.岗位序列及等级绩效管理绩效管理1.绩效管理理念及流程2.关键绩效指标3.素质能力考评全面薪酬体系全面薪酬体系1.全面薪酬策略2.全面薪酬结构3.高管薪酬福利4.长期激励保留胜任能力模型胜任能力模型1.核心通用素质2.职业序列素质3.职能序列素质4.关键岗位素质招聘

6、及人员配置招聘及人员配置1.招聘及配置策略2.人员编制体系3.招聘流程及方法培训与发展体系培训与发展体系1.职业序列及职业等级2.晋升轮岗体系3.培训体系人人力力资资源源组组织织保保障障人人 力力 资资 源源 管管 理理 信信 息息 系系 统统公司公司战略战略规划规划1 18 85 56 66 64 46 67 7逻辑顺序逻辑顺序9 9组织组织结构结构2 2企业企业文化文化3 3素质冰山模型：素质冰山模型：胜任素质（能力）是一组可见的和能够应用的知识，技能，行为，以及特殊情况下个人个性特征的组合，胜任力是跨情境、跨时间的行为或思维风格，它是人格中相当深层次和持久的部分，能够预测个体在广泛的环境

7、和工作任务中的行为。由于这些因素的综合是评判优秀行为和卓越表现的准绳,因此通过将胜任力作为人力资源管理的基础，组织就可更有效的在个人态度和行为与组织竞争力和成功要素之间建立联系知识、技能社会角色自我形象品质动机素质的层级：素质的层级：知识：指一个人对一个特定领域的了解。技能：指一个人将事情做好所掌握的东西。社会角色：指一个人留给大家的形象。自我形象：是一个人对自己的看法，即内在自己认同的本我。品质：指一个人持续而稳定的行为特征。如能通过似乎无关的因素认识模式。动机：指在一个特定领域的自然而持续的想法和偏好（如成就亲和和影响力）它们将驱动、引导和决定一个人的外在行动。胜任能力模型的重点表现形式是

8、行为描述胜任能力模型的重点表现形式是行为描述知识知识技能技能行为习惯行为习惯个人特质个人特质/性格特性格特征征动力动力/动机动机/价值观价值观容易判断，可以培训改进，但难以预测高绩效（尤其是对管理及中高层人员）有很隐蔽的权变性，通过行为习惯反映，与高绩效有一定的联系可以观察，通过有效方法可以评估判断，可以引导发展，与高绩效高度正相关素质模型的素质模型的重点表现形重点表现形式式胜任模型表现形式知识 会计,市场营销，工程技能 机械操作,制定预算,制作文本文件，解决问题，谈判，沟通行为 配合，同情心,冒风险,团队合作性格特征 诚实，遵守道德,自信,自我调整胜任能力模型结构胜任能力模型结构 胜任能力模

9、型的结构分为三个层次：第一层次：胜任能力（名称和定义描述）第二层次：关键行为指标（对胜任能力的衡量指标项）第三层次：有效性评分标准（对关键行为指标的不同水平用关键事件进行描述）（给出高、中和低3个级别的描述）优秀表现（高）良好表现（中）较差表现（低）胜任能力举例鼓励公开交流思想和知识胜任能力举例鼓励公开交流思想和知识定义：（第一层次）定义：（第一层次）营造一种公开的、坦诚交流的企业文化，鼓励大家自由地表达自己的观点。关键行为指标：关键行为指标：（第二层次）（第二层次）营造一个能够不断进行公开交流、分享知识的工作环境，利用沟通分享创造良好的业绩1.经常向员工或其同事征求意见并分享信息2.鼓励他人

10、发表不同的甚至反对的观点3.运用有效的聆听技巧；在作出回应前，能够聆听并思考多方面的意见或不同的观点4.积极主动地向他人寻求反馈意见，并以行动表现出愿意学习和改进5.能够向员工和上级管理层两方提供坦诚的、积极的和批评性的反馈意见。胜任能力模型举例（续）胜任能力模型举例（续）鼓励公开交流思想和知识有效性评分标准：（第三层次）优秀在分析和讨论问题和机遇时，鼓励并奖励大家发表不同意见和多方面的想法。在分析和讨论问题和机遇时，鼓励并奖励大家发表不同意见和多方面的想法。能能够够重重新新建建立立组组织织结结构构和和管管理理系系统统(如如目目标标，奖奖励励，团团对对组组合合)以以支支持持业业务务沟沟通通的需

11、要。的需要。良好 建建立立多多种种程程序序以以支支持持双双向向信信息息沟沟通通（如如全全体体员员工工大大会会、越越级级会会议议、员员工工扩扩大大会会议等）。议等）。经经常常与与全全公公司司人人员员分分享享相相关关业业务务信信息息（如如策策略略、目目标标进进展展、竞竞争争对对手手的的活活动动等等）需要改进独自处理信息并作出决策。独自处理信息并作出决策。对于负面信息或信息提供者进行攻击。对于负面信息或信息提供者进行攻击。某企业高管人员胜任能力模型举例：某企业高管人员胜任能力模型举例：领导能力某企业高管人员胜任能力模型举例：某企业高管人员胜任能力模型举例：战略性思考多个角度的素质模型的建立最终会形成

12、企业多个角度的素质模型的建立最终会形成企业的素质辞典（的素质辞典（1 1）核心素质核心素质敬业精神/尽职尽责诚实守信 沟通能力 团队精神 专业知识和技能管理人员素质管理人员素质领导能力 管理变革 创新精神发展自我和他人 解决问题与执行能力 非管理人员素质非管理人员素质 客户导向 主动性与跟进落实 节俭与成本意识销售人员销售人员专业素质专业素质市场洞察力关系管理承受压力通用素质通用素质专业素质专业素质管理人员：包括高层和中层副职以上管理人员非管理人员：包括所有非生产部门中层以下人员管理人员素质模型 核心素质 管理人员专业素质非管理人员素质模型 核心素质 非管理人员专业素质销售管理人员素质模型核心

13、素质 管理人员专业素质 销售人员专业素质普通销售人员素质模型核心素质 非管理人员专业素质 销售人员专业素质人力资源人员人力资源人员专业素质专业素质总经理视角组织敏感度咨询能力1 1）核心素质核心素质尽职敬业逻辑分析判断 学习及专业能力 创造性执行 团队协作有效沟通客户导向管理人员素质管理人员素质自适能力 系统性分析及解决问题 理性创新发展他人 团队管理 影响能力 领导力素质领导力素质 哲学思辨 战略性思考及决策变革管理 领导能力工程部职能工程部职能素质模型素质模型工程师精神甲方能力通用素质通用素质专业素质专业素质项目经理项目经理岗位岗位素质模型素质模型能力/精力多个角度的素质模型的建立最终会形

14、成企业多个角度的素质模型的建立最终会形成企业的素质辞典（的素质辞典（2 2）企业培训企业培训ADDIEADDIE流程流程企业培训企业培训ADDIEADDIE流程流程AssessAssess需求需求评估评估EvaluateEvaluate绩效评估绩效评估DesignDesign规划设计规划设计DevelopDevelop教材开发教材开发ImplementImplement教学评估教学评估培训相关培训相关工作重要性的工作重要性的调查调查培训后培训后培训培训中中培训培训前前主管主管讲师讲师学员学员角色期间 哈佛大学针对七十余家机构的专家所作调查的结论培训需求分析的依据培训需求分析的依据从绩效评估分析

15、从绩效评估分析 岗位胜任素质岗位胜任素质 要求要求培训需求培训需求员工职业生涯发员工职业生涯发展计划展计划基于企业战略基于企业战略信息技术管理信息技术管理财务与成本管理财务与成本管理内部控制管理内部控制管理采购与工程管理采购与工程管理人力资源管理人力资源管理培训需求分析的依据（一）培训需求分析的依据（一）基于战略管理之企业培训123456市场与市场与客户分析客户分析愿景与愿景与战略设计战略设计新产品新产品开发管理开发管理市场与市场与销售管理销售管理提供产品提供产品与服务与服务收款及收款及售后服务售后服务管理与支持流程管理与支持流程7891011海海尔尔培培训训原原则则与与要要求求原则（依据原则

16、（依据ISO10015ISO10015即企业战略即企业战略确定）确定）p选准母本，找准差距选准母本，找准差距p干什么学什么，需什么补什么干什么学什么，需什么补什么p急用先学急用先学要求（依据员工业绩及素质事先要求（依据员工业绩及素质事先确定预算）确定预算）p管理人员培训每年培训不少于管理人员培训每年培训不少于100100小时小时p操作人员每年不少于操作人员每年不少于4040小时小时p培训与个人的实际工作紧密结合，培训与个人的实际工作紧密结合，已完成工作目标进行已完成工作目标进行培训的目标培训的目标 必须与企业的发展目标必须与企业的发展目标相结合。相结合。培训必须与市场效果相挂钩培训必须与市场效

17、果相挂钩。基基本本原原则则企业战略是方向三个阶段人力资源开发要随时适应人力资源开发要随时适应企业战略创新需要企业战略创新需要计点到位、计效联酬计点到位、计效联酬三工并存、动态转换三工并存、动态转换在位要受控、升迁靠竞争在位要受控、升迁靠竞争届满要轮流、末尾要淘汰届满要轮流、末尾要淘汰多种形式的考核激励分配机制多种形式的考核激励分配机制全员全员SBUSBU负债经营负债经营SSTSST市场链市场链围围绕绕企企业业战战略略，确确定定培培训训需需求求海海尔尔集集团团人人员员素素质质解解决决方方案案改善的需求改善的需求对组织的需求进行分析对组织的需求进行分析其他需求其他需求能力需求能力需求其他需求其他需

18、求培训需求培训需求培训培训ISO10015ISO10015培训培训需求确定流程需求确定流程根据战略决定预算，有效推进。根据战略决定预算，有效推进。ISO10015ISO10015的预算有效性。的预算有效性。过去往往是领导决定或员工自己随意报。过去往往是领导决定或员工自己随意报。平时业绩是实施战略在每日的体现，依平时业绩是实施战略在每日的体现，依据平日的业绩考核结果，确定其培训需据平日的业绩考核结果，确定其培训需求。并建立动态培训求。并建立动态培训BOMBOM。岗位市场目标预算岗位市场目标预算企业战略目标企业战略目标母本分析母本分析岗位阶段市场目标预算岗位阶段市场目标预算能力培训课题预算能力培训

19、课题预算BOMBOM现有业绩考核现有业绩考核A/B/CA/B/C确定培训课题确定培训课题找出差距找出差距会干不干或不想干会干不干或不想干不会干不会干分配分配/激励激励培训培训解决想干解决想干解决创新干解决创新干解决会干解决会干以以提提高高市市场场效效果果为为目目标标实实施施创创新新能能力力的的培培训训培训模式培训模式（与市场效果结合确定）（与市场效果结合确定）问题培训问题培训（改变观念）（改变观念）创新能力培训创新能力培训（提高技能）（提高技能）发展能力培训发展能力培训（提高国际竞争力）（提高国际竞争力）价值观培训价值观培训海尔人海尔人宣传宣传上限灌输，上级的表率作上限灌输，上级的表率作用用文

20、化互动案例培训文化互动案例培训员工的话与画员工的话与画游戏游戏价值观价值观什么是对的，什么是错的什么是对的，什么是错的什么该干，什么不该什么该干，什么不该干干创新及发展能力培训创新及发展能力培训,培养高素质人才培养高素质人才p借力的思路借力的思路p全球的思路全球的思路p创新的思路创新的思路按为资格认定基多技能培训，培训参与按为资格认定基多技能培训，培训参与国际竞争的基本素质及能力国际竞争的基本素质及能力p上岗上岗“三应三应”培训及岗位资格认定培训及岗位资格认定BOMBOMp技能高星级达标技能高星级达标BOMBOMp多技能星级段位升迁培训推进多技能星级段位升迁培训推进BOMBOMp动态计分激励考

21、核培训动态计分激励考核培训BOMBOM再提高培训再提高培训p学历培训学历培训p工商管理知识培训工商管理知识培训p新知识培训新知识培训明基并购西门子后员工生活的培训明基并购西门子后员工生活的培训华立主业转型后的培训华立主业转型后的培训TCLTCL并购失败之案例并购失败之案例以医药为核心业务的华立集团产业组合战略以医药为核心业务的华立集团产业组合战略新的华立集团产业组合战略布局图新的华立集团产业组合战略布局图华立集团股份有限公司华立集团股份有限公司华华立立医医药药核心业务核心业务华华泰泰化化工工华华立立通通信信华华正正电电子子华华立立宽宽网网财务性投资业务财务性投资业务华华立立仪仪表表及及系系统统

22、华华立立地地产产华华立立国国际际战略性投资业务战略性投资业务华华生生矿矿业业华华远远石石化化华华策策投投资资种子业务种子业务商商贸贸物物流流培训需求分析的依据（二）培训需求分析的依据（二）岗位胜任素质要求岗位胜任素质要求来自企业和员工职业生涯发展的需求来自企业和员工职业生涯发展的需求对员工态度、知识、能力等方面的要求由岗位胜任素质要对员工态度、知识、能力等方面的要求由岗位胜任素质要求确定求确定分析员工现状与岗位胜任素质要求之间存在差距的基础上分析员工现状与岗位胜任素质要求之间存在差距的基础上确定培训需求确定培训需求关键岗位重点胜任素质分析关键岗位重点胜任素质分析Value Chain与主要部门

23、之间的差别化要素基层结构（infrastructure）人力资源管理技术开发供应MARGINMARGIN入库(质量!)运营-生产等-(运用效率性多样性)出库(缩短配送订购时间)市场/销售（品牌形象，评价管理）服务（客户管理，维护信赖度)有效迅速的信息系统的有效迅速的信息系统的构筑与灵活运用构筑与灵活运用以最佳客户服务为目标的以最佳客户服务为目标的人员培训及管理人员培训及管理通过迅速开发独特的新产品，通过迅速开发独特的新产品，强化竞争优势强化竞争优势灵活运用其它竞争公司无法效仿的本企业特有的差别化要素灵活运用其它竞争公司无法效仿的本企业特有的差别化要素推进充分考虑推进充分考虑Value Chai

24、nValue Chain相关的各部门间联系的差别化战略相关的各部门间联系的差别化战略利用差别化的费用利用差别化的费用 II.Value Chain II.Value Chain 分析分析支支援援活活动动主主要要活活动动岗位的胜任素质岗位的胜任素质组织架构组织架构制度、流程制度、流程企业文化企业文化组织绩效组织绩效个人绩效个人绩效输入过程输出游戏规则人力资源的人力资源的I IP PO O流程流程案例分析案例分析投入因素 处理过程 结果（产出）Input process output请用IPO模式分析企业的考核因素，并说明为什么要选用这些因素中中层层经经理理1.战略思考2.2.分分析析判判断断3.

25、3.计计划划执执行行4.4.客客户户导导向向5.5.专专业业能能力力6.6.谈谈判判能能力力7.沟通影响8.8.合合作作精精神神9.9.团团队队管管理理10.10.诚诚信信可可靠靠11.11.事事业业心心12.12.学学习习创创新新13.13.总总评评1 12 23 34 45 56 67 78 89 9.基于人员素质评估的结果可以系统发现企业培训的需求基于人员素质评估的结果可以系统发现企业培训的需求姓名姓名:X :X 部门部门/岗位岗位:Y:Y事业部技术总监事业部技术总监 在岗时间在岗时间:1:1年年 年龄年龄 :35:35优点优点 缺点缺点能坚持原则维护公司的利益能坚持原则维护公司的利益能

26、够提出本部门发展方向，思路清楚，采取了有效措施激励下属能够提出本部门发展方向，思路清楚，采取了有效措施激励下属和提高下属能力和提高下属能力专业能力较强，能利用专业知识解决专业问题专业能力较强，能利用专业知识解决专业问题能注意主动征求不同人的反馈意见能注意主动征求不同人的反馈意见能亲自参与重要任务的实施，注重关键细节能亲自参与重要任务的实施，注重关键细节能言行一致，以身作则，用行为沟通能言行一致，以身作则，用行为沟通能不断学习，以提高专业知识（在读硕士，有计划读博士，重视能不断学习，以提高专业知识（在读硕士，有计划读博士，重视专业学习，重视人员培训）专业学习，重视人员培训）重视国内外领先知识和人

27、才引进重视国内外领先知识和人才引进要更善于从整体来看问题，提高全局观要更善于从整体来看问题，提高全局观对非原则性问题不善于妥协，有时较固执，应意识到自己想法片对非原则性问题不善于妥协，有时较固执，应意识到自己想法片面性的必然面性的必然工作计划缺乏沟通，应把沟通计划作为工作的一部分工作计划缺乏沟通，应把沟通计划作为工作的一部分应创造更多条件让员工发展专业技能应创造更多条件让员工发展专业技能要更敢于建立有挑战性的工作目标要更敢于建立有挑战性的工作目标思路要拓宽，要善于打破惯性思维，在工作中实施新方法新思路思路要拓宽，要善于打破惯性思维，在工作中实施新方法新思路需改进沟通方式，采用更多的沟通渠道，尤

28、其是非正式沟通等需改进沟通方式，采用更多的沟通渠道，尤其是非正式沟通等总体评估：总体评估：X X能够胜任中高层管理岗位的工作。他工作敬业，具有较强的业务能力，方向感强，并能够胜任中高层管理岗位的工作。他工作敬业，具有较强的业务能力，方向感强，并能激励和带动下属员工，有明确的个人定位。但在团队协作方面应进一步提高，在拓宽思路的前提能激励和带动下属员工，有明确的个人定位。但在团队协作方面应进一步提高，在拓宽思路的前提下主动加强与其它人、部门的沟通，尤其是非正式的沟通，尽快完成从技术人员向技术管理人员角下主动加强与其它人、部门的沟通，尤其是非正式的沟通，尽快完成从技术人员向技术管理人员角色的转换。在

29、领导能力方面，他应更敢于建立有挑战性的目标。总体来说，色的转换。在领导能力方面，他应更敢于建立有挑战性的目标。总体来说，X X有潜力继续进一步发有潜力继续进一步发展，应作为公司的重点培养对象。展，应作为公司的重点培养对象。+1.1.个人胜任能力个人胜任能力具备企业中高层管理具备企业中高层管理人员基本胜任能力，人员基本胜任能力，有进一步发展潜力，有进一步发展潜力，应成为公司重点培养应成为公司重点培养对象对象4.4.培训建议培训建议人际沟通技巧人际沟通技巧有效团队；团队沟通有效团队；团队沟通全面管理知识（如全面管理知识（如MBAMBA）3.3.岗位轮换岗位轮换/提升提升/继任建议继任建议个人短期职

30、业兴趣：技术管理个人短期职业兴趣：技术管理个人长期职业兴趣：不是十分明确，可能是营销个人长期职业兴趣：不是十分明确，可能是营销拓晟建议：建议拓晟建议：建议1 1年内在研发技术总监的岗位上提升到年内在研发技术总监的岗位上提升到1111级，并在此岗位上继续工作几年级，并在此岗位上继续工作几年2.2.职业等级及薪酬建议职业等级及薪酬建议建议职业等级为：建议职业等级为：1010级级建议基本工资区间为：建议基本工资区间为：1010级较高级较高胜任，通过努胜任，通过努力可以进一步力可以进一步发展发展不胜任不胜任胜任并胜任并有潜力有潜力提升提升基本胜任但基本胜任但没有潜力提没有潜力提升升不适合不适合现岗现岗

31、？胜任能力模型举例胜任能力模型举例-胜任能力模型的分类胜任能力模型的分类核心核心/通用素质模型通用素质模型各级别、各功能领域都需要的素质职能素质模型职能素质模型用来区别不同职能的成功要素销售销售法律法律客户服务客户服务市场市场信息管理信息管理人力资源人力资源财务财务采购采购职级职级/管理通用素质模型管理通用素质模型用来区别不同级别优秀人员的成功要素(例如初级、中级、高管领导力)领导力素质模型领导力素质模型用来区别优秀高层领导人的素质岗位素质模型岗位素质模型用来区别具体岗位优秀人员的素质（如土木工程师等）用来区别具体岗位优秀人员的素质（如土木工程师等）企业素质辞典企业素质辞典对个体员工的胜任能力

32、和胜任能力差距分析，可对个体员工的胜任能力和胜任能力差距分析，可以帮助企业确定每个员工的培训需求以帮助企业确定每个员工的培训需求职位要求胜任能力描述员工目前职位要求胜任能力描述员工目前胜任能力描述胜任能力描述创新创新领导力领导力团队合作团队合作1 12 23 34 45 56 6培训计划以胜任培训计划以胜任能力模型为基础能力模型为基础依据员工胜任能力依据员工胜任能力差距分析确定具体差距分析确定具体所需培训所需培训提供的培提供的培训训员工培训计划员工培训计划1 12 23 34 45 56 6员工培训应结合能力模型及职业发展考虑员工培训应结合能力模型及职业发展考虑所需要的知识与能力所需要的知识与

33、能力专业知识专业知识(包括公司各部包括公司各部门功能及运作门功能及运作)个人能力个人能力交流与沟通能力交流与沟通能力团队合作能力团队合作能力解决实际问题的能力解决实际问题的能力领导管理能力领导管理能力基本管理能力基本管理能力人员管理能力人员管理能力中级管理人员的培训课程中级管理人员的培训课程培训课程培训课程市场营销；金融；财务；投资与风险；客户服市场营销；金融；财务；投资与风险；客户服务；信息系统；人力资源管理务；信息系统；人力资源管理人际沟通；公共关系学；谈判艺术人际沟通；公共关系学；谈判艺术团队建设团队建设潜能开发；创造性思维潜能开发；创造性思维标准化管理；目标管理；会议管理；项目管理；标

34、准化管理；目标管理；会议管理；项目管理；组识计划；计划管理；决策学组识计划；计划管理；决策学绩效评估；激励技巧；指导与辅导绩效评估；激励技巧；指导与辅导员工培训应结合能力模型及职业发展考虑（续）员工培训应结合能力模型及职业发展考虑（续）所需要的知识与能力所需要的知识与能力个人能力个人能力交流与沟通能力交流与沟通能力团队建设能力团队建设能力决策能力决策能力领导管理能力领导管理能力战略管理战略管理(包括策划与包括策划与实施实施)财务管理能力财务管理能力人力资源管理人力资源管理信息管理信息管理高级管理人员的培训课程高级管理人员的培训课程培训课程培训课程鼓舞与激励；谈判艺术鼓舞与激励；谈判艺术高层管理

35、小组的建设高层管理小组的建设决策学；现实世界的决策决策学；现实世界的决策在新型放松管理环境中发展壮大；加入世贸在新型放松管理环境中发展壮大；加入世贸组织对中国银行业的影响；在一个战略体系组织对中国银行业的影响；在一个战略体系中综合财务和市场营销中综合财务和市场营销财务计划、预算和控制财务计划、预算和控制按照战略目标调整人力资源按照战略目标调整人力资源信息系统与企业管理信息系统与企业管理针对性的发展课程针对性的发展课程针对性的发展课程针对性的发展课程部属培育部属培育会议管理会议管理招聘面试技巧招聘面试技巧预算与成本控制预算与成本控制新任主管管理技能新任主管管理技能员工职业生涯规划员工职业生涯规划

36、 员工激励艺术与技巧员工激励艺术与技巧业绩考核及面谈技巧业绩考核及面谈技巧经营者发展经营者发展 在职经理在职经理 -在实践中学习在实践中学习 -系统性理论知识学系统性理论知识学习习 新上任经理新上任经理-新经理成长培训新经理成长培训员工员工-核心能力课程核心能力课程 高效能人士的高效能人士的7 7个习惯个习惯经理人十项管理技能训练经理人十项管理技能训练职业经理人常范的职业经理人常范的1111种错误种错误非人力资源经理的人力资源管理非人力资源经理的人力资源管理全方位战略管理全方位战略管理高效领导四角色高效领导四角色非财务经理的财务知识非财务经理的财务知识ISO9000ISO9000ISO1400

37、1ISO140016sigma6sigma危机管理危机管理基业常青基业常青从优秀到卓越从优秀到卓越MBAMBA工商管理课程工商管理课程计划性轮岗训练计划性轮岗训练总裁课程总裁课程董事课程董事课程 总裁总裁国际经营者国际经营者人才发展人才发展国际贸易国际贸易国际商务礼国际商务礼仪仪国际商务英国际商务英语语 跨文化交流跨文化交流企业品牌创企业品牌创立立WTOWTO规则规则 现代职业人士必备技能训练现代职业人士必备技能训练如何成为一名合格白领如何成为一名合格白领有效沟通有效沟通社交礼仪社交礼仪决战商场决战商场变革管理变革管理战略成本与控制战略成本与控制管理者的法律素养管理者的法律素养 第五项修炼第五

38、项修炼会议管理会议管理创新意识创新意识客户服务客户服务团队建设团队建设时间管理时间管理演讲技能演讲技能对卓越的投资对卓越的投资工作压力与变化管理工作压力与变化管理用户满意用户满意部属培育部属培育会议管理会议管理招聘面试技巧招聘面试技巧预算与成本控制预算与成本控制ISO9000ISO9000ISO14001ISO140016sigma6sigma培训需求分析的依据（三）培训需求分析的依据（三）从绩效检讨看培训需求从绩效检讨看培训需求来自企业为生存和发展对员工在态度、知识和能力等方面来自企业为生存和发展对员工在态度、知识和能力等方面的要求的要求 来自企业对员工的这些要求与员工绩效现状之间的差距分来

39、自企业对员工的这些要求与员工绩效现状之间的差距分析析 从绩效检讨看培训需求的流程从绩效检讨看培训需求的流程检讨督导绩效检讨督导绩效绩效现状绩效现状期望绩效期望绩效绩效绩效差距差距(分析分析)制度与流程制度与流程团队团队K S AK S A员工才能员工才能K S AK S A文化及领导文化及领导科技运用科技运用能力现况能力现况期望能力期望能力能力差距能力差距(分析分析)确认训练需求确认训练需求客戶需求客戶需求(Customer)(Customer)竞争压力竞争压力(Competitor)(Competitor)自我要求自我要求(Company)(Company)潜在绩效因素图提高计划管理有效性提

40、高计划管理有效性提高各级管理者的管理水平提高各级管理者的管理水平暴露企业管理问题暴露企业管理问题GAP Analysis GAP Analysis：绩效绩效差距分析差距分析绩效现况绩效现况期望期望绩效绩效绩效绩效差距差距GAP Analysis GAP Analysis：能力差距分析：能力差距分析能力能力现况现况期望能力期望能力能力差距能力差距K KS SA A专业能力蓝图专业能力蓝图(Competence Roadmap)(Competence Roadmap)从从工作工作绩效绩效思思 考考从顾客从顾客需求需求思思 考考从竞争从竞争要求要求思思 考考专业专业技能技能Business Busi

41、ness SkillSkill人际人际技能技能Human SkillHuman Skill自我自我发展发展Self Self DevelopmentDevelopment角度角度能力別能力別培培训训需求需求调调查表查表从绩效不从绩效不佳分析能力需求佳分析能力需求绩效绩效不佳不佳问题问题描述描述需求能力需求能力知识知识(K)(K)技能技能(S)(S)态度态度(A)(A)1 1、知识培训：通过培训使员工基本具、知识培训：通过培训使员工基本具备完成本职工作所必须备完成本职工作所必须具备的知识。具备的知识。2 2、技能培训：使员工掌握完成本职工、技能培训：使员工掌握完成本职工作所必备的技能。作所必备的

42、技能。3 3、态度培训：建立起公司与员工相互、态度培训：建立起公司与员工相互信任，培养员工对公司信任，培养员工对公司的忠诚度，培养员工应的忠诚度，培养员工应具备的精神准备和心态。具备的精神准备和心态。培训内容：培训内容：激发潜能激发潜能态度培训态度培训技能培训技能培训知识培训知识培训培训需求分析的依据（四）培训需求分析的依据（四）培训需求与员工职业生涯发展的有机结合培训需求与员工职业生涯发展的有机结合员工职业生涯发展指南员工职业生涯发展指南 -岗位能力、素质、知识要求岗位能力、素质、知识要求与培训指导的综合与培训指导的综合把培训的组织需求与员工个人需求相结合的有效途径把培训的组织需求与员工个人

43、需求相结合的有效途径建立支撑企业发展的培训课程体系的坚实基础建立支撑企业发展的培训课程体系的坚实基础制定培训计划的新的思路和方式制定培训计划的新的思路和方式能力评估能力评估员工职业发展规划员工职业发展规划姓名：姓名：职位：职位：业绩回顾业绩回顾发展方向发展方向待发展区域待发展区域三至五年发展规划三至五年发展规划客户关系管理能力客户关系管理能力20032003年，年，20042004年，年，五年发展成为信贷部副总经理五年发展成为信贷部副总经理客户关系管理能力，沟通能力客户关系管理能力，沟通能力轮岗至机构客户管理部轮岗至机构客户管理部3 3年年 技能、潜力界技能、潜力界定定 明确发展方向明确发展方

44、向 轮岗计划轮岗计划 技能开发技能开发未来高级经理的来源未来高级经理的来源未来高级经理的来源未来高级经理的来源可以是在业务部门有可以是在业务部门有可以是在业务部门有可以是在业务部门有潜力升迁为上一层级潜力升迁为上一层级潜力升迁为上一层级潜力升迁为上一层级的管理人员。高级经的管理人员。高级经的管理人员。高级经的管理人员。高级经理的轮岗成为其发展理的轮岗成为其发展理的轮岗成为其发展理的轮岗成为其发展规划的关键因素。规划的关键因素。规划的关键因素。规划的关键因素。这样一方面稳定了高这样一方面稳定了高这样一方面稳定了高这样一方面稳定了高级经理的来源，并且级经理的来源，并且级经理的来源，并且级经理的来源

45、，并且当该人员轮岗结束回当该人员轮岗结束回当该人员轮岗结束回当该人员轮岗结束回调原部门时能够对管调原部门时能够对管调原部门时能够对管调原部门时能够对管理部门有更多的了解，理部门有更多的了解，理部门有更多的了解，理部门有更多的了解，更能够支持部门协作更能够支持部门协作更能够支持部门协作更能够支持部门协作机制的运行机制的运行机制的运行机制的运行每名员工都拥有自身的职业发展规划每名员工都拥有自身的职业发展规划我将要去我将要去哪里？哪里？我现在在我现在在哪里？哪里？我该提高我该提高哪些方面？哪些方面？我是否我是否想改变？想改变？我该怎我该怎样改变？样改变？生涯规划基本要素生涯规划基本要素知己知己知彼知

46、彼抉择抉择订定目标订定目标行动行动知己知彼的连结职业生涯的五种方向职业生涯的五种方向安全型安全型有些人最关心的是职业的长期稳定性与安全性，他们为了安定的工作，可观的收入，有些人最关心的是职业的长期稳定性与安全性，他们为了安定的工作，可观的收入，优越的福利与养老制度等付出努力。目前我国绝大多数的人都选择这种职业定位，很多优越的福利与养老制度等付出努力。目前我国绝大多数的人都选择这种职业定位，很多情况下，这是由于社会发展水平决定的，而并不完全是本人的意愿。情况下，这是由于社会发展水平决定的，而并不完全是本人的意愿。自由独立型自由独立型有些人更喜欢独来独往，不愿像在大公司里那样彼此依赖，很多有这种职

47、业定位的人同有些人更喜欢独来独往，不愿像在大公司里那样彼此依赖，很多有这种职业定位的人同时也有相当高的技术型职业定位。但是他们不同于那些简单技术型定位的人，他们并不愿时也有相当高的技术型职业定位。但是他们不同于那些简单技术型定位的人，他们并不愿意在组织中发展，而是宁愿做一名咨询人员，或是独立从业，或是与他人合伙开业。其他意在组织中发展，而是宁愿做一名咨询人员，或是独立从业，或是与他人合伙开业。其他,自由独立型的人往往会成为自由撰稿人，或是开一家小的零售店自由独立型的人往往会成为自由撰稿人，或是开一家小的零售店创造型创造型这类人需要建立完全属于自己的东西，或是以自己名字命名的产品或工艺，或是自己

48、这类人需要建立完全属于自己的东西，或是以自己名字命名的产品或工艺，或是自己的公司，或是能反映个人成就的私人财产。他们认为只有这些实实在在的事物才能体现的公司，或是能反映个人成就的私人财产。他们认为只有这些实实在在的事物才能体现自己的才干。自己的才干。管理型管理型这类人有强烈的愿望去做管理人员，同时经验也告诉他们自己有能力达到高层领导职位，因此他们将职这类人有强烈的愿望去做管理人员，同时经验也告诉他们自己有能力达到高层领导职位，因此他们将职业目标定为有相当大职责的管理岗位。成为高层经理需要的能力包括三方面：业目标定为有相当大职责的管理岗位。成为高层经理需要的能力包括三方面：1 1、分析能力：在信

49、息不充分、分析能力：在信息不充分或情况不确定时，判断、分析、解决问题的能力；或情况不确定时，判断、分析、解决问题的能力；2 2、人际能力：影响、监督、领导、应对与控制各级人员、人际能力：影响、监督、领导、应对与控制各级人员的能力；的能力；3 3、情绪控制力：有能力在面对危急事件时，不沮丧、不气馁，并且有能力承担重大的责任，而不、情绪控制力：有能力在面对危急事件时，不沮丧、不气馁，并且有能力承担重大的责任，而不被其压垮。被其压垮。技术型技术型持有这类职业定位的人出于自身个性与爱好考虑，往往并不愿意从事管理工作，而是愿持有这类职业定位的人出于自身个性与爱好考虑，往往并不愿意从事管理工作，而是愿意在

50、自己所处的专业技术领域发展。在我国过去不培养专业经理的时候，经常将技术拔尖意在自己所处的专业技术领域发展。在我国过去不培养专业经理的时候，经常将技术拔尖的科技人员提拔到领导岗位，但他们本人往往并不喜欢这个工作，更希望能继续研究自己的科技人员提拔到领导岗位，但他们本人往往并不喜欢这个工作，更希望能继续研究自己的专业。的专业。自己自己 家家家家 庭因庭因庭因庭因 素素素素生涯生涯生涯生涯决定决定决定决定生涯生涯生涯生涯决定决定决定决定 兴趣与兴趣与兴趣与兴趣与需求需求需求需求演讲演讲演讲演讲座谈座谈座谈座谈价值观价值观价值观价值观能力与性向能力与性向能力与性向能力与性向我的生我的生我的生我的生涯目