战略性薪酬体系设计.ppt
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1、战略性薪酬体系设计战略性薪酬体系设计合易咨询合易咨询激励原理激励原理激励原理激励原理需求动机行为需求满足新的需求刺激外内目标制度制度合易咨询合易咨询激励机制结构图激励机制结构图激励现金激励非现金激励基本工资岗位津贴业绩奖金现金福利非现金福利股票期权荣誉与晋升培训与发展股票/分红(此三项属薪酬范围)薪酬福利总论薪酬福利总论合易咨询合易咨询回报和奖励回报和奖励价值创造者价值创造者明确和区分明确和区分价值贡献价值贡献把价值做大把价值做大对未来的对未来的影响影响分配实现分配实现分配依据分配依据分配基础分配基础命题作用命题作用价值如何分价值如何分配配创造了多少创造了多少价值价值谁创造了谁创造了价值价值要
2、解决的要解决的问题问题价值回报价值回报价值贡献度价值贡献度价值来源价值来源价值命题价值命题价值分配理价值分配理念念价值评价理价值评价理念念价值创造观价值创造观价值理念表价值理念表合易咨询合易咨询薪酬定义薪酬定义是是员工员工为为企业企业提供提供劳动劳动而得到的而得到的货币报酬货币报酬与与实物报酬实物报酬的总和。的总和。合易咨询合易咨询薪酬的实质薪酬的实质交换或交易解决动机问题解决动机问题解决动机问题解决动机问题合易咨询合易咨询薪酬原则制定考虑要素薪酬原则制定考虑要素薪酬调查薪酬调查工作分析、评估工作分析、评估劳动力供求关系(社会价值趋向)劳动力供求关系(社会价值趋向)了解企业战略了解企业战略了解
3、企业价值观了解企业价值观了解企业财力了解企业财力企业生产经营特点、员工特点企业生产经营特点、员工特点薪酬总额管理薪酬总额管理合易咨询合易咨询影响员工薪酬的主要因素影响员工薪酬的主要因素决定员工薪酬的主要因素决定员工薪酬的主要因素员工个人因素员工个人因素企业整体因素企业整体因素劳劳动动绩绩效效生生活活费费用用与与物物价价水水平平企企业业工工资资支支付付能能力力地地区区和和行行业业工工资资水水平平劳劳动动力力市市场场供供求求状状况况产产品品的的需需求求弹弹性性工工会会的的力力量量企企业业薪薪酬酬策策略略技技术术和和培培训训水水平平工工作作条条件件年年龄龄与与工工龄龄职职务务或或岗岗位位合易咨询合易
4、咨询企业支付能力企业支付能力人均销售收入人均销售收入百元人工成本销售收入(利润)百元人工成本销售收入(利润)人工费用率人工费用率生产率的增长先于薪资的增长生产率的增长先于薪资的增长合易咨询合易咨询工资总额工资总额工资总额确定原则工资总额确定原则*工资总额按照销售收入的一定比例确定;员工与企业同享成功、共担工资总额按照销售收入的一定比例确定;员工与企业同享成功、共担风险;企业经营效益好,员工收入高,反之则越少。风险;企业经营效益好,员工收入高,反之则越少。*员工收入在与企业经营挂钩的基础上,保持一定的稳定。员工收入在与企业经营挂钩的基础上,保持一定的稳定。标准工资总额的确定标准工资总额的确定年度
5、标准工资总额年度标准工资总额=年度销售收入计划年度销售收入计划*工资计提比例工资计提比例月度标准工资总额月度标准工资总额=年度标准工资总额年度标准工资总额/13月度实际工资总额月度实际工资总额月度实际工资总额月度实际工资总额=月度标准工资总额月度标准工资总额+(实际销售收入(实际销售收入计划销售收入)计划销售收入)*工资计提比例工资计提比例合易咨询合易咨询工资总额(工资额度的确定)工资总额(工资额度的确定)年度计划年度计划销售收入销售收入工资计提工资计提比例比例年度标准年度标准工资总额工资总额月度标准月度标准工资总额工资总额月度实际月度实际销售收入销售收入月度计划月度计划销售收入销售收入月度工
6、资月度工资浮动额度浮动额度月度实际月度实际工资总额工资总额浮动工资浮动工资总额总额固定工资固定工资总额总额合易咨询合易咨询工资总额(工资额度的确定)工资总额(工资额度的确定)浮动工浮动工资总额资总额固定工固定工资总额资总额固定工资总额固定工资总额每个月固定发放给员工,不与企业经营状况挂钩的工资部分,保证员工的基本生活水平。由员工的岗位价值和出勤情况决定。浮动工资总额浮动工资总额其额度随每个月企业经营状况而不同,经营状况好,额度大;反之则小。通过浮动工资,使员工感受市场压力,与企业共享成功、同担风险。合易咨询合易咨询销售净额基准法销售净额基准法根据前几年实际用人费比率、上年平均人数、平均薪资和根
7、据前几年实际用人费比率、上年平均人数、平均薪资和本年目标薪资增长率,求出本年的目标销售额,并以此作本年目标薪资增长率,求出本年的目标销售额,并以此作为本年应实现的最低销售净额。为本年应实现的最低销售净额。目标用人费目标用人费 本年计划平均人数本年计划平均人数上年平均薪资上年平均薪资(1+计划平均薪资增长计划平均薪资增长率率)目标销售额目标用人费目标销售额目标用人费人工费比率人工费比率合易咨询合易咨询一高三低一高三低平均人工成本高,人工费用率、劳动分配平均人工成本高,人工费用率、劳动分配率、人工成本占总成本的比例低。率、人工成本占总成本的比例低。人工费用率人工费用率=人工费用人工费用/销售收入销
8、售收入劳动分配率劳动分配率=人工费用人工费用/附加价值附加价值薪酬体系设计七步法薪酬体系设计七步法合易咨询合易咨询薪酬体系设计七步法薪酬体系设计七步法合易咨询合易咨询薪酬战略的确定薪酬战略的确定企业的战略企业的战略回报员工的方式回报员工的方式企业文化企业文化企业发展阶段企业发展阶段薪酬战略薪酬战略合易咨询合易咨询战略性选择战略性选择 我们该经营什么?我们该经营什么?我我们们如如何何在在这这些些经经营营中中获胜?获胜?人人力力资资源源对对我我们们取取胜胜有有何作用?何作用?整整体体薪薪酬酬制制度度如如何何帮帮助助我们取胜?我们取胜?企业目标战略方案企业目标战略方案战略前景价值观战略前景价值观业务
9、部门战略业务部门战略人力资源战略人力资源战略薪酬战略薪酬战略薪酬管理薪酬管理薪酬决定薪酬决定薪酬管理体系薪酬管理体系雇员态度和行为雇员态度和行为竞争优势竞争优势社会环境社会环境竞争环境竞争环境法律环境法律环境IBM不做电脑,做服务,退出intel第二大股东合易咨询合易咨询调整薪酬制度以适应经营战略调整薪酬制度以适应经营战略 经营战略经营战略商业反馈商业反馈人力资源方面的配合人力资源方面的配合薪酬制度薪酬制度创新者:创新者:提高产品的复提高产品的复杂性,缩短产杂性,缩短产品生命周期品生命周期a产品的领导地产品的领导地位位b转向大众化生转向大众化生产和创新产和创新c周期周期灵敏、有冒险精神、灵敏、
10、有冒险精神、富创新意识的人富创新意识的人a奖励对产品创新和生产过奖励对产品创新和生产过程的改革程的改革b薪酬以薪酬以市场市场为基础为基础c灵活的工作描述灵活的工作描述成本控制者:成本控制者:注重效率注重效率a操作精确操作精确b寻求节省成本寻求节省成本的方法的方法少用人,多办事少用人,多办事a重视竞争对手的重视竞争对手的劳动成本劳动成本b提高提高可变工资可变工资c重视生产力重视生产力d重视系统控制和工作分工重视系统控制和工作分工关注顾客:关注顾客:提高顾客期望提高顾客期望a密切与顾客的密切与顾客的关系关系b售后服务售后服务c.对市场反应迅速对市场反应迅速取悦顾客,超过取悦顾客,超过顾客期望顾客期
11、望a以顾客满意为基础的激励以顾客满意为基础的激励工资工资b以与顾客的交往为依据评以与顾客的交往为依据评价工作和技能价工作和技能合易咨询合易咨询薪酬战略保障技术薪酬战略保障技术规划预算沟通评价规划预算沟通评价薪酬技术薪酬技术薪酬目标薪酬目标工作职位职位内部薪酬工作职位职位内部薪酬分析分析说明书说明书评价结构评价结构一致性一致性市场市场政策薪酬市场市场政策薪酬界定调查界定调查线线结构结构竞争力竞争力年功绩效激励激励年功绩效激励激励定酬定酬指导方案定酬定酬指导方案贡献者贡献者管理管理效率效率绩效绩效质量质量顾客顾客成本成本公平公平合法合法薪酬战略薪酬战略合易咨询合易咨询整体薪酬的战略角度整体薪酬的战
12、略角度微软微软惠普惠普麦卓尼麦卓尼目标目标内部一致性内部一致性外部竞争力外部竞争力员工贡献员工贡献薪酬管理薪酬管理*支持经营目标支持经营目标*支持招聘、激励和维系优秀人才支持招聘、激励和维系优秀人才*支持核心价值观支持核心价值观*价值观组成部分价值观组成部分*支持微笑推动计划支持微笑推动计划*以以经营经营/技术技术为基础的组织设计为基础的组织设计*整体薪酬领先整体薪酬领先*基本工资滞后策略基本工资滞后策略*奖金和期权领先奖金和期权领先*奖金与期权以个人绩效为基础奖金与期权以个人绩效为基础*公开、透明的交流公开、透明的交流*集权管理集权管理*管理软件支持管理软件支持*能够持续吸纳具有创造性和激情
13、能够持续吸纳具有创造性和激情的人才的人才*确保人人机会平等确保人人机会平等*反映员工的相对贡献反映员工的相对贡献*反映惠普之道反映惠普之道*支持跨职能的协调支持跨职能的协调*支持惠普的职业生涯设计支持惠普的职业生涯设计*对公司长期的责任对公司长期的责任*领先水平的薪酬领先水平的薪酬*惠普之道的组成部分惠普之道的组成部分*优效加薪和利润分享优效加薪和利润分享*以个人绩效为基础以个人绩效为基础*公开的交流公开的交流*支持经营任务和战略支持经营任务和战略*表现核心价值观表现核心价值观*吸纳、维系、激励高级人才吸纳、维系、激励高级人才*反映经营弥补反映经营弥补*职位与绩效一致职位与绩效一致*紧密联系财
14、务业绩紧密联系财务业绩*50%的业绩就给的业绩就给50%的劳动市场的劳动市场薪酬;薪酬;75%的业绩就给的业绩就给75%的劳的劳动市场薪酬动市场薪酬*支持绩效和所有权文化支持绩效和所有权文化*强调以绩效为基础的奖金、期权强调以绩效为基础的奖金、期权和所有权和所有权*简洁、易懂、简洁、易懂、*轻松管理轻松管理*公开,员工可以选择公开,员工可以选择合易咨询合易咨询企业不同发展阶段的薪酬战略企业不同发展阶段的薪酬战略合易咨询合易咨询不同成长阶段公司的薪酬战略不同成长阶段公司的薪酬战略 创始期创始期公司范例公司范例l lHomel lYahool lExcite现金薪酬现金薪酬l l给副总裁及经理级人
15、员发最低给副总裁及经理级人员发最低基本工资基本工资l l竞争性质的奖金竞争性质的奖金长期激励计划长期激励计划l l所有员工享有持股特权所有员工享有持股特权l l股票数量根据总股数的百分比股票数量根据总股数的百分比来定来定福利福利l l有限度地提供福利待遇有限度地提供福利待遇l l有限度的退休福利有限度的退休福利高速成长期高速成长期公司范例公司范例l l微软微软/康柏康柏/英特尔英特尔l l3COMl lCisco系统系统现金薪酬现金薪酬l l高于平均水平工资高于平均水平工资l l给给副副总总裁裁及及经经理理级级人人员员发发竞竞争争性性的奖金的奖金l l大范围的奖金大范围的奖金长期激励计划长期激
16、励计划l l大多数员工享有持股特权大多数员工享有持股特权l l雇雇员员级级别别不不同同实实际际授授予予额额度度也也不不同同l l解决增长减缓问题解决增长减缓问题福利福利l l提提供供福福利利的的目目的的是是为为满满足足日日前前的的需要需要l l更有价值、范围更广的福利待遇更有价值、范围更广的福利待遇l l提提高高了了的的退退休休福福利利以以及及增增加加节节假假日日成熟期成熟期公司范例公司范例l lATTl lSBC通讯公司通讯公司l l朗讯朗讯现金薪酬现金薪酬l l平均水平的基本工资平均水平的基本工资l l副副总总裁裁及及关关键键技技术术人人员员享享受受较较高高的基本工资的基本工资l l发放较
17、高的具有竞争力的奖金发放较高的具有竞争力的奖金长期激励计划长期激励计划l l有有竞竞争争力力的的长长期期激激励励方方式式仅仅限限于于副总裁和一些关键员工副总裁和一些关键员工l l长长期期激激励励方方式式包包括括持持股股持持权权计计划划及股票及股票福利福利l l考虑应用所有雇佣计划考虑应用所有雇佣计划l l提提供供福福利利的的目目的的是是为为了了满满足足目目前前及将来的需要及将来的需要l l退休福利非常丰厚退休福利非常丰厚l l多种福利计划多种福利计划合易咨询合易咨询混合型薪酬战略混合型薪酬战略对组织成功至关重要的技能,采取领先型策略;对组织成功至关重要的技能,采取领先型策略;对组织成功不很重要
18、的技术,采取跟随型策略;对组织成功不很重要的技术,采取跟随型策略;对在当地劳动力市场上容易招聘的职位,采取滞后策略。对在当地劳动力市场上容易招聘的职位,采取滞后策略。总薪酬高于市场价值,但基本工资略低于市场平均水平,总薪酬高于市场价值,但基本工资略低于市场平均水平,而激励工资远远高于市场平均水平。而激励工资远远高于市场平均水平。合易咨询合易咨询薪酬体系设计七步法薪酬体系设计七步法合易咨询合易咨询进行工作分析进行工作分析确定企业的战略和组织目标确定企业的战略和组织目标选择适当的分析方法进行岗位分析选择适当的分析方法进行岗位分析确定岗位分析的具体方面(作什么,谁来做,权力分确定岗位分析的具体方面(
19、作什么,谁来做,权力分配,如何做)配,如何做)形成系统、规范化的文件,即岗位说明书形成系统、规范化的文件,即岗位说明书在在在在洁净洁净洁净洁净的餐馆中的餐馆中的餐馆中的餐馆中向向向向全球广大全球广大全球广大全球广大客户客户客户客户快速快速快速快速提供提供提供提供热气腾热气腾热气腾热气腾腾腾腾腾、物有所值的、物有所值的、物有所值的、物有所值的可口可口可口可口食物食物食物食物合易咨询合易咨询对工作内容的分析对工作内容的分析对工作岗位特性的分析对工作岗位特性的分析对岗位任职要求分析对岗位任职要求分析合易咨询合易咨询工作分析的常用方法工作分析的常用方法合易咨询合易咨询薪酬体系设计七步法薪酬体系设计七步
20、法合易咨询合易咨询研发操作人员 Distribution 市场/销售市场/销售 TMT客户服务HR研发Rapids财务客户服务操作人员研发R&DPartnersCore Knowledge核心知识核心知识Low VALUE highLow UNIQUE highRapidsScottA.Snell,CornellUniversityHR法律MISBiologicals财务质量TMT事务知识事务知识Compulsory KnowledgeIdiosyncratic Knowledge特殊知识特殊知识辅助知识辅助知识Ancillary Knowledge唯一性价值低高低高合易咨询合易咨询岗位评估程
21、序岗位评估程序成立小组成立小组培训方法培训方法熟悉评估模型熟悉评估模型评估评估/数值统计数值统计结果的确定结果的确定调整调整合易咨询合易咨询岗位评估两大环节岗位评估两大环节针对岗位进行评估对同一岗位不同的任职者进行归位评估的是岗位应评估的是岗位应该做的还是实际该做的还是实际工作内容?工作内容?体现岗位价值以及与之相匹配的岗位人的价值体现岗位价值以及与之相匹配的岗位人的价值合易咨询合易咨询工工作作评评价价因因素素表表 因素因素程度划分程度划分最高分数最高分数合计数合计数(一一)智能智能1、知识、知识4100300502、技能、技能150(1)作业方法作业方法5(100)(2)设备设备6(30)(
22、3)物物(资资)5(20)3、经验、经验550(二二)责任责任1、对他人安全、对他人安全2013021.7(1)警觉程度警觉程度6(10)(2)严重程度严重程度6(10)2、财物与业务、财物与业务60(1)财产设备财产设备5(20)(2)物物(资资)料制品料制品5(20)(3)公共关系监督公共关系监督4(20)3、监督、监督50(1)所予监督所予监督4(30)(2)所受监督所受监督3(20)(三三)体能体能1、心力、心力53090152、体力、体力60(1)用力用力5(40)(2)作业姿态作业姿态5(20)(四四)工作工作环境环境1、工作场所、工作场所6408013.32、危险性、危险性640
23、合易咨询合易咨询评估因素评估因素等级数量等级数量最高分数最高分数合计数合计数百分比百分比责责任任风险控制的责任风险控制的责任4545成本控制的责任成本控制的责任指导监督的责任指导监督的责任内部协调的责任内部协调的责任外部协调的责任外部协调的责任工作结果的责任工作结果的责任组织人事的责任组织人事的责任法律上的责任法律上的责任决策的层次决策的层次知知识识技技能能最低学历要求最低学历要求2525知识多样性知识多样性熟练期熟练期工作复杂性工作复杂性工作灵活性工作灵活性工作经验工作经验文字能力文字能力综合能力综合能力努努力力程程度度工作压力工作压力2020精力集中程度精力集中程度体力要求体力要求创新与开
24、拓创新与开拓工作紧张程度工作紧张程度工作均衡性工作均衡性工工 作作 环环 境境工作时间特征工作时间特征1010工作危险性工作危险性职业病职业病环境舒适性环境舒适性合合 计计100100工工作作评评价价因因素素表表 合易咨询合易咨询要素一:承担的责任要素一:承担的责任 在职位评估中占很大比重在职位评估中占很大比重在组织的同一层次在组织的同一层次,职位越多职位越多,职位的影响、责任则职位的影响、责任则越小越小量度一个职位对企业短期及长期的影响和责任量度一个职位对企业短期及长期的影响和责任职位所要求的活动范围和多样性职位所要求的活动范围和多样性 对职位自身和下属工作作出决定和影响的独立程度对职位自身
25、和下属工作作出决定和影响的独立程度合易咨询合易咨询 要要素素二:二:知识技能知识技能组织要求的最低学历组织要求的最低学历经验:相关的实际经验经验:相关的实际经验不按工作年数评估不按工作年数评估,而依据按职位所需的而依据按职位所需的知识和技巧程度知识和技巧程度公司、市场所要求的知识程度公司、市场所要求的知识程度合易咨询合易咨询要素三:努力程度要素三:努力程度o反映职位的反映职位的复复杂杂性、强度性、强度o反映解反映解决决职位面临问职位面临问题题所所需需的的分分析析力力、创创造造性等所付出的努力性等所付出的努力合易咨询合易咨询 要要素素四:工作环境四:工作环境 环境环境 正常正常:不需不需/有限的
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