战略培训讲义.ppt

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1、战略培训讲义战略培训讲义目 录中国企业战略管理中常见的问题和误区中国企业战略管理中常见的问题和误区战略管理的关键问题战略管理的关键问题制定战略的步骤制定战略的步骤2中国企业战略管理中常见的问题和误区中国企业战略管理中常见的问题和误区 流浪汉现象流浪汉现象 追星族现象追星族现象 计划代替战略现象计划代替战略现象 战术代替战略现象战术代替战略现象 个人意志代替战略现象个人意志代替战略现象 不变应万变现象不变应万变现象 航母情结现象航母情结现象 旧瓶装新酒现象旧瓶装新酒现象 赶鸭子上架现象赶鸭子上架现象 见异思迁现象见异思迁现象 事后诸葛亮现象事后诸葛亮现象 见树不见林现象见树不见林现象3流浪汉现象

2、流浪汉现象企业企业企业企业缺乏企业战略，经营企业喜欢“脚踏溜冰鞋”，“溜”到哪儿算哪儿。因为繁冗的事务性工作而成为“大忙人”，以至于无暇顾及企业任务、方向及战略。没有战略的企业就像流浪汉一样无家可归，当一家企业像流浪汉一样，不知道应往哪里走时，企业命运是极其危险的，因为它通常会走到不想去的地方。一家没有方向意识和连贯一致经营战略的公司，在激烈竞争的一家没有方向意识和连贯一致经营战略的公司，在激烈竞争的市场中，将会是什么结局？市场中，将会是什么结局？4追星族现象追星族现象企业行为表现后果有些企业战略的制定不是建立在对企业外部机会、威胁和内部优势、弱点的全面、科学分析与论证基础之上,而是喜欢走“东

3、施效颦”的“捷径”。看到别的行业、别的企业的战略获得成功，便盲目跟风一种是在企业进入新产业的问题上，缺乏独立判断，热衷于“跟紧大势人云亦云”另一种是无论企业内外部发生了多大的变化，企业首选的方案是仿效自己企业过去的经营战略当环境的竞争要求企业战略发生变化时，企业却往往不能跟随变化,必将导致企业败于竞争对手,这已成为一些企业的经营失败重要根源实例行业内企业的发展战略高度雷同：如我国家电行业便是一例近来，许多企业又不顾自身的资源状况，在战略上猛刮“高科技”之风，同时却忽视了高科技行业所面临的高风险企业战略，是基于特定企业的战略，它因时、因地、因企业而变化。企业战略，是基于特定企业的战略，它因时、因

4、地、因企业而变化。没有一个具体战略可以重复救活两个濒临倒闭的企业，或重复使两个没有一个具体战略可以重复救活两个濒临倒闭的企业，或重复使两个企业得到持续、稳定、快速发展。企业得到持续、稳定、快速发展。5计划、战术代替战略现象计划、战术代替战略现象许多企业没有认识到战略与计划的区别，用制定计划的方法指导战略许多企业没有认识到战略与计划的区别，用制定计划的方法指导战略制定行为，取不到应有的效果制定行为，取不到应有的效果用战略计划工作代替战略工作很难形成创新性的战略，战略计划工作存在3个谬误：,即预测的谬误、分离的谬误和公式化的谬误。计划的制定是在预测的基础上进行的，而现实情况中，尽管某些重复的、稳定

5、的类型是可以预测的，但是，对不连续的事件,如技术创新、价格等的预测，却几乎是不可能的。既然现实发展很难按照预测的进行,固定不变的计划就很难适应未来的情况。问题问题6个人意志代替战略个人意志代替战略许多企业并没有建立起真正符合企业发展需要的、科学的、系统的战许多企业并没有建立起真正符合企业发展需要的、科学的、系统的战略制定系统略制定系统仅依靠领导人的个人能力和意志进行管理的企业，往往不能对企业自身和外部环境进行缜密的分析和预测，使得领导人的直觉和判断失去了理性分析的支持，导致战略的盲目性同时由于在战略制定中缺乏有效的制约机制，也往往导致战略失去稳定性，变动过于频繁问题问题7赶鸭子上架现象赶鸭子上

6、架现象战略实施与资源匮乏的矛盾战略实施与资源匮乏的矛盾企业往往要到战略实施时，才更加真切地意识到对实施新战略所要的人才和技能的估计是如此不足高速发展路上的高速发展路上的陷阱陷阱企业对策企业对策有些企业简单地认为只要有足够的资金，企业便无所不能，企业扩张就可心想事成。尤其是在经过一段高速成长期，企业有了相当的资金积累，准备进行二次创业，实施跨行业经营战略之时，由于目标的远大、战略的宏伟，企业一时难以网罗足够的人才于是便出现近年来企业普遍存在的现象-赶鸭子上架：即将管理能力、技术水平明显不够的人员，推上实施新战略的重要岗位。不仅经营管理者如此，技术研究、产品开发、市场营销、财务管理、信息管理等重要

7、部门的业务人员，往往也是赶鸭子上架有了正确的经营思路，还要有具有相应能力的管理者及员工才能实现公有了正确的经营思路，还要有具有相应能力的管理者及员工才能实现公司的战略意图，否则在执行过程中会偏离方向，不仅无法实现战略目标，司的战略意图，否则在执行过程中会偏离方向，不仅无法实现战略目标，反而很可能会给企业造成重大损失反而很可能会给企业造成重大损失8见异思迁现象见异思迁现象短期利益与长期利益的矛盾短期利益与长期利益的矛盾有这样一种现象，经营者在制定战略时思想坚定而专注，但没过多久他们就见异思迁了短期利益导向短期利益导向不良后果不良后果企业往往经不住市场上不断涌现的利润增长点的诱惑，热衷于哪里热闹哪

8、里赶。忽而房地产，忽而证券，忽而生物制药，忽而保健品，忽而环保，忽而网络，不能一如既往地执行既定的战略原先的战略被抛至脑后，企业被短期利益所左右，企业经营变成游击战，打一枪换个地方，结果企业却在运动中消灭了自己。企业战略一旦付诸实施，企业就必须立足长远，把资源集中在既定企业战略一旦付诸实施，企业就必须立足长远，把资源集中在既定的战略上，培养核心竞争力，开发核心产品。唯有如此，企业才能的战略上，培养核心竞争力，开发核心产品。唯有如此，企业才能获得长期利益，真正做大做强。获得长期利益，真正做大做强。9事后诸葛亮现象事后诸葛亮现象不管你制定企业战略时考虑得多么全面、周详，由于市场环境瞬息万变，不管你

9、制定企业战略时考虑得多么全面、周详，由于市场环境瞬息万变，你总会感到你总会感到变化大于计划变化大于计划。因此适时地、客观地、高效地对正在实施的。因此适时地、客观地、高效地对正在实施的战略进行评价，并据此采取相应行动，无疑是保证企业实现既定目标的必战略进行评价，并据此采取相应行动，无疑是保证企业实现既定目标的必要条件要条件企业常见的做法企业常见的做法差距与差距与不足不足不少企业习惯于到年末，甚至是只有到发生重大问题时，才考虑进行战略评价。近几年，国内企业比较流行在经营出现严重挫折以后，才回过头来审视企业战略，总结出“几大反思”、“几大忏悔”等等其实，企业战略出现危机并非是一朝一夕的事，往往都有一

10、段潜伏期。在潜伏期的早期阶段，企业经营者也大都有所察觉，但由于尚未出现严重偏差，不易引起经营者的重视。由于未能及时进行战略评价，找出问题所在并采取相应的纠正措施，当企业外部或内部出现某种诱因时，战略危机总爆发就在所难免了。如三株仅仅因为与消费者的一桩官司就使企业发展出现重大挫折，便是一例战略评价活动应当持续地进行，而不只是在特定时期的期末或在战略评价活动应当持续地进行，而不只是在特定时期的期末或在发生了问题时才进行发生了问题时才进行10见树不见林现象见树不见林现象在纷繁复杂的市场环境中，敏锐的洞察力和前瞻力是企业生存发展的基本在纷繁复杂的市场环境中，敏锐的洞察力和前瞻力是企业生存发展的基本前提

11、。前提。“一叶障目，不见泰山一叶障目，不见泰山”是企业发展中常见的失误是企业发展中常见的失误企业常见的做法企业常见的做法差距之二差距之二一方面，企业在进行战略评价时，容易片面强调短期的财务指标，如投资收益率、股本收益率、销售增长率、市场份额等，忽视长期发展指标。绝大多数财务指标都是短期指标，如此一来，导致企业长期发展目标势必得不到保障，短时期的“绩优”后迅速迷失方向借鉴借鉴另一方面，企业在进行战略评价时，容易忽视质量指标。很多数量指标会因使用的会计方法不同而得出不同的结果，因此，质量指标在战略评价中就显得非常重要。如缺勤率、调动率、生产质量、生产效率、员工满意度等等都是影响绩效的重要因素财富杂

12、志每年对25个产业的企业进行评价，采用关键的8项评价指标包括：管理质量，创新性，产品或服务质量，长期投资价值，财务状况，对社区和环境义务的履行，吸引、培养和保留人才的能力，对公司资产的使用11目 录中国企业战略管理中常见的问题和误区中国企业战略管理中常见的问题和误区战略管理的关键问题战略管理的关键问题制定战略的步骤制定战略的步骤12战略管理战略制定的目的战略制定的目的战略管理的五项任务战略管理的五项任务使命、愿景和战略的区别使命、愿景和战略的区别影响公司战略的因素影响公司战略的因素公司的战略包含哪些内容公司的战略包含哪些内容战略管理的着眼点战略管理的着眼点战略制定金字塔战略制定金字塔13战略制

13、定的目的v建立公司在市场领域中的地位v成功地同竞争对手进行竞争v满足顾客的需求v获得卓越的公司业绩14多元化经营的战略目的 多元化经营的战略目的：加速企业成长；充分利用现有资源和优势；加强核心竞争力；调整产业结构。15战略管理的五项任务制定战略展望和业务使命设置目标体系：战略目标和财务目标战略制定：制定战略计划战略实施：建立保障体系，实施战略计划战略评价：业绩评估及战略调整战略展望是公司未来的一幅前进蓝图公司前进的方向，公司意欲占领的业务领域。目标体系是跟踪公司业绩和进度的标尺战略既是预先性的（预谋战略），又是反应性的（适应性战略）提高公司的战略和组织能力，进行预算，建立激励制度，塑造企业文化

14、，建立领导制度监督周围环境的变化，进行适当的调整16使命、愿景和战略的区别 为企业内所有决策提供前提 描述一个持久的事实 可以是一个无限时期的解答（而没有时间限制）为内部和外部人员提供指导 指导战略和组织的发展描述一个鼓舞人心的事实 可以在一个特定时期内实现 主要是为内部人员提供指导（有些口号也可提供给外部人员）列出一系列举措以提高产品或服务的水平 描述公司战略选择的“价值方案”随市场状况、消费者变化而不断完善 限制在内部使用使命使命远景远景战略战略公司为什么存在？领导者希望公司发展成什么样？击败现有及潜在竞争者的计划17影响公司战略的因素关键因素：社会、政治、经济竞争环境和整体行业吸引力公司

15、的市场机会及外部威胁公司的资源优势、能力及竞争力管理者的个人抱负、价值观和经营理念企业文化18公司的战略应包含哪些内容如何增长业务量如何满足客户如何超越竞争对手如何对变化的市场环境做出反应如何来管理下属公司并建立必要的组织能力如何达到公司的战略目标和财务目标一个公司战略是对影响战略的因素进行综合分析的基础上对上述六个“如何”提出的回答，不仅对公司的发展具有实际的指导意义，而且对公司的全体员工都具挑战性。19预测竞争对手的能力 企业在制定竞争战略之前，必须先认真回答以下问题：应该选择谁作为竞争对手(如果你只有一颗子弹，你准备打谁?)，竞争对手会不会以及会做出什么样预期的反应(竞争对手有什么样的子

16、弹以及他的子弹会不会打你?)；你应该采用进攻策略(先动有什么优势和劣势?)还是采用反击策略(跟进有什么优势和劣势?)；你的竞争行为会给竞争对手和你本身造成什么影响(获得短期优势，还是长期优势?)，而竞争对手的反应又会给你造成什么影响(造成短期劣势，还是长期劣势?)；你的竞争行为会给整个行业市场和竞争结构造成什么样的影响、而改变后的市场和竞争结构又会对你将来的行为产生什么样的影响 20战略管理的着眼点任何一家公司既需要战略目标体系，又需要财务目标体系战略目标体系应该以竞争对手为焦点，它们的目的常常是战胜一家被认为是行业中做得最好的竞争对手建立一个更加强大的长期竞争地位，能够更长期地为股东带来收益

17、公司的业绩目标应有一定的组织延伸力-目标具有高度和挑战性，超出公司的成员认为现实的水平，这样可以更充分挖掘潜力。组织的各个层次都需要目标目标的制定应自上而下21战略制定金字塔多元化公司多元化公司公司公司战略战略业务战略业务战略职能战略职能战略（研发、制造、市场营销、财务、人力资源等经营运作战略经营运作战略（区域及工厂、生产工厂、职能领域里的各个部门）公司层次的管理者业务层次的总经理业务单元或分公司内部职能活动的领导生产工厂的管理者，地理区域或单元的管理者，更低层次的主管主要责任人业务业务战略战略职能战略职能战略（研发、制造、市场营销、财务、人力资源等经营运作战略经营运作战略（区域及工厂、生产工

18、厂、职能领域里的各个部门）执行层次的管理者业务范围内主要职能活动的领导生产工厂的管理者，地理区域或单元的管理者，更低层次的主管主要责任人双向影响双向影响双向影响双向影响双向影响单业务公司单业务公司22战略构架战略构架在哪儿竞争在哪儿竞争选择目标市场、产品和顾客，以集中力量于一些细分的产品或顾客市场上。如何竞争如何竞争列举可能竞争方式，并尝试采用不同的基本竞争手段（例如，采用新技术，或不同的基本手段以满足顾客需求）。何时竞争何时竞争指战略的时间动态考虑，即随着时间推移，战略构架需不断改变成新模式。战略构架的三轴模型：战略构架的三轴模型：23在哪儿竞争顾客产品地理区域渠道垂直整合程度在五个相互协调

19、的子轴上定义的业务活动：在五个相互协调的子轴上定义的业务活动：24如何竞争公司与五组市场参与者的关系：v与顾客的关系：为顾客提供“价值方案”v与竞争者的关系：防止公司在市场上被竞争者取代v与供应商的关系：建立与主要供货商的良好关系v与分销商的关系：建立与分销商的良好关系v与其他利益相关者的关系：建立与其他利益相关者的良好关系如银行、政府25价值方案自身提供的价值=利益利益客户认为重要的东西价格价格客户为取得产品所付出的东西竞争对手的价值顾客选择的是公司的产品而不是竞争对手26如何竞争：通过价值方案影响顾客可以对顾客形可以对顾客形成影响的价值成影响的价值方案的特征方案的特征利益清楚、独特、显而易

20、见是几个可能的价值方案中最好的在竞争者的价值方案影响下仍然可行有足够的回报有充足的需求价值方案对于目标细分市场是优秀的有明确的目标消费者价值明确革新方案在当前经营环境中是可行的顾客选择自己的产品而不是竞争对手的原因27何时竞争何时竞争并不是一个在所有行业都必须重视的轴，但它在如下行业很重要：q随时变化的，优势来源于快速转换的行业（如：由于科技快速变化）。q结构性竞争优势不重要的行业。例如胜败主要取决于一系列优秀的市场动作，而不是建立一、两项长期竞争优势。28何时竞争何时竞何时竞争的量争的量度度决定何时进入或退出一个市场决定何时施行不会改变行业竞争基础、但会带给公司在现行行业竞争基础上的暂时优势

21、的投资或运作选择（如：建造新工厂、移动生产基地）。决定在什么情况下可以施行改变竞争基础或创造性的举措。决定是否在现有的暂时优势基础上竞争，这些优势中的每一个都是会被模仿的，但也会被客户的下一个优势所取代。（这是个不断增加创新的战略）对创新及随后的创新战略的决定取决于公司业务在两个轴上的位置：a.所需的创造本身和 b.经营单元的相关能力。成功的创新需要一个依据现有资源的创新战略、一个组织、一个令创新成功的文化，和令创新风险最小化、回报最大化的管理流程 29目 录中国企业战略管理中常见的问题和误区中国企业战略管理中常见的问题和误区战略管理的关键问题战略管理的关键问题制定战略的步骤制定战略的步骤30

22、制定战略的步骤制定战略的步骤宏观环境和行业分析宏观环境和行业分析宏观环境分析行业结构分析企业资源与能力评价提出战略展望设立战略目标和财务目标制定、评价和选择战略建立资源能力构造组织预算决策实践奖励战略制定战略实施战略评价战略实施创建支持战略的文化，行使战略领导权利评价业绩监测环境采取调整措施31宏观环境分析分析宏观环境应从以下四个方面入手：科技技术变革政策法律变更社会文化变化经济环境好坏32政治制度、体制政府的稳定性特殊经济政策国际政治外贸立法对外国企业的制度就业立法宏观环境分析的主要内容及对企业战略的影响宏观环境分析的主要内容及对企业战略的影响企业经济政治法律社会文化技术GDP的变化利率货币

23、供给通货膨胀率工资/物价控制可任意支配收入行业需求市场需求国家研发支出行业研发支出科技研究重点专利保护新产品新技术的商品化生活方式就业预期保护消费者运动结婚率人口增长率人口迁移文化及亚文化企业战略环境对企业的影响：1、企业战略环境对企业的影响是全局性的而非局部性的。2、企业战略环境对企业的影响是现在和未来的而不是过去的。3、企业战略环境是动态的而不是静止的。33制定战略的步骤制定战略的步骤宏观环境和行业分析宏观环境和行业分析宏观环境分析行业结构分析企业资源与能力评价提出战略展望设立战略目标和财务目标制定、评价和选择战略建立资源能力构造组织预算决策实践奖励战略制定战略实施战略评价战略实施创建支持

24、战略的文化，行使战略领导权利评价业绩监测环境采取调整措施34市场结构销售厂商的数量和规模分布购买者的数量和规模分布行业的进入状况产品细分化的程度反映行业的集中度，各厂商市场份额，市场竞争的激烈程度决定厂商与客户的谈判地位行业进入壁垒的高低，决定行业的数量和规模和新进入者的潜力影响到产业成本的性质和市场中竞争对手的战略行为，通过增加成本和进入风险，会在决定进入状况中起到很大的作用决定市场结构的四要素：35四种基本市场结构、特点及战略市场市场结构结构特特 点点竞争战略竞争战略完全垄断无数的买主和卖主，产品同质的、无细分化，信息充分对称，竞争厂商是价格的接受者预测竞争对手的反映和从事战略行动的努力是

25、没有任何优势的垄断竞争大量的厂商，市场份额都很小，产品差异化，有一些市场势力，可以自由地进入或退出该行业每个厂商在做决策时并不考虑竞争对手的反映。寡头垄断产业由少数几个供应商组成，它们是市场的主要供应商。有较强的进入壁垒，产品同质或差异化每一个厂商都会考虑其竞争对手对它自己的决策的反映。对于生产者和消费者来说，信息都是不充分的。考虑竞争对手的反应，采取合作或竞争的战略完全垄断只存在一个卖者。形成壁垒的条件：进入许可证、专利、垄断者自己的战略行为或规模经济由进入障碍的保护来保持单一的卖者从而获得经济利润。36行业的成本特征及相应的战略选择行业的成本特征行业的成本特征相应的战略选择相应的战略选择规

26、模经济：当所有的投入都增加时，产出的增加大于投入的变化 当行业存在规模经济时，企业的规模便成为竞争的有利手段，会在成本上占有优势。规模小的企业会因为成本过高而被淘汰，同时规模经济也会增加进入壁垒，对行业中的现有厂商起到保护作用范围经济：生产两种或两种以上的产品的成本能比单独生产这些产品的成本更低 生产两种以上的产品时，不同的产品可以共享资源投入（如声誉、一般管理费用、管理方法和技术），拓展产品线的长度和宽度，进行多元化经营，可以使企业在成本上占有优势最小有效规模：较难界定，在完善的市场环境下能够长期生存的最小规模的公司不同行业的最小有效规模差异很大，要在一个行业中消除成本劣势，就要达到最小有效

27、规模。行业中小公司处于成本劣势。在考虑进入新的行业时，也要充分考虑自己的规模能否达到要进入行业的最小有效规模。学习曲线：随着累计产量的增加，生产的总成本下降，是由于经验的增加，学习的效果所导致的如果行业存在显著的学习曲线，则能够迅速增加产量的厂商，可以降低生产成本；行业中规模大、历史悠久的公司会形成成本上的优势。产能利用率：总的生产能力与目前行业总产量的比例关系 一个行业都存在一个最低的产能利用率，当低于利用率时，单位生产成本会急剧上升。因此，在资本密集型的业中，公司通过提高固定资产的利用率，从而提高单位投资的收入的战略来分散高额的固定资产。一个行业可能同时存在一个或几个这样的成本特征，无论是

28、行业中已经存在的企业，或是潜在进入者，在选择竞争战略时都要充分考虑这些特征，评估公司的资源和能力能否在竞争中降低成本，从而形成价格上的优势。37垂直一体化的优劣势前向整合的战略优势前向整合的战略优势获取能够完全经营自己产品的渠道。减少批发零售环节，成本节约，降低销价。原材料生产的前向整合可提高产品的差别化，提高利润。后向整合的战略优势后向整合的战略优势需求量可以达到供应商的经济规模时，提议提高公司的效率供应商拥有相当可观的利润率，由供应商供应的产品是主要的成本零部件，进行后向整合的技能很容易掌握时，公司拥有垂直一体化的优势。能够提高产品或服务的质量，改善公司客户服务的能力，或者能够从其它的方面

29、提高公司产品的性能。通过整合进入更多的阶段，可以增加公司的差别化能力加强公司的核心能力，更好地掌握对战略起关键作用的技术，增加能够提高客户价值的特色。向后整合可以消除对供应商的依赖，消除供应的不确定性。垂直一体化的战略劣势垂直一体化的战略劣势v垂直一体化会增加公司在行业中的投资，从而增加商业风险，有时会使公司无法将资源调往更有价值的地方。v公司依赖自己的厂内活动而不是外部的供应源，随着时间的转移可能变得比外部资源还昂贵，同时降低公司满足顾客产品种类方面需求的灵活性。v垂直一体化有一个在价值链的各个阶段平衡生产能力的问题。价值链上各个活动最有效的生产运作规模可能会不相匹配，因此还存在为不足的供应

30、能力寻找供应源和为过剩的生产能力寻找出口的问题。v不管是向前整合还是向后整合都需要公司拥有不同业务领域的技能和业务能力。v另部件的内部生产可能不如外部获得更灵活方便。38采取垂直一体化的条件和战略q能提高对战略起至关重要作用的活动的业绩，降低成本或者加强差别化q对协调更多阶段之间的活动有关的投资成本、灵活性和反映时间、以及管理杂费所产生的有利影响；q能够创造竞争优势。条件：条件：战略选择：战略选择：分析公司所拥有的资源和能力及行业价值链的特点，决定哪些能力和活动应该在公司内展开，那些可以安全地转移给外部供应商和外部分销渠道。如果垂直一体化不能获得巨大的利益，那么它不大可能成为诱人的战略选择。3

31、9加入WTO对行业的影响以前有那些关税和进口配额的限制，现行的关税水平如何，对阻止国外商品的进入作用有多大加入WTO后，行业内是否取消外商投资的限制，关税如何降低，分几年进行，进口配额是否增加，何时取消关税降低后，是否会给国外产品的价格或性能价格比带来优势，对国内的市场形成怎样的冲击入关后给我国的同行业带来哪些机遇和挑战40行业变革的驱动因素投入成本及汇率的变化产品创新营销创新过程创新相邻产业的结构变化政府政策的变化进入和退出增长的长期变化所服务细分客户群的变化买主的学习不确定性的减少专有知识的扩散经验积累规模的扩大（或缩小）41波特五力模型波特五力模型供应商议价力量潜在替代品的开发购买者议价

32、力量企业间竞争潜在新竞争者的进入波特五力模型能够简单明了地将一个企业的战略与市场特征联系起波特五力模型能够简单明了地将一个企业的战略与市场特征联系起来。这能够帮助战略制定者避免将注意力过度内向地集中于企业的来。这能够帮助战略制定者避免将注意力过度内向地集中于企业的内部各个职能部门。内部各个职能部门。互补品42波特五力模型考虑因素波特五力模型考虑因素潜在新竞争者供应商产业竞争者购买者潜在替代品入侵壁垒入侵壁垒：规模经济、专卖产品的差别、转换成本、资本需求、分销渠道、成本优势、政府政策、预期的反击决定供方力量的因素：投入的差异、供方和企业的转换成本、替代品投入的现状、供方的集中程度、批量大小对供方

33、的重要性、与产业总购买量相关的成本、投入对成本和特色的影响、产业中企业前向整合相对于后向整合的威胁竞争的决定因素：产业增长、固定（存储）成长/附加价值、产品差异、商标专有、转换成本、集中与平衡、信息的复杂性、竞争者的多样性、公司的风险、退出壁垒决定买方力量的因素：买方的集中程度相对于企业的集中程度、买方数量、买方转换成本相对于企业转换成本、买方信息、后向整合的能力、替代品、克服危机的能力、价格/购买数量、产品差异、品牌专用、质量/性能的影响、买方的利润、决策者的激励决定替代威胁的因素：替代品相对价格表现、转换成本、客户对替代品的使用倾向互补品行业互补品的发展状况有时对行业的发展也起着至关重要的

34、影响43五力模型与战略通过五力分析，确定行业的主要驱动因素，需要什么样的核心能力，结合后面的企业资源与能力分析，判断企业是不是有这样的能力，能不能创造这种能力，将企业的核心能力与企业的模式相匹配，通过分析这种匹配是否有改进的可能性。44行业行业/产品生命周期产品生命周期导入期最早的进入者，产品的价格很高而表现不佳成长期开始吸引竞争，为增长市场中的份额而战成熟期出现价格战，一些竞争者退出，赢得市场份额困难衰退期大多数投资者开始缩减投资，有一些退出时间销售额45行业行业/产品生命周期各期间的特点（一）产品生命周期各期间的特点（一）导入期导入期成长期成长期成熟期成熟期衰退期衰退期买主和买主行为买主和

35、买主行为产品及产品变化产品及产品变化高收入购买者买主的迟疑必须说服买主尝试该产品正在扩大的买主群消费者会接受参差不齐的质量巨大的市场饱和重复购买在各种品牌间选购在各种品牌间选购客户是对该产品非常精明的买主质量低劣重点在产品设计及开发许多产品种类没有统一标准频繁设计变化基本产品设计产品具有技术和性能方面的歧异性复杂产品的关键在于可靠性竞争性产品的改进优良的质量质量优异产品歧异性不明显标准化产品变化不迅速折价具有重要意义产品歧异性小产品质量出现问题市市 场场 营营 销销很高的广告/销售额比例撇脂价格战略高营销成本广告费高,但比导入期占销售额之比低多为心理促销广告和分销对非技术性差品很关键市场细分努

36、力延长生命周期扩宽产品线，服务和代理更为盛行包装很重要广告竞争低广告/销售额比例低广告/销售额比例其它营销制制 造造 和和 分分 销销能力过剩生产周期短高技能劳动力高生产成本能力不足向大批量生产转换争夺分销大宗分销渠道最佳能力或有些能力过剩生产过程稳定性强较低的劳动力技能生产周期长、技能稳定分销渠道缩短以增加利润宽产品系列导致有形分销成本大宗分销渠道能力大大过剩大批量生产专门渠道46行业行业/产品生命周期各期间的特点（二）产品生命周期各期间的特点（二）导入期导入期成长期成长期成熟期成熟期衰退期衰退期竞竞 争争 风风 险险少量公司进入许多竞争者许多兼并和意外事件价格竞争淘汰私有品牌增多退出少数竞

37、争者高风险因为增长可以风险，所以可以冒险周期性品牌出现毛毛 利利 和和 净净 利利高价格，高毛利低净利价格弹性不如成熟期高高毛利净利最高适当的高价格，比导入期低抗萧条能力高较好的收购时机价格下降净利润较低毛利较低代理商毛利低市场份额及价格结构的稳定性增强收购环境较差出售公司困难，价格和毛利最低低价格，低毛利价格下降在衰退后期，价格可能上扬总总 体体 战战 略略扩大市场份额的最好时机研究开发、工程技术是重要职能改变价格和质量形象非常重要市场营销是关键职能不利于增加市场份额的时机，特别是市场份额占有率低的企业竞争成本是关键因素不利于改变改变价格和质量形象市场营销有效性是关键成本控制是关键47外部因

38、素评价矩阵（外部因素评价矩阵（EFEEFE）1、列出在外部分析过程中确认的外部因素。2、赋予各个因素以权重，从0-1。3、按照企业现行战略对各关键因素的有效反应程度为各关键因素进行评分。4、用每个因素的权重乘以它的评分，得出每个因素的加权分数5、将所有因素的加权分数相加，得到企业的总加权分数。48制定战略的步骤制定战略的步骤企业资源与能力评价企业资源与能力评价宏观环境分析行业结构分析企业资源与能力评价提出战略展望设立战略目标和财务目标制定、评价和选择战略建立资源能力构造组织预算决策实践奖励战略制定战略实施战略评价战略实施创建支持战略的文化，行使战略领导权利评价业绩监测环境采取调整措施49评估公

39、司的资源和竞争能力公司目前的战略及其运行效果如何公司面临哪些资源强势和弱势，外部机会和威胁（SWOT分析法）内部因素评价矩阵（IFE）公司内部资源描述矩阵认识和评价企业的核心能力公司的价格和成本是否具有竞争力公司的竞争地位如何公司面临哪些战略问题50公司目前的战略及其运行效果如何公司目前的竞争策略是什么公司在行业内的竞争范围生产、财务、人力资源、信息技术、新产品革新等定性指标定性指标 定量指标定量指标公司是否正在完成既定的战略目标和财务目标公司的业绩是否处于行业的平均水平之上51资源强势和弱势，外部机会和威胁资源强势和弱势，外部机会和威胁(SWOT(SWOT分析分析)优势优势技能或重要的专门技

40、术宝贵的有形资产宝贵的人力资产宝贵的组织资产宝贵的无形资产竞争能力使公司能够获得竞争优势的成就或属性强大的联盟或合作公司劣势劣势缺乏有重要竞争意义的技能和专门技术缺乏有重要竞争意义的有形资产缺乏有重要竞争意义的无形资产缺乏有重要竞争意义的人力资产缺乏有重要竞争意义的组织资产在关键领域里竞争能力正在丧失或很弱机会机会 客户群扩大、进入新的地域市场或产品细分市场扩展产品线宽度，为更广大的客户群服务将公司的的技能或技术诀窍转移到新产品或新业务前向或后向整合有吸引力的市场上进入障碍正在降低出现了从竞争对手那里获得市场份额的机会市场需求增长势头强劲，可以迅速扩张购并竞争对手联盟或合资公司扩大了其地理覆盖

41、面合竞争能力有机会充分利用技术市场上出现了向其它地理区域扩展公司品牌或声誉的机会威胁威胁 强大的新竞争对手可能进入市场替代品抢占公司的销售额市场增长率下降外汇汇率或外国政府贸易政策的不利变动有关部门所采取的管理措施会使公司付出很大的代价容易受到义务萧条或经济周期的冲击客户或供应商的谈判能力将提高购买者需求和品位朝偏离行业的方向变动不利的人口特征的变动容易受到行业驱动因素的冲击52内部因素评价矩阵（内部因素评价矩阵（IFEIFE）1、列出在内部分析过程中确认的关键因素。2、赋予各个因素以权重，从0-1。3、为各关键因素进行评分。4、用每个因素的权重乘以它的评分，得出每个因素的加权分数5、将所有因

42、素的加权分数相加，得到企业的总加权分数。53公司内部资源描述矩阵公司内部资源描述矩阵转移性指资源扩展、复制，使用于其他业务的可能程度；利用度是资源被占用的和使用的紧张程度和余量的多少闲置资源活力资源固化资源资 源 利 用 度资 源 转 移 性低低中中高高54对于活力资源周围的资源，企业应当给予高度的重视对于活力资源周围的资源，企业应当给予高度的重视活力资源这部分资源在企业内部没有的太多的利用，又具有较好的转移性，说明存在着资源的浪费和不经济现象；这部分资源又是企业内部最具活力和有效性的资源，是企业进行其他业务活动时最有力的支持。资 源 利 用 度低中高资 源 转 移 性低中高55核心能力的定义

43、核心能力是根植于一个组织或团队的相互补充的技能和知识基础的集合，该集合导致能够执行达到业内先进标准的一项或多项关键程序的能力。专利权、品牌、产品和技术都不能单独成为核心能力，定义宽泛的管理能力如战略规划、柔性和团队精神以及质量、生产率和顾客满意度也不能单独适合作为核心能力。56核心能力的两个类别可以区别洞察力的标准就是是价值最终来源于洞察力本身。洞察/预见能力洞察/预见能力主要来源于能够产生一系列发明的技术和科学知识，如佳能的光学知识和使产品小型化的能力专有的数据，如城市银行在80年代所使用的建立美国信用卡领先业务的行为和信用评级知识源于具有领先优势的最大市场份额的信息，如美国能源企业安然公司

44、（ENRON）在天然气行业中所使用的信息。在发明成功的产品方面的纯粹的创造才华，如沃尔特迪斯尼（theWaltDisney）公司高超的分析和推断能力，如由沃伦巴菲特（Warren Buffett）所领导的伯克西尔.哈萨威公司（Berkshire Hathaway）和彼特林奇（PeterLynch）所领导的全美第二大基金富达麦哲伦基金（Fidelity Magellan Fund）使用与其它的证券分析师相同的数据所获得的可观收入就可以证明这一点根据以上的定义，可以将核心能力划分为两个类别：洞察/预见能力和前线执行能力57核心能力的两个类别一线执行能力的产生：一线执行能力由于一线员工的活动不同，而

45、导致最终产品或服务的质量产生明显的差异时，这时就出现了前线执行能力。一线执行能力在零售业，著名的美国西雅图服饰零售商诺茨罗姆（Nordstrom）公司满足客户的能力就是前线执行能力的典型例子。其商店所创造的难以超越的服务水平归功于其销售队伍的行为和决策。这些销售人员已经深深地融入企业文化之中，而企业文化为公司的商业运行方式提供激励和支持环境。洞察/预见能力和前线执行能力可以同时存在于同一个公司中，但每一种能力都有其自身的管理方面的焦点。如麦当劳利用其前线执行能力来管理其食品递送系统，而用其洞察/预见能力识别有利的位置进行分销。定义：这种能力可以定义为传递品质几乎完全相同的产品或服务的独特的能力

46、。如果每个人都能获得这种能力，那么一个公司将没有机会实施一线执行能力战略，因为没有进行差别化的机会。58评价核心能力 我们的技能真的很优秀吗？这种优势有多么持久？与其它经济手段比较，这一核心能力能够产生多大价值？核心能力是否与公司的价值方案融为一体?成功的核心竞争能力比很多人想象的要少得多，绝大多数得公司宣称自己执行核心能力导向得战略实际上是自欺欺人。因此追求这种战略的经理如何确定这一战略具有价值呢？尽可能准确地定义这种能力，根据前面的定义，经理应该问自己四个关键得问题：59评价核心能力 我们的技能真的很优秀吗我们的技能真的很优秀吗 一线执行能力的检测一线执行能力的检测一线执行能力提供了产量这

47、一标杆，可以帮助公司识别其这一相对能力 洞察能力的检测洞察能力的检测衡量洞察能力是否优秀则更加困难。粗略的衡量方法可能是看近年授予的专利的数量，在商业杂志上发表的技术评论的多少，市场份额的变动，或者是依据洞察力的交易的赢利变化。能力导向战略的要求能力导向战略的要求公司在其选择的能力方面是最好的，或者至少是接近最好的。如果一项核心能力能够形成战略的基础，该公司必须在这一能力上明显优于其所有的或绝大多数现实的和潜在的竞争对手。错误的认识错误的认识很多公司只是因为一项特殊的技能对其业务很重要或是对客户有吸引力，就错误地认为它们能够以这种能力为基础进行战略选择。检验方法检验方法问这样一个问题：“在技术

48、或顾客的意见方面，独立的测试能够证明我们在该技能上优于主要的竞争对手吗”然后将该问题委托给其它人做调查研究，就会发现答案。60评价核心能力 这种优势有多么持久这种优势有多么持久核心能力是否持久竞争对手模仿的速度模仿的难易程度=能能力的稀缺性开发这种能力时间的长短理解这种能力的资源的困难程度稀缺性的评稀缺性的评价价通过比较自己与不同的行业中（不只是自己的行业）的公司的这一能力，相似的能力越少，所拥有的能力就越稀缺。开发这种能力时间的长短开发这种能力时间的长短花费多长时间与该能力的类型和复杂性有关。即使一个公司能够很好地探察到其竞争对手能力的资源并开始复制这一能力，优势也不会立刻被侵蚀掉。对于洞察

49、能力的模仿必须开发相关的支持机制，如数据库或人员聘用，竞争者可能按先后顺序而不是平行地做这些事情。对于前线执行能力的模仿，要花费数月甚至是几年来培训员工、修改政策、忘却现在的习惯，并且要进行大量的改变来创造和维持这一能力。核心能力是组织内很多因素共同支撑的结果，它基于组织根深蒂固的文化规范和员工对任务的难以言明的知识上的优势。流程的模仿则是更加费时和困难的。理解这种能力的资源的困难程度理解这种能力的资源的困难程度公司的核心能力的资源是否能够被外人所理解通常依赖于该能力的性质。驱动洞察或预见能力的因素是非常难理解的。对于前线执行能力战略，技能通常深深直根于公司的文化。试图通过从竞争对手那里挖人来

50、获得核心能力通常很难达到预期的效果，因为一两个人很难将深深直根于整个文化的能力传递给公司。在核心能力中组织元素的数量决定了它的持久性和防御能力。只有几项元素构成的核心能力比有很多元素协同作用所形成的核心能力更容易模仿。事实上，在后者的状况中，甚至员工自己都不知道他们所做的事情有何特别之处。61评价核心能力 能够产生多大价值能够产生多大价值一个共同的错误认识：一个共同的错误认识：在某一特殊技能上最好就可以抵消其它方面的劣势。优秀的洞察能力评估优秀的洞察能力评估评估优秀的洞察能力则更加复杂。无法事先知道一项新的洞察力多么优秀。也就是说，通过评估公司在产业价值链中注入多少总价值及评估新的洞察力对进一