最新如何做好品质(ppt+72)教学课件.ppt

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1、如何做好品质管理(ppt+72)课 程 大 纲第一章 品质概论第二章 如何管理现场品质第三章 现场干部管理品质的秘诀第四章 高效易用的管理工具3.3.适宜的品质成本适宜的品质成本适宜的品质成本适宜的品质成本如如图图所所示示，预预防防成成本本和和鉴鉴别别成成本本是是随随着着合合格格率率的的提提高高面面趋趋于于增增加加，而而内内外外部部故故障障成成本本则则相相反反，这这两两条条曲曲线线的的交交点点正正是是这这两两类类品品质质成成本本的的最最佳佳平平衡衡点点，评评价价品品质质管管理理体体系系有有效效性性的的根根本本问问题题是是考考虑虑成成本与品质保证值之间的最佳平衡。本与品质保证值之间的最佳平衡。合

2、格品率合格品率成本成本品质成本品质成本预预防防、鉴鉴别别成本成本内内、外外部部故障成本故障成本品质成本最佳值示意图品质成本最佳值示意图品质是成功的秘诀品质是成功的秘诀品质是价值和尊严的起点品质是价值和尊严的起点品质管理需要全员参与品质管理需要全员参与品质改进，永无止境品质改进，永无止境二、品质观念、意识二、品质观念、意识品质管理的价值理念品质管理的价值理念追求品质不是唱高调，而是追求品质不是唱高调，而是“符合顾客的要求符合顾客的要求”品质是制造出来的，而不是检验出来的品质是制造出来的，而不是检验出来的“预防错误预防错误”、“第一次就做对第一次就做对”是最经济的品质成是最经济的品质成本本提高品质

3、，就是降低成本提高品质，就是降低成本品质是追求卓越及永无止境的学习品质是追求卓越及永无止境的学习品质除了减少错误之外，更要与时俱进，追求完美品质除了减少错误之外，更要与时俱进，追求完美品质的谬误与真相品质的谬误与真相谬谬 误误 一：出什么价，有什么品质一：出什么价，有什么品质品质真相：品质必须超过顾客的期望，即物超所值品质真相：品质必须超过顾客的期望，即物超所值谬谬 误误 二：品质无标准，只是空洞理想二：品质无标准，只是空洞理想品质真相：品质一定要谈标准，符合客户要求的标准就是品质真相：品质一定要谈标准，符合客户要求的标准就是 有品质的产品或服务有品质的产品或服务谬谬 误误 三：孰能无过，品管

4、也不例外三：孰能无过，品管也不例外品质真相：预防甚于治疗，任何过失都可以事先避免品质真相：预防甚于治疗，任何过失都可以事先避免谬谬 误误 四：品管钱花得越多，品质愈高四：品管钱花得越多，品质愈高品质真相：从问题的源头着手，花费最少，品质最高品质真相：从问题的源头着手，花费最少，品质最高谬谬 误误 五：大部分问题错在第一线人员五：大部分问题错在第一线人员品质真相：品质真相：85%85%的品质不良是管理决策或组织制度造成的的品质不良是管理决策或组织制度造成的品质管制成功的条件品质管制成功的条件企业最高主管的高度重视企业最高主管的高度重视要有专门的品质管制技术人员要有专门的品质管制技术人员要有全员的

5、品质管制普及教育，提高全员品质意识要有全员的品质管制普及教育，提高全员品质意识要有健全的品管组织要有健全的品管组织三、三、品质管理的发展历程品质管理的发展历程18世纪世纪-操作员的品质管制操作员的品质管制19世纪开始世纪开始-领班的品质管制领班的品质管制一次大战期间一次大战期间-检查员的品质管制检查员的品质管制1924年年-美国开始实施统计品质管制美国开始实施统计品质管制1950年年-日本推行全面品质管制日本推行全面品质管制四四 品管体系、制度简介品管体系、制度简介 生生管管部部制制造造部部制制造造部部物物料料部部品品管管部部技技术术部部总经理总经理品质管制委员会品质管制委员会行政副总行政副总

6、生产副总生产副总（A）品管在企业组织中的位置品管在企业组织中的位置(一一)品管在企业组织中的位置品管在企业组织中的位置(二二)(B)行行政政副副总总总经理总经理品质管制委员会品质管制委员会资资财财部部品品管管部部财财务务部部技技术术副副总总生生产产副副总总品管在企业组织中的位置品管在企业组织中的位置(三三)业业务务部部品品管管课课总经理总经理厂长厂长管管理理部部财财务务部部品品管管部部品品管管部部技技术术部部物物料料部部制制造造部部开开发发课课品品管管课课生生产产课课(C)品品 管管 组组 织织 进料检验进料检验 IQC Incoming Quality Control IQC Incomin

7、g Quality Control 品质检验品质检验 制程检验制程检验 PQC Process Quality Control PQC Process Quality Control 最终检验最终检验 FQC Final Quality Control FQC Final Quality Control 出货检验出货检验 OQC Outgoing Quality Control OQC Outgoing Quality Control品质主管品质主管 品质工程品质工程 QE Quality Engineering QE Quality Engineering 品质管理品质管理 品质保证品质保证

8、 QA Quality Assurance QA Quality Assurance (品质稽核品质稽核)(Quality Audit)(Quality Audit)检验检验:发现问题发现问题,消除不良流动消除不良流动 管理管理:预防问题预防问题,解决问题解决问题品管组织的机能品管组织的机能 对全厂品质管制教育之实施。对全厂品质管制教育之实施。品质活动之制定与推动。品质活动之制定与推动。品质规范之建立。品质规范之建立。制程能力之解析。制程能力之解析。异常之对策改善活动。异常之对策改善活动。提供管制图或品质报告。提供管制图或品质报告。供料厂商之辅导。供料厂商之辅导。客户品质抱怨之处理。客户品质抱

9、怨之处理。品质成本之计算。品质成本之计算。各种检查工作之执行。各种检查工作之执行。第二章第二章 现场品质管理的基本要素现场品质管理的基本要素管理者应该具备的能力管理者应该具备的能力人力人力Man员工是企业所有品质作业、活动的执行者。员工是企业所有品质作业、活动的执行者。设备设备Machine机器设备、工模夹具是生产现场的利刃。机器设备、工模夹具是生产现场的利刃。材料材料Material巧妇难为无米之炊，材料品质问题往往是现场品质异巧妇难为无米之炊，材料品质问题往往是现场品质异常的主要原因。常的主要原因。方法方法Method企业文化、行事原则、技术手段、标准规范等等构成企业文化、行事原则、技术手

10、段、标准规范等等构成企业的企业的Know-How，也是同行竞争中致胜的法宝。，也是同行竞争中致胜的法宝。环境环境Environment外部竞争、生存环境；内部工作环境、工作现场及氛外部竞争、生存环境；内部工作环境、工作现场及氛围。围。一、现场品质管理的基本要素一、现场品质管理的基本要素品品质质变变异异环境Environment方法Method机器Machine材料Material人Men工作面貌检验自互检代用技能方法观念作业标准检验规范检验制度操作规范保养制度检验方式掌握品质变异的掌握品质变异的4MIE4MIE要素要素资料文件故障排除品质文化BOM态度5S区分标示二、人员的管理二、人员的管理1

11、、人员教育：、人员教育：破冰行动破冰行动人员品质人员品质观念的调整、强化观念的调整、强化；技能培训：技能培训：岗前培训岗前培训：岗位培训岗位培训：品质历史品质历史突发事件突发事件专案改善专案改善2、问题沟通：、问题沟通：1、人员教育：、人员教育：破冰行动破冰行动人员品质人员品质观念的调整、强化观念的调整、强化；技能培训：技能培训：岗前培训岗前培训：岗位培训岗位培训：工作教导法工作教导法：3 3、目标管理：、目标管理：、目标管理：、目标管理：合格率、良品率、报废率合格率、良品率、报废率品质达成率品质达成率2拒收批拒收批+1/2特采批特采批1拒收量拒收量+1/2特采量特采量=1-(+)100%3交

12、验批交验批3交验量交验量批次合格率批次合格率合格批合格批+1/2特采批特采批=100%交验批交验批制造良品率制造良品率良品数良品数生产数生产数-不良数不良数=100%=100%生产数生产数生产数生产数制程不良率制程不良率不良数不良数=1-良品率良品率=100%生产数生产数抽样不良率抽样不良率抽样不良数抽样不良数=100%抽样数抽样数人员的管理（续）人员的管理（续）4 4、培养自主管理：、培养自主管理：、培养自主管理：、培养自主管理：A、操作者的、操作者的“三按三按”、“三自三自”、“一控一控”要求：要求：三按：按图纸、按工艺、按标准生产三按：按图纸、按工艺、按标准生产三自：对自己的产品进行检查

13、、自己区分合格与不合格的产三自：对自己的产品进行检查、自己区分合格与不合格的产品、自己做好标识（加工者、日期品质状况等）品、自己做好标识（加工者、日期品质状况等）一控：控制自检合格率一控：控制自检合格率B、开展、开展“三不三不”、“三分析三分析”活动：活动：三不：不接受不良品、不制造不良品、不传递不良品；三不：不接受不良品、不制造不良品、不传递不良品；三分析：当出现了品质问题，应及时组织相关人员召开品质三分析：当出现了品质问题，应及时组织相关人员召开品质分析会，分析：品质问题的危害性、产生品质问题的原因、分析会，分析：品质问题的危害性、产生品质问题的原因、应采取的措施。应采取的措施。三、让机器

14、设备三、让机器设备“听话听话”?适用性评估：规格、精密度、参数设置；适用性评估：规格、精密度、参数设置；?坚持做好一级保养；坚持做好一级保养；?巡查操作规程的执行力；巡查操作规程的执行力；?按规定时效点检；按规定时效点检；?首检制度（含故障修复后的首检、每日首检、批量首首检制度（含故障修复后的首检、每日首检、批量首检）检）?监督设备管理部门做好二、三级保养。监督设备管理部门做好二、三级保养。四、材料的管理四、材料的管理X建立产品用料明细表（建立产品用料明细表（BOM）X领用材料防止出错；领用材料防止出错；X材料摆放区防止混料；材料摆放区防止混料；X各站位防止错用；各站位防止错用；X限度样品使用

15、限度样品使用模棱两可的时候模棱两可的时候不要轻易判断，先予挑出不要轻易判断，先予挑出X代用物料要事先申请确认代用物料要事先申请确认X不良品集中、保护、复检、隔离；不良品集中、保护、复检、隔离；X批清批结。批清批结。五、环境的管理五、环境的管理1、软环境：、软环境：团队氛围；团队氛围；团队文化；团队文化；成长可能性；成长可能性；2、硬环境：、硬环境：工作空间场所对产品的保护；工作空间场所对产品的保护；温度、湿度；温度、湿度；空气洁净度（灰尘、静电、纤毛）；空气洁净度（灰尘、静电、纤毛）；辅助设施、用品可能的危害。辅助设施、用品可能的危害。3、环境的改变、环境的改变q推行推行5S活动，脏乱的环境不

16、可能生活动，脏乱的环境不可能生产出好产品产出好产品q从企业从企业“环境环境”面貌改变面貌改变“人人”的工作的工作面貌面貌q形成注重工作品质的企业文化形成注重工作品质的企业文化六、方法的运用六、方法的运用1、“四化四化”建设：建设：流程制度化流程制度化：任何作业流程都应该予以规范化、制：任何作业流程都应该予以规范化、制度化，使员工有据可循，使每一次作业可以预先得度化，使员工有据可循，使每一次作业可以预先得到教导、安排，事中得到控制，事后便于追查；到教导、安排，事中得到控制，事后便于追查；工作标准化工作标准化：将工作方法、步骤、注意事项予以标：将工作方法、步骤、注意事项予以标准化，易于操作，不易出

17、错，便于查核，对品质稳准化，易于操作，不易出错，便于查核，对品质稳定有关键作用；定有关键作用；作业简单化：基层员工的素质、能力、意识在企业作业简单化：基层员工的素质、能力、意识在企业中处于较低水平，尽量让其工作内容更简单，有利中处于较低水平，尽量让其工作内容更简单，有利于学会、方便作业，自然降低出错的概率；于学会、方便作业，自然降低出错的概率；设计愚巧化：俗称防呆。设计愚巧化：俗称防呆。方法的运用（续）方法的运用（续）2、品质历史档案品质历史档案建立；建立；3、运用、运用PDCA的管理循环的管理循环来解决品质问题；来解决品质问题；4、运用运用QCSTORY来解决品质问题；来解决品质问题；5、Q

18、CC活动活动开展；开展；6、改善提案活动改善提案活动推行；推行；7、5S活动推行；活动推行；8、统计技术应用、统计技术应用第三章第三章 现场干部管理品质的秘诀现场干部管理品质的秘诀设计品质问题设计品质问题工程技术品质问题工程技术品质问题管理支援品质问题管理支援品质问题制程品质问题制程品质问题一、产品品质不良的四大环节一、产品品质不良的四大环节1、方案评审方案评审；2、试模、试制、试线评审；、试模、试制、试线评审；3、小批量试产评审；、小批量试产评审；4、试量产评审；、试量产评审；5、生产依据的技术资料、品质标准齐全与否评审、生产依据的技术资料、品质标准齐全与否评审6、变更评审。、变更评审。二、

19、事半功倍的做法二、事半功倍的做法研发、技转阶段的控制点研发、技转阶段的控制点三、减少争议和内耗的做法三、减少争议和内耗的做法管理支援、品质要求、标准的控制点管理支援、品质要求、标准的控制点1、管理支援管理支援状况评审；状况评审；2、进料检验标准与成品检验标准一致性评审；、进料检验标准与成品检验标准一致性评审；3、结构、性能、外观标准的评审；、结构、性能、外观标准的评审；4、限度样品评审；、限度样品评审；5、作业标准单元评审；、作业标准单元评审；6、自、互检项目评审；、自、互检项目评审；7、客户特殊要求评审；、客户特殊要求评审；8、AQL评审。评审。四、务实的做法制程控制点四、务实的做法制程控制

20、点1、物料质量资讯接受、处理；、物料质量资讯接受、处理；2、领用物料查核；、领用物料查核；3、各站位用料查核；、各站位用料查核；4、作业动作、自互检动作符合性查核；、作业动作、自互检动作符合性查核；5、关键站位记录查核；、关键站位记录查核；6、修复站位查核；、修复站位查核；7、不良品查核；、不良品查核；8、不良物料复检；、不良物料复检；9、限度样品使用查核；、限度样品使用查核；10、标准掌握程度查核；、标准掌握程度查核；11、QC巡检、终检问题了解；巡检、终检问题了解；12、异常处理。、异常处理。第四章第四章 高效易用的管理工具高效易用的管理工具1.1.查检表查检表2.2.层别法层别法 3.3

21、.柏拉图法柏拉图法4.4.特性要因图特性要因图(因果图、鱼骨图因果图、鱼骨图)5.5.散布图法散布图法(正、弱正相关；负、正、弱正相关；负、弱负相关；无相关；曲线相关弱负相关；无相关；曲线相关)6.6.管管制制图图法法(计计数数值值；计计量量值值管管制制图图)7.7.直方图法直方图法(柱状图柱状图)8.8.分布图法分布图法9.9.实验设计实验设计10.10.推移图法推移图法一、常见工具介绍一、常见工具介绍11.11.抽样计划抽样计划12.12.品质成本品质成本13.13.制程流程图制程流程图14.IE14.IE方法方法QCQC手法使用率手法使用率查核表查核表85.5%管制图管制图80.6%柏拉

22、图柏拉图80.3%直方图直方图79%抽样检验抽样检验79%特性要因图特性要因图77%散布图散布图30.6%层别法层别法27.4%何谓查检表何谓查检表 查查检检表表是是以以简简单单的的数数据据用用容容易易了了解解的的方方式式做做成成图图形形或或表表格格，只只要要记记上上检检查查记记号号，并并加加以以统统计计整整理理，作作为为进进一一步分析或核对用。步分析或核对用。简简单单的的查查核核表表，就就是是备备忘忘录录，将将要要进进行行查查核核的的工工作作项项目目一项一项的整理出来。一项一项的整理出来。查检表通常又叫查核表查检表通常又叫查核表二、查二、查 检检 表表 查检表的种类查检表的种类记录用查检表记

23、录用查检表记录用查检表又称为改善用查检表，例如用于不记录用查检表又称为改善用查检表，例如用于不良主因和不良项目的记录用表良主因和不良项目的记录用表点检用查检表点检用查检表点检用查检表的主要功能是确认作业实施和机械点检用查检表的主要功能是确认作业实施和机械设备等的情形，以避免遗漏设备等的情形，以避免遗漏记录用查检表记录用查检表在线检查记录表在线检查记录表年年月月日日出差临行查检表出差临行查检表汽车定期保养点检表汽车定期保养点检表10000KM10000KM时定期保养时定期保养顾顾 客客 名：名：日日 期：期：车牌号码：车牌号码：费费 用：用：车车 种：种：行驶公里：行驶公里：作作 业业 者：者：

24、注：注：检查检查 调整调整 更换更换 电瓶液量电瓶液量 空气滤清器空气滤清器 水水 箱箱 机机 油油 胎胎 压压 分电盘盖分电盘盖风扇皮带风扇皮带 化油器化油器管理人员日常点检查核表管理人员日常点检查核表日期日期项目项目12345631人员服装人员服装工作场地工作场地机器保养机器保养机器操作机器操作工具使用工具使用.查查核核者者异常处理异常处理香烟摊营业记录表香烟摊营业记录表查检表的制作方法查检表的制作方法 决定所要收集的数据及希望把握的项目决定所要收集的数据及希望把握的项目应应该该由由相相关关人人员员以以过过去去的的经经验验和和知知识识来来决决定定，最最好好是是部门的所有人员都参加，以免遗漏

25、某些项目部门的所有人员都参加，以免遗漏某些项目决定查检表的格式决定查检表的格式查检表的格式要依据所要作层别分析的程度去设计一查检表的格式要依据所要作层别分析的程度去设计一种记录和整理都很容易而且适合自己使用的格式种记录和整理都很容易而且适合自己使用的格式决定记录形式决定记录形式可用可用“”或或“正正”，以及，以及“、”等等决定收集数据的方法决定收集数据的方法决定收集的方法首先决定由何人收集，期间多久，检决定收集的方法首先决定由何人收集，期间多久，检查方法也应事先确定查方法也应事先确定查查 检检 表表 的的 作作 用用 有效避免问题、解决问题有效避免问题、解决问题避免避免“观察观察”与与“分析分

26、析”同时进行同时进行以以“记录记录”代替代替“记忆记忆”避避免免收收集集资资料料时时，渗渗入入情情绪绪文文字字叙叙述述等等不不具具体体明确因素明确因素练练习习一一在下列文句中的（在下列文句中的（）内，各有两个名词，请选择正确的打）内，各有两个名词，请选择正确的打“”：（1）查核表是指：订定新计划、搜集各项数据资料后，为防止看）查核表是指：订定新计划、搜集各项数据资料后，为防止看错或漏看（检查项目、数字）所使用的，只要（检查、核对）错或漏看（检查项目、数字）所使用的，只要（检查、核对）一下，就能（简单、概算地）看出结果，所作的表和图。一下，就能（简单、概算地）看出结果，所作的表和图。（2）不良要

27、因调查用查核表是指，依（要因别、特性值别）进行）不良要因调查用查核表是指，依（要因别、特性值别）进行（检讨、层别）查核，调查不良品是如何发生的，亦即找（要（检讨、层别）查核，调查不良品是如何发生的，亦即找（要因、现象）所使用的。因、现象）所使用的。（3）查核表的检核方法是，尽量避免填写文字和（手法、数字），）查核表的检核方法是，尽量避免填写文字和（手法、数字），力求简单以方便查核。另外，为了把许多数据集中在力求简单以方便查核。另外，为了把许多数据集中在1张查核表张查核表上，上，、等记号分开使用，或用颜色区别，如此一来，等记号分开使用，或用颜色区别，如此一来，数据的具体（对策、内容）更能轻易表现

28、。数据的具体（对策、内容）更能轻易表现。练习二进行甲产品包装箱外观检查，调查进行甲产品包装箱外观检查，调查2周的检查记录结果，如表周的检查记录结果，如表A所示。所示。(1)制作适当的查核表，并填入数据资料。制作适当的查核表，并填入数据资料。(2)请察考一下，由这份查核表发现什么？请察考一下，由这份查核表发现什么？表表A甲产品包装箱外观检查记录甲产品包装箱外观检查记录 三、层 别 法何谓何谓层别法层别法：针对调查对象所收集到的数据，：针对调查对象所收集到的数据，按照它们共同的特征加以分类、统计，作为按照它们共同的特征加以分类、统计，作为相互比较的一种分析方法相互比较的一种分析方法分层次以观察差距

29、、平均或倾向分层次以观察差距、平均或倾向分开比较，发现不同分开比较，发现不同分类便于理解分类便于理解对对象象项项目目人人部门、年龄、性别、年资、教育、职称、熟练部门、年龄、性别、年资、教育、职称、熟练机机机号、型式、速度、位置、新旧、冶具机号、型式、速度、位置、新旧、冶具材料材料批别、厂商、产地、成分、等级、零件批别、厂商、产地、成分、等级、零件作业方法、条件作业方法、条件 压力、温度、湿度、顺序、方法压力、温度、湿度、顺序、方法时间时间小时、日期、周期、月份、季度、年度、白夜班小时、日期、周期、月份、季度、年度、白夜班产品产品批别、品种、新旧批别、品种、新旧不良与错误状况不良与错误状况 项目

30、、位置、地点、工序项目、位置、地点、工序测量检查测量检查仪器、人员、方法、场所仪器、人员、方法、场所层别的对象和项目层别的对象和项目图书印刷不良损失表图书印刷不良损失表层别法的作用层别法的作用 发现问题发现问题问题显在问题显在 明确问题明确问题缩小范围缩小范围 原因分析原因分析掌握要因掌握要因 提出对策提出对策对策评价对策评价 效果确认效果确认前后比较前后比较 检讨及标准化检讨及标准化追踪效果追踪效果使用层别法的注意事项使用层别法的注意事项 层别角度的选择依目的并配合专业知识考虑层别角度的选择依目的并配合专业知识考虑收集数据之前就应使用明确层别角度收集数据之前就应使用明确层别角度层别时勿将两个

31、以上角度混杂分类层别时勿将两个以上角度混杂分类层别法需配合其它层别法需配合其它QC手法来运用手法来运用四、柏拉图法四、柏拉图法将将所所收收集集的的数数据据，按按某某一一角角度度作作适适当当分分类类，并并依依各各类类出出现现的大小顺序排列，再加上累积值的图形。的大小顺序排列，再加上累积值的图形。意大利经济学家意大利经济学家V.Pareto于于1897年在研究国民所得时发现年在研究国民所得时发现大部分所得均集中于少数几个人，而创出此法，故命名柏大部分所得均集中于少数几个人，而创出此法，故命名柏拉图。拉图。什么是柏拉图？什么是柏拉图？100n=99.5100年年度度8080损损损损失失6055.2%

32、60失失额额4040率率22.1%20207.8%6.9%8.0%(万元万元)%)%破损破损 颜色颜色 包装包装 张数张数 其他其他 不良项目不良项目柏柏 拉拉 图图重重 点点 管管 理理 法法4古代哲人柏拉特古代哲人柏拉特(Poreto)分析，一国约分析，一国约15%富有的人，富有的人，拥有全国拥有全国85%的财产的财产4现代的税务理念：一国约有现代的税务理念：一国约有15%的人赚取最高的可分的人赚取最高的可分配所得，几占全国总可课税所得的配所得，几占全国总可课税所得的85%以上。以上。4公司内大部份重要事情，都经少数公司内大部份重要事情，都经少数“明星明星”级同事包办级同事包办了，所以老板

33、只好盯牢那些了，所以老板只好盯牢那些“明星明星”柏拉图柏拉图的制作方法的制作方法 704030202510080604020灰尘灰尘碰伤碰伤流漆流漆斑点斑点其他其他（100%）（个）（个）缺缺点点数数合计：合计：185个个日期：日期：6月月8日日制作：大名制作：大名车辆涂装缺点柏拉图车辆涂装缺点柏拉图1601208040柏柏 拉拉 图图 的的 使使 用用 掌掌握握问问题题点点：利利用用ABC重重点点管管理理法法，占占080%的的为为A类类问题，问题，8090%为为B类问题，其余为类问题，其余为C类问题类问题发现原因：针对发现原因：针对A类问题，进一步分析其原因，类问题，进一步分析其原因，可利用

34、特性要因图加以分析可利用特性要因图加以分析效果确认：找到原因并提出对策，加以实施，效果确认：找到原因并提出对策，加以实施，将实施后的数据与实施前对比，以确认效果将实施后的数据与实施前对比，以确认效果使用柏拉图的注意事项使用柏拉图的注意事项 收集数据的期间和对象必须一样收集数据的期间和对象必须一样 勿将两个以上角度混杂一起分类勿将两个以上角度混杂一起分类 横轴依大小顺序排列横轴依大小顺序排列,将其它项列在最后将其它项列在最后 横轴各柱形宽度要相同横轴各柱形宽度要相同柏拉图的解析柏拉图的解析二八法则与二八法则与ABCABC重点管理法重点管理法20%20%的原因产生的原因产生80%80%的结果的结果

35、80%80%的原因产生的原因产生20%20%的结果的结果占占080%080%的问题为的问题为A A类问题类问题8090%8090%的问题为的问题为B B类问题类问题其余的问题为其余的问题为C C类问题类问题重要的少数与次要的多数重要的少数与次要的多数抓抓 大大 放放 小小练习三某公司的产品品质状况不好，经常被客户抱怨，总经理某公司的产品品质状况不好，经常被客户抱怨，总经理要求品管部提出改善方案。品管主管调阅了近半年的客户要求品管部提出改善方案。品管主管调阅了近半年的客户抱怨资料，发现客户抱怨次数分布如下：抱怨资料，发现客户抱怨次数分布如下：划伤划伤5次，功能不良次，功能不良14次，混装次，混装

36、1次，贴错标示次，贴错标示1次，无次，无品管签名品管签名1次，尺寸不符次，尺寸不符21次，条形码不符次，条形码不符1次，外箱无编号次，外箱无编号1次，数量不符次，数量不符1次，包装不良次，包装不良3次，色差次，色差1次。次。假设你是这位品管主管，请用柏拉图分析上述问题，并假设你是这位品管主管，请用柏拉图分析上述问题，并指出目前最重要的改善项目为哪一项或几项？指出目前最重要的改善项目为哪一项或几项？五、特性要因图五、特性要因图一一个个问问题题的的特特性性（结结果果）受受到到一一些些要要因因（原原因因）的的影影响响时时，将将这这些些要要因因加加以以整整理理，成成为为相相互互关关系而且有条理的图形，

37、称为特性要因图系而且有条理的图形，称为特性要因图因状似鱼骨，又称为鱼骨图因状似鱼骨，又称为鱼骨图1952年年日日本本石石川川馨馨博博士士首首先先将将此此法法用用于于QC之之分析上，故又称石川图。分析上，故又称石川图。什么是特性要因图什么是特性要因图特性要因图的制作方法特性要因图的制作方法破损破损人人机器机器材料材料环境环境方法方法常换人常换人不注意不注意不会不会无标准书无标准书不好不好包装包装脏乱脏乱温差大温差大换厂商换厂商未检验未检验混料混料不稳定不稳定没调好没调好破损的特性要因图破损的特性要因图制作：大名制作：大名日期：日期：6月月8日日使用特性要因图的注意事项使用特性要因图的注意事项 把

38、握把握脑力激荡的原则脑力激荡的原则 思考重点放在思考重点放在“为什么为什么”而不是而不是“怎么解决怎么解决”要因的表示要具体、简洁要因的表示要具体、简洁 特性若可细分时特性若可细分时,最好细分最好细分,再分别绘制特性要因图再分别绘制特性要因图 小要因若是无法采取对策，须再深入小要因若是无法采取对策，须再深入 若恐怕要因遗漏，可择时再进行一次若恐怕要因遗漏，可择时再进行一次 参与讨论人员须为相关人员参与讨论人员须为相关人员,经验知识及诚意皆佳经验知识及诚意皆佳特性要因图的作用特性要因图的作用 问题的整理问题的整理 追查真正的原因追查真正的原因 寻找对策寻找对策 教育训练教育训练订定发掘要因数目的

39、目标订定发掘要因数目的目标想法（想法（Idea）与判断分开）与判断分开以连锁的方式挖掘，按为什么？以连锁的方式挖掘，按为什么？为什么？的方式不断问答为什么？的方式不断问答举出很多要因的方法加入更多人的意见找出真因的方法根据小组成员的意见根据小组成员的意见由小组成员举手同意由小组成员举手同意取数据资料评估影响度取数据资料评估影响度参考上司、同事、专家的意见参考上司、同事、专家的意见要因确认认为找出真因后，不能立即对策，而应该进行确认，以避免浪费时间。真因确认方法：现场数据收集、分析；历史数据整理、分析；试验求证练习四练习四下面文句中，正确者请打下面文句中，正确者请打“”，不正确者打，不正确者打“”。（1）举举出出来来的的要要因因数数，依依问问题题的的不不同同，大大大大小小小小加加起起来来最好要有最好要有20个左右个左右（）（2）挖掘要因时，最重要的是到现场察看现物）挖掘要因时，最重要的是到现场察看现物（）（3）为为发发挥挥特特性性要要因因图图的的功功能能，由由许许多多举举出出来来的的要要因因中中，找出被认为重要的真因找出被认为重要的真因（）（4）被被认认为为重重要要的的要要因因一一旦旦找找出出后后，应应立立即即采采取取对对策策，确认其效果确认其效果（）结束语结束语谢谢大家聆听！谢谢大家聆听！72