生产发展困惑核心潜力和核心刚性.ppt

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1、生产发展管理困惑核生产发展管理困惑核心潜力和核心刚性心潜力和核心刚性介绍介绍n n由日本公司竞争力大于美国公司竞争力这一事实由日本公司竞争力大于美国公司竞争力这一事实引发出对核心潜力及其刚性的讨论引发出对核心潜力及其刚性的讨论n n为适应市场和环境的变化，发展项目关注于两个为适应市场和环境的变化，发展项目关注于两个焦点：焦点：n n保持核心潜力保持核心潜力n n发展变革核心潜力发展变革核心潜力n n本文就是项目管理者所面对的项目和能力相互的本文就是项目管理者所面对的项目和能力相互的作用，生产潜力和发展过程来刺激变化的讨论。作用，生产潜力和发展过程来刺激变化的讨论。核心潜力的历史核心潜力的历史n

2、 n如果与其它公司不同的策略被称为核心潜力这一定义是由来已久的话，就引发出以下一些讨论：n n公司的竞争力在于增加创新：小心利用已有的公司的竞争力在于增加创新：小心利用已有的发展能力。发展能力。n n另一方面，核心能力会导致增加内部惰性。另一方面，核心能力会导致增加内部惰性。n n创新创新 vs vs 保持公司重要能力保持公司重要能力n n发展实践发展实践 vs vs 公司的核心潜力公司的核心潜力核心潜力的内容核心潜力的内容n n核心潜力定义：n n在特殊的商业领域中，一整套不同的技巧、完在特殊的商业领域中，一整套不同的技巧、完整的辅助、日常的工作，对于公司的潜力所提整的辅助、日常的工作，对于

3、公司的潜力所提供的保持优势的基础。供的保持优势的基础。n n作者的定义：区别于其它公司，并提供了竞争作者的定义：区别于其它公司，并提供了竞争优势的一整套知识体系。优势的一整套知识体系。核心潜力的内容分类核心潜力的内容分类n nA.存在于员工脑内的知识和技能n nB.运行的技术系统n nC.控制知识创造和过程的管理系统n nD.价值观念和模范作用 核心潜力的四个方面核心潜力的四个方面知识技术系统管理系统技术系统价值系统价值系统价值系统四种关系之我见四种关系之我见员工技能技术系统管理系统知识创造和控制过程A.员工的知识和技能员工的知识和技能n n与核心能力首先发生联系的最基础的内容。n n包括公司

4、特定的技术和科学理解能力。B.技术系统技术系统n n由于公司多年的累积、整理和重建不明晰知识所沉淀于技术系统的知识体系。n n由于该知识体系来自于多方的个体资源，其叠加效应远远大于个部分数量之和。n n该知识体系包括信息和过程。C.管理系统管理系统n n该系统由正式和非正式途径组成。n n不同的途径都有两部分组成：n n创造知识创造知识n n控制知识控制知识D.价值观念和模范作用价值观念和模范作用n n将前三个部分融合在一起就是第四组成部分。n n系统意味着集体知识和创造知识。n n该核心能力是公司早期成功的行为和信心的基础，是其它公司很难模仿的。n n它也是相关的相互依赖的知识系统。现在越来

5、越多的公司越来越依赖于该系统的运作。发展项目和核心潜力相互发展项目和核心潜力相互作用作用管理中所面临的困惑项目与现存核心潜力的融合项目与现存核心潜力的融合核心潜力1核心潜力2ABCD两项最基本的矛盾两项最基本的矛盾n nA.项目需要核心潜力的牵思想内容高度平等，自由获取。n nB.公司高效率所要求的高度惯例、定型。n nA vs B 构成了最基本的矛盾。有利的方面有利的方面核心潜力对于发展的增强作用n n所有的项目必须由管理系统和价值系统提供帮助。n n项目与核心潜力越紧密结合起增强效用越大。n n每一部分必然与其它部分相连。A.知识技能系统知识技能系统n na.优秀的占主导地位的约束。精英骨

6、干的作用通过完成不可能完成的工作来赢得其地位。n nb.渗透于各技术方面的文化。“救援队”的评价和只有发现“bug”才能加入起队伍，以及“内部考核”不仅将使用者更加分类，更将他们引入技术进步的行列。B.技术系统方面技术系统方面n n项目成员利用根植于其体系内的文化提供比对手更及时、精确或可提供细节的数量。C.管理系统方面管理系统方面n n将对方没有的技术与促进创新的有益行为相融合即为核心能力。n n通过在岗培训“有一部分属于我”，充分发挥其创造力。n n将特殊的信息于一般的教育相结合，使对手很难模仿，也使技术理论与实践紧密结合。D.价值系统方面价值系统方面n n由领导与根植于管理系统的实际工作

7、的合作加强了其创造力。n n项目小组成员的授权出于对其的信任。问题是更多的是“行为模式”，而不是“深思熟虑”模式。n n高地位的主导约束，其历史进程使公司和项目吸收最精英分子，加强价值与管理系统的循环。正面效应的总结正面效应的总结n n项目从核心潜力获得巨大的支持n n核心潜力也孵化出更多的项目去应用和积累知识体系。n n然而，实际也证明核心潜力对于生产过程也会产生很大的负面效应。负面效应负面效应核心刚性抑制发展n n现今环境的动态变化与核心潜力的不匹配缺口产生很多问题。n n核心刚性是核心潜力的另一方面。n n两者性质是非中性的，它们越活跃，产生问题越多。A.知识和技术方面知识和技术方面n

8、n非主导约束的无力产生较大的管理问题。n n资源的有限性使其不能吸引一流的人才。比如150的失败。B.技术系统方面技术系统方面n n因为技术知识的更新过快，使得物质系统体现出过多的僵化刚性。n n对于新产品的开发者，不明确会面临多少系统以及方面的困难。C.管理系统方面管理系统方面n n处于对其地位的保护，不愿投入高风险的新领域。n n高技能工作人员热衷于解决低于其能力水平的项目。n n团队中相对不重要的感受大大影响了小组的合力。D.价值系统方面价值系统方面n n价值系统不仅支持创新，也阻碍创新。价值系统不仅支持创新，也阻碍创新。n n临时性授权往往被误认为制度化授权。其潜在的临时性授权往往被误

9、认为制度化授权。其潜在的负作用是个体将临时性授权解释为与公司的心理负作用是个体将临时性授权解释为与公司的心理约定，而责任与自由不大明确。若其超出公司所约定，而责任与自由不大明确。若其超出公司所容忍的程度，与公司根本利益发生冲突，便会产容忍的程度，与公司根本利益发生冲突，便会产生严重的分歧，甚至离职。生严重的分歧，甚至离职。n n管理成面对的挑战：授权个体充分动员其能量，管理成面对的挑战：授权个体充分动员其能量，却不毁灭创造性，也不失去公司的长远利益。却不毁灭创造性，也不失去公司的长远利益。低地位的非主导约束。当新产品急需本公司传统上不专长的技术时，公司的历史、老的东西往往会抑制新技术的产生。限

10、制跨部门完整的创新。个体由低地位向高地位的单向流动加强了其他非主导部门的低地位对于人们发挥作用的期望也会变为危险的自我实行。A的期望往往会极大的影响B的行为。有些对于项目至关重要的贡献往往因为其被赋予较少的期望而不能够充分发挥其作用。生产和发展项目与核心刚性的相生产和发展项目与核心刚性的相互作用互作用n n项目管理者因为核心潜力是二元地决定于个体和项目管理者因为核心潜力是二元地决定于个体和内容类型，也相应的构成了核心刚性。内容类型，也相应的构成了核心刚性。n n在项目与能力之间，越多内容的代表，越多的错在项目与能力之间，越多内容的代表，越多的错误组合。误组合。n n不仅技术系统，而且管理系统也

11、不提供跨部门的不仅技术系统，而且管理系统也不提供跨部门的合作。技术知识所包含的内容不愿去改变，因为合作。技术知识所包含的内容不愿去改变，因为是长期的时间积累。价值转化为文化，而文化是是长期的时间积累。价值转化为文化，而文化是短期难以改变的。短期难以改变的。困惑对于项目的影响困惑对于项目的影响n n一些核心潜力被取代，是因为其抑制太多的项一些核心潜力被取代，是因为其抑制太多的项目。相对于单个项目中管理者往往会采取以下目。相对于单个项目中管理者往往会采取以下四种方式：四种方式：n n放弃放弃n n再次依靠核心潜力再次依靠核心潜力n n重新适应重新适应n n隔绝隔绝n n通过对部门的再配置，使得有些

12、部门的传统能通过对部门的再配置，使得有些部门的传统能力不太强，而其他能力是可评价的，项目才被力不太强，而其他能力是可评价的，项目才被接受。而隔绝会冒新的风险。接受。而隔绝会冒新的风险。n n这些项目经理通过促进小组与核心刚性的挑战这些项目经理通过促进小组与核心刚性的挑战而鼓舞士气。而鼓舞士气。困惑对核心能力的影响（一）困惑对核心能力的影响（一）n n尽管能力不可能被单个项目在短期内极大改变，但项目也通过高度地重视核心刚性和引进新能力为组织变革铺平道路。n n项目也提供了实践经验来最终促进更大的变化。这些变化通过引进某一方面的新能力而沉淀下来。但能力要变为核心潜力则要涉及四个方面。困惑对核心能力

13、的影响（二）困惑对核心能力的影响（二）n n核心潜力是一个相互联系的知识体系：紧密耦合的系统。因而当发展过程面临僵化时，只有核心潜力众多自然的本质都被充分认识时，项目才会被管理者有意识的认为是学习型组织“发动性”的特征。结论结论n n因为核心潜力是一整套知识体系，经常被配置和因为核心潜力是一整套知识体系，经常被配置和被来自不同的资源所加强，然而它们在同一时间被来自不同的资源所加强，然而它们在同一时间加强并且抑制创新，因而不能被单纯的认为是好加强并且抑制创新，因而不能被单纯的认为是好的或坏的。的或坏的。n n它渗透于各方面的价值体系，因而不可能被轻易它渗透于各方面的价值体系，因而不可能被轻易改变。改变。n n因而建立因而建立“无信用系统无信用系统”的管理者却赢得公司尊重的管理者却赢得公司尊重的人导致了对核心潜力的重新定义。他们能有意的人导致了对核心潜力的重新定义。他们能有意识地通过管理项目来不断进行组织变革。识地通过管理项目来不断进行组织变革。