海尔员工素质模型.ppt

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1、海尔员工素质模型海尔员工素质模型素质的提出素质的提出为什么要关注素质为什么要关注素质?企业是选对人重要还是培养人重要?哪些是决定与影响个人绩效的因素？个人能力与绩效结果之间为什么会出现差异？容易发现容易发现容易发展容易发展是高绩效的必要是高绩效的必要条件，但不足够条件，但不足够不容易发现不容易发现不容易发展不容易发展对长远的发展具对长远的发展具有更重要的意义有更重要的意义这些特征和行为：这些特征和行为：易于观察并可衡量易于观察并可衡量 可发展可发展 是在既定岗位推动更佳绩效的要素是在既定岗位推动更佳绩效的要素lSocial RolelSelfl-lImagelTraitlMotivelSoci

2、al RolelSelfl-lImagelTraitlMotivelSkilllKnowledgelExpertlI Am SmartlPersistentlPersonal AchievementlHealerlI Help People Help lThemselveslAccurate EmpathylResourceful Power技能技能知识知识Competency 能力能力社会角色社会角色自我形象自我形象特质特质动机动机带动他人共同进步带动他人共同进步理解他人理解他人提供建议并执行提供建议并执行我高标准严要求我高标准严要求个人成就个人成就坚持不懈坚持不懈我遵守标准我遵守标准执行上

3、层决定执行上层决定高绩效员工高绩效员工普通绩效员工普通绩效员工能力的定义：能力的定义：能力的定义：能力的定义：聚焦于聚焦于聚焦于聚焦于区别区别区别区别绩效优异的领导者绩效优异的领导者绩效优异的领导者绩效优异的领导者/员工和普通的领导者员工和普通的领导者员工和普通的领导者员工和普通的领导者/员工的那些员工的那些员工的那些员工的那些可观察可观察可观察可观察、可衡量可衡量可衡量可衡量的的的的行为行为行为行为或或或或个性特征个性特征个性特征个性特征素质冰山模素质冰山模型型素质洋葱模型素质洋葱模型素质洋葱模型素质洋葱模型Skills 技能Self-Image 自我形象Knowledge 知识Attitu

4、de 态度Value 价值观Traits/Motives个性个性/动机动机易于培养与评价难以评价与后天习得洋葱模型洋葱模型解析解析Skills 技能技能Self-Image 自我认知自我认知Knowledge 知识知识Attitude 态度态度Value 价值观价值观Traits/Motives个性个性/动机动机知识知识/技能技能 促进团队促进团队 交流交流 影响影响 战略领导战略领导 网络网络 演讲演讲 资源管理资源管理 专业专业 增进创造力和增进创造力和 知识知识自我认知自我认知/社会角色社会角色 客户导向客户导向 商业导向商业导向 建立关系建立关系 结果导向结果导向 社团导向社团导向 企

5、业家定位企业家定位 个性个性/动机动机成果驱动成果驱动 分析型思考分析型思考 概念型思考概念型思考 主动行为主动行为 弹性弹性 判断力判断力 系统思考系统思考 学习能力学习能力适用于公司的所有人员适用于公司的所有人员是公司价值在个人行为中的直接体现和反映是公司价值在个人行为中的直接体现和反映适用于公司专业领域人员，适用于公司专业领域人员，反映了在特定领域反映了在特定领域所必须具备的所必须具备的能力能力/知识知识/技能技能要求要求与与族群、序列、岗位族群、序列、岗位相联系相联系适用于公司的所有领导适用于公司的所有领导/核心人才核心人才是牵引海尔迈向未来成功的力量是牵引海尔迈向未来成功的力量专业能

6、力模型专业能力模型（正在设计中）（正在设计中）领导力模型领导力模型核心能力素质模型核心能力素质模型海尔集团能力模型包括：领导力模型、核心能力素质模型和专海尔集团能力模型包括：领导力模型、核心能力素质模型和专海尔集团能力模型包括：领导力模型、核心能力素质模型和专海尔集团能力模型包括：领导力模型、核心能力素质模型和专业能力模型业能力模型业能力模型业能力模型海尔领导力模型海尔领导力模型海尔员工核心能力素质模型海尔员工核心能力素质模型海尔特色的核心能力素质模型及领导力模型海尔特色的核心能力素质模型及领导力模型海尔领导力模型海尔领导力模型领导力模型：一个核心、二个纬度领导力模型：一个核心、二个纬度领导力

7、模型：一个核心、二个纬度领导力模型：一个核心、二个纬度一个一个核心核心二个二个纬度纬度对海尔美誉全球的追对海尔美誉全球的追对海尔美誉全球的追对海尔美誉全球的追求求求求战略纬度：布局全球战略纬度：布局全球战略纬度：布局全球战略纬度：布局全球执行纬度：决胜长远执行纬度：决胜长远执行纬度：决胜长远执行纬度：决胜长远合格的海尔领导者的标准合格的海尔领导者的标准核心能力素质模型：一个目标、三项素质、六项核心能力素质模型：一个目标、三项素质、六项核心能力素质模型：一个目标、三项素质、六项核心能力素质模型：一个目标、三项素质、六项能力能力能力能力海尔员工核心能力素质模型海尔员工核心能力素质模型一个一个目标目

8、标三项三项素质素质六项六项能力能力为客户不断优化和创新为客户不断优化和创新为客户不断优化和创新为客户不断优化和创新热忱敬业、主动负责、诚实可信热忱敬业、主动负责、诚实可信热忱敬业、主动负责、诚实可信热忱敬业、主动负责、诚实可信追求卓越、客户为尊、目标导向追求卓越、客户为尊、目标导向追求卓越、客户为尊、目标导向追求卓越、客户为尊、目标导向思行结合、团队协作、创新改善思行结合、团队协作、创新改善思行结合、团队协作、创新改善思行结合、团队协作、创新改善合格的海尔人的标准合格的海尔人的标准能力模型作为一个非常有效的工具，它清晰地表明了公司对员能力模型作为一个非常有效的工具，它清晰地表明了公司对员能力模

9、型作为一个非常有效的工具，它清晰地表明了公司对员能力模型作为一个非常有效的工具，它清晰地表明了公司对员工行为工行为工行为工行为的期望以及员工如何获得成就，它对多方面产生重要的价值的期望以及员工如何获得成就，它对多方面产生重要的价值的期望以及员工如何获得成就，它对多方面产生重要的价值的期望以及员工如何获得成就，它对多方面产生重要的价值 能力能力模型模型对于企业对于企业:将人员的能力和企业战略目标结合在一起将人员的能力和企业战略目标结合在一起为特定的族群提供了共同的框架和语言为特定的族群提供了共同的框架和语言它向企业提供了一组清晰的关于优劣势的数据它向企业提供了一组清晰的关于优劣势的数据对于业务部

10、门对于业务部门:有助于强化人才队伍并最大限度有助于强化人才队伍并最大限度地提高线条整体绩效；地提高线条整体绩效；提供了员工关于绩效评估和个人提供了员工关于绩效评估和个人职业发展等方面进行深入沟通的职业发展等方面进行深入沟通的基础基础提供了员工绩效目标的标准提供了员工绩效目标的标准有助于在团队中识别人才有助于在团队中识别人才对于对于HR:HR:为完整而稳定的人才管理解决方法提供了基础为完整而稳定的人才管理解决方法提供了基础使人力资源管理的重点转移到更成熟的水平使人力资源管理的重点转移到更成熟的水平 (使用学历、资历和经验以外的维度使用学历、资历和经验以外的维度)对于广大员工：对于广大员工：通过更

11、好地了解自身工作获得成功通过更好地了解自身工作获得成功的关键因素而不断提高工作能力的关键因素而不断提高工作能力在员工和经理之间提供了关于绩效在员工和经理之间提供了关于绩效评估和个人发展等方面的沟通基础评估和个人发展等方面的沟通基础如何利用全脑模型如何利用全脑模型:某员工潜在职业素质与不同职种要求的对应程度某员工潜在职业素质与不同职种要求的对应程度ABCDABCDABCDABCDABCD员工的图形完全对应部分对应部分对应完全不对应几种错配的情况几种错配的情况几种错配的情况几种错配的情况A AB BC CD DA AB BC CD DA AB BC CD DA AB BC CD D招聘经理平均图形

12、培训经理平均图形人事错配的招聘经理人事错配的培训经理我在海尔的未来是什么我在海尔的未来是什么我在海尔的未来是什么我在海尔的未来是什么海尔新员工海尔新员工海尔未来精英海尔未来精英入口入口发展路线发展路线A？发展路线发展路线B？发展路线发展路线C？谁来指引我？谁来指引我？向左转？向左转？向右转？向右转？岗位体系的基本原则岗位体系的基本原则岗位体系的基本原则岗位体系的基本原则事业事业为基为基岗位的设置因事业发展的需要而生，而不是因人岗位的设置因事业发展的需要而生，而不是因人而定，岗位对事业的贡献决定了岗位在组织中的而定，岗位对事业的贡献决定了岗位在组织中的层级和位置。层级和位置。能力能力为尺为尺能否

13、上岗取决于个人的能力是否可以达到岗位的能否上岗取决于个人的能力是否可以达到岗位的能力标准和要求。能力标准和要求。目标目标为要为要岗位上的人应该以岗位的目标期望为指引。岗位上的人应该以岗位的目标期望为指引。岗位管理体系是人力资源管理的基础，岗位图谱将岗位管理体系是人力资源管理的基础，岗位图谱将岗位管理体系是人力资源管理的基础，岗位图谱将岗位管理体系是人力资源管理的基础，岗位图谱将成为人力资源各个模块设计的平台成为人力资源各个模块设计的平台成为人力资源各个模块设计的平台成为人力资源各个模块设计的平台人力资源规划人力资源规划职职业业生生涯涯规规划划招招聘聘管管理理培培训训管管理理绩绩效效管管理理薪薪

14、酬酬管管理理岗位管理岗位管理10987654321营销管理助理营销管理助理营销管理分析师营销管理分析师市场分析员市场分析员市场分析师市场分析师高级市场分析师高级市场分析师资深市场分析师资深市场分析师营销管理营销管理市场研究市场研究专业通道专业通道管理通道管理通道图例：图例：营销管理营销管理主管主管营销管理营销管理经理经理市场分析主市场分析主管管市场分析经市场分析经理理市场分析高市场分析高级经理级经理岗位层级岗位层级职业生涯发展举例职业生涯发展举例职业生涯发展举例职业生涯发展举例“通过在销售第一线的努力工作，现在通过在销售第一线的努力工作，现在通过在销售第一线的努力工作，现在通过在销售第一线的努

15、力工作，现在是时候从事更具专业性的市场分析工作了！是时候从事更具专业性的市场分析工作了！是时候从事更具专业性的市场分析工作了！是时候从事更具专业性的市场分析工作了！”市场市场-Marketing产品销售产品销售关系销售关系销售销售销售-Sales关系销售主管关系销售主管关系销售经理关系销售经理关系销售高级经理关系销售高级经理关系销售总监关系销售总监产品销售高级经理产品销售高级经理产品销售总监产品销售总监产品销售助理产品销售助理产品销售主管产品销售主管产品销售经理产品销售经理营销管理高级营销管理高级分析师分析师营销管理资营销管理资深分析师深分析师营销管理专营销管理专家分析师家分析师能力素质在全员

16、绩效管理中的应用能力素质在全员绩效管理中的应用 能力素质评估是一个持续循环的管理过程能力素质评估是一个持续循环的管理过程网上沟通与评估网上沟通与评估网下指导与监督网下指导与监督能力素质与能力素质与业务绩效相业务绩效相结合的体系结合的体系上下级共同上下级共同设定目标设定目标日常工作指日常工作指导与监督导与监督半年评估半年评估考评目标考评目标调整调整日常工作指日常工作指导与监督导与监督年终评估年终评估与绩效激励与绩效激励挂钩挂钩全员绩效管理是一个持续循环的管全员绩效管理是一个持续循环的管理过程，能力素质作为其主要组成部分，理过程，能力素质作为其主要组成部分，亦是个持续的管理过程亦是个持续的管理过程

17、绩效管理的目的绩效管理的目的绩效管理的目的绩效管理的目的发展目的发展目的为组织在薪酬管理、岗位晋升、为组织在薪酬管理、岗位晋升、员工保留、员工培养等多项管理员工保留、员工培养等多项管理决策中提供必要信息。决策中提供必要信息。将员工工作活动与组织目标联系起来。将海尔将员工工作活动与组织目标联系起来。将海尔集团战略目标通过绩效管理体系层层分解，落集团战略目标通过绩效管理体系层层分解，落实到个人。实到个人。通过绩效管理，提高员工的能力通过绩效管理，提高员工的能力素质，提高员工工作业绩，真正素质，提高员工工作业绩，真正实现人力资本的增值。实现人力资本的增值。发展目的发展目的管理目的管理目的战略目的战略

18、目的素质模型驱动绩效达成素质模型驱动绩效达成素质模型驱动绩效达成素质模型驱动绩效达成AB动动 机机知识、技能知识、技能个性、品质个性、品质自我形象自我形象动动 机机素质模型素质模型A/Ba1a2a3a4b4b1b2b3导致不同的导致不同的工作绩效工作绩效A/B个性、品质个性、品质知识、技能知识、技能素质模型就是为完成某项工作，达成某一绩效目标，所要求的一系列不同素质要素的素质模型就是为完成某项工作，达成某一绩效目标，所要求的一系列不同素质要素的组合组合素质模型的形式简单易懂，通常由素质模型的形式简单易懂，通常由4-64-6项素质要素构成。项素质要素构成。通过素质模型可以判断并发现导致绩效好坏差

19、异的关键驱动因素。通过素质模型可以判断并发现导致绩效好坏差异的关键驱动因素。海尔集团绩效管理特点海尔集团绩效管理特点海尔集团绩效管理特点海尔集团绩效管理特点以个人事业承诺（以个人事业承诺（PBCPBC）为核心的海尔集团绩效管理体系，将呈现以下四个）为核心的海尔集团绩效管理体系，将呈现以下四个方面的特点：方面的特点：持续改进持续改进海尔集团绩效管海尔集团绩效管理特点理特点战略导向战略导向均衡发展均衡发展全员参与全员参与绩效管理要素绩效管理要素绩效管理要素绩效管理要素1111绩效评价内容绩效评价内容绩效评价内容绩效评价内容 个人事业承诺（个人事业承诺（Personal Business Commi

20、tment,简称简称PBC）：每个海尔员工都通过）：每个海尔员工都通过PBC的形式做出个人对的形式做出个人对海尔集团的业绩承诺。海尔集团的业绩承诺。业务目标业务目标(Business Goal)(Business Goal)员工管理目标员工管理目标(People Management Goal)(People Management Goal)个人发展目标个人发展目标（Individual Development Individual Development Goal)Goal)绩效管理要素绩效管理要素绩效管理要素绩效管理要素2 2 2 2绩效评价指标绩效评价指标绩效评价指标绩效评价指标 2 2

21、、定性指标定性指标将绩效结果同事先设定的工作标准（定性描述）将绩效结果同事先设定的工作标准（定性描述）进行比较，通常是结果或事实与预期描述标准的进行比较，通常是结果或事实与预期描述标准的比较。如项目进度、能力提升等比较。如项目进度、能力提升等对应得分对应得分描述描述110110工作绩效远远超越绩效期望。工作绩效远远超越绩效期望。100100工作绩效明显超出绩效期望。工作绩效明显超出绩效期望。9090工作绩效基本达到绩效期望。工作绩效基本达到绩效期望。7070工作绩效与绩效期望有一些差工作绩效与绩效期望有一些差距。距。5 50 0工作绩效与绩效期望有明显差工作绩效与绩效期望有明显差距。距。1 1

22、、定量指标、定量指标将绩效结果同事先设定的目标值进行比较，通将绩效结果同事先设定的目标值进行比较，通常是达成结果的比率。如销售收入、利润等常是达成结果的比率。如销售收入、利润等当实际绩效值与当实际绩效值与业绩评价结果业绩评价结果正相正相关关时时当实际绩效值与当实际绩效值与业绩评价结果业绩评价结果负相负相关关时时C=B-AC=B-AD=CD=C A AD=(CD=(C A)A)(1)1)E=1+DE=1+DA：绩效目标值：绩效目标值 B：实际绩效值：实际绩效值 C:绩效差异值绩效差异值 D:差异相对值差异相对值 E:目标达成率目标达成率绩效管理要素绩效管理要素绩效管理要素绩效管理要素3 3 3

23、3绩效评价周期绩效评价周期绩效评价周期绩效评价周期u定期的辅导沟通：要求对定期的辅导沟通：要求对 所有下属进行辅导；对新员工、所有下属进行辅导；对新员工、PBC结果为结果为C与与D级的员工、业绩下滑员工每月级的员工、业绩下滑员工每月至少进行至少进行1次辅导面谈次辅导面谈u季度绩效考核：评估当季业务目标完成情况季度绩效考核：评估当季业务目标完成情况u年度绩效考核：评估本年度业务目标、（员工管理目标）、个人发展目标完成情况年度绩效考核：评估本年度业务目标、（员工管理目标）、个人发展目标完成情况1 1月月2 2月月3 3月月4 4月月5 5月月6 6月月7 7月月8 8月月9 9月月1010月月11

24、11月月1212月月定期定期辅导辅导定期定期辅导辅导定期定期辅导辅导定定期期辅辅导导定定期期辅辅导导定定期期辅辅导导定期定期辅导辅导定定期期辅辅导导定期定期辅导辅导定期定期辅导辅导定期定期辅导辅导定定期期辅辅导导季度季度/年年度考核度考核季季度度考考核核季度考核季度考核/年中回顾年中回顾季度季度考核考核绩效管理要素绩效管理要素绩效管理要素绩效管理要素4 4 4 4绩效评价结果绩效评价结果绩效评价结果绩效评价结果 绩效绩效等级等级定义定义描述描述结果结果确认确认PBCPBCA APBCPBCB B+PBCPBCB BPBCPBCC CPBCPBCD D以目标定薪以目标定薪 1）以行业母本规模和薪

25、酬水平为标杆）以行业母本规模和薪酬水平为标杆 2）以岗位图谱匹配进入宽带，以年度承诺的目标对标在宽带中定位定薪）以岗位图谱匹配进入宽带，以年度承诺的目标对标在宽带中定位定薪以竞争力调薪以竞争力调薪 1）每年根据行业母本规模和薪酬水平调整标杆）每年根据行业母本规模和薪酬水平调整标杆 2）以承诺目标的竞争力水平对标调薪）以承诺目标的竞争力水平对标调薪 以效果挣薪以效果挣薪 根据根据PBC的实际效果与薪酬挂钩兑现的实际效果与薪酬挂钩兑现薪酬实施基本原则薪酬实施基本原则薪酬管理年度节奏薪酬管理年度节奏薪酬管理年度节奏薪酬管理年度节奏三季度三季度长期激励长期激励特殊贡献激特殊贡献激励励四季度四季度年终奖励年终奖励超标奖励超标奖励一季度一季度薪酬标准审薪酬标准审视和调整视和调整二季度二季度欢迎您随时提出宝贵的建议！欢迎您随时提出宝贵的建议！