一汽大众案例分析分解.ppt

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1、一汽大众案例分析分解一汽大众案例分析分解摘要摘要 在考虑引起采购成本变化因素的情况下，对现阶段企业的采购现状进行分析，提出控制采购成本的方法和措施，并明确供应商关系管理对于企业采购成本控制的重要性，以实现企业采购成本最少化和效益最大化的目标。过去，许多企业往往偏重于市场营销带来的销售收入，忽视了加强采购管理以降低采购成本，因此，详细掌握降低采购成本的有效途径，对于企业采购工作非常重要。本文以一汽大众汽车作为案例进行分析，旨在说明采购成本控制的意义和重要性，对我国企业的采购成本控制给出自己的建议和意见。目录1引言2企业采购概述3企业采购成本控制成功案例分析4结论 经济全球化是一个关系世界经济全局

2、的长期发展趋势。它使各种经济资源可以在全球范围内自由流动和实现优化配置。同时也改变了采购的职能范围，使企业采购选择面更广，它扩大了供应的基础，可以获得更大的利益。在制造业的快速发展过程中，采购正在作为一个独立的行业走向市场的前台。高效的采购对于企业优化运作、控制成本、提高质量以及持续性赢利等方面至关重要。随着全球市场一体化和信息时代的到来，专业生产能够更加发挥其巨大的作用，导致企业采购的比重大大增加，使采购及其管理的作用提升到了一个新的高度。且随着市场竞争的加剧，采购成本控制成为了越来越多企业热心关注的问题，利润的驱使是主要原因，但最根本的原因则是采购的成本控制是企业增强其所在行业的生存能力和

3、提高竞争地位的一个重要因素。一.引言w采购，是指在市场经济条件下，在商品流通过程中，各企业及个人，为获取商品，对获取商品的渠道、方式、质量、价格、时间等进行预测、抉择、把货币资金转化为商品的交易过程。二.企业采购概述直接作用直接作用直接作用直接作用间接作用间接作用间接作用间接作用企业企业1.提供不问断的物料流和物资流，以便使整个组织正常地运转。2.采购是把好产品质量的第一关。3.采购是企业获利的重要控制环节。1.提高产品质量，减少反工，降低保修成本，增加顾客满意度，增加销量或者能以更高的价格销售产品。2.发现或发展有竞争力的供应商。3.提高公司的竞争地位。采购成本采购成本 采购成本是指在采购的

4、过程中所发生的全部费用，在供应链的环境下也称总购置成本或总所有权成本，它是购买商品和服务所支付的实际总价，它包括安装费用、税、存货运输成本、检验费、维修或调整费用等。低价格可能导致高的总购置成本，虽然这是个很明显的事实，但却常常被忽视。纵观采购的全过程，成本的发生可分三个部分：交易前；交易中；交易后。采购价格被分成了独立的成本要素，企业可以从减少或者避免成本的角度来分析这些成本要素。成本要素可以是有形的也可以是无形的，在就意味着对于许多要素的预计可能是困难的。采购成本显性成本隐性成本物料成本管理成本存储成本信息不对称，采购人员道德缺失，库存资金占用、缺货损失为了使采购活动适应生产经营活动的变化

5、波动，降低采购活动中出现的交易风险和损失，企业不应该只考虑到显性成本，还应该关注交易背后所包含的各项隐性成本。及时采取优化采购成本结构和完善采购制度等有效降低成本的策略，是一个总方向，具体的细节还需要根据企业各自的特点来进行整合。集中采集中采集中采集中采购购购购第三方第三方第三方第三方采购采购采购采购寻求替寻求替寻求替寻求替代代代代联合采联合采联合采联合采购购购购有效方法有效方法扩大采购规模优势影响因素：采购价格因素；采购数量因素；物品市场信息因素；物品的运送方式因素；采购策略因素。(1)与供应商结成战略联盟着眼全局面向未来 (2)在线采购利用电子商务平台进行(3)阳光采购信息公开资源共享中小

6、企业联合抵御风险项目经理圈子合理优化资源配置三.企业采购成本控制成功案例分析1、一汽大众供应商管理模式 一汽大众汽一汽大众汽车有限公司车有限公司4、一汽大众采购成本控制介绍 3、一汽大众计算机体系的运 用对采购成本控制的作用 2、一汽大众零部件供货模式 一汽大众汽车有限公司是中国第一汽车集团公司和德国大众汽车股份公司 及德国奥迪汽车股份公司合资经营的大型轿车生产企业(简称一汽大众)。是我国第一个按经济规模起步的现代化轿车生产基地。一汽大众汽车有限公司项目 总投资为111.3亿人民币。自1996 年全面建成以来，已形成日产1000辆的生产能力，同时实现部分零部件及总成的出口。一汽大众采购环境的变

7、化1、过去的采购环境 在2000年前，生产单一的车型JETTA，年生产量低，2000年年产50000台轿车。批量小，各项费用分摊多，成本上升。国产化零件的价格相对比较高，成本控制水平不高，国产化零件的价格参照物是CKD 零件的价格。供应商的整体素质比较低。比方说，没有及时的给厂家支付货款，导致无 钱购买原材料而影响生产。由于通讯方式不灵通，无法联系卡车运输司机而影响生产。整车市场需求简单，没有个性化，生产和采购的应变能力差。属于供方市场，产品的品类少，选择单一，计划经济环境下，供不应求，有车就有市场。企业的精力主要集中在怎么扩大市场，怎么增加销量，很少有人去考虑成本问题。当时的零部件生产企业的

8、技术水平、管理水平低下，人员素质落后，起步晚，规模小，没有达到规模经济生产，很多企业都是国有企业，组织机构臃肿，致使成本无法控制。2、现在的采购环境一汽大众采购环境的变化 现在车型多，产量大。现共有大众、奥迪两大品牌，共计11 个车型，几十款不同配置。由于市场的激烈竞争，轿车价格节节下降，降成本的工作成为企业的重要任务。国产化零件的价格参照物也变成了欧洲采购价格，而多年的连续成本降低也造成了成本越来越难下降。市场比较复杂，需求变化大，生产计划变化幅度大应变能力要求增加。市场由卖方市场变成了买方市场，市场占有率快速下降，企业利润也降低。导致很多供应商不能按照要求响应一汽大众生产变化。不能按照原有

9、计划生产，造成了很多紧急的空运费用，高价购买采购的费用等额外费用，不利于成本的降低。现在的零部件生产企业的技术太幅度提高、管理水平比以前有了增加，人员素质逐渐增加，企业已经形成规模，很多国有企业改制成为股份制企业，增加了对员工的激励，使得成本得到了较好的控制。一汽大众供应商管理模式 1 一汽大众的零部件供应商与一汽大众的关系，由于受到德国大众的影响，采取的是适者生存的方式维持着二者的关系。供需双方基本是按照市场竞争来调节供需关系。供应商调查供应商质量标准供应商质量能力评审供应商选择供应商选择供应商选择供应商管理供应商管理质量规划的制定产品的评估和验证供应商批量生产能力和质量的验证供应商质量绩效

10、管理供应商的培训和指导供应商持续改进供应商选择的途径w在一汽大众，供应商的选择过程由前期采购统一协调和组织。前期采购流程 中的决策机构是联合采购委员会（Corporate SourcingCommittee，CSC），所谓联合是指公司内部五大部门采购、技术、质保、物流、财务控制共同参与；每个部门均有否决权，只有当五个部门都不反对时，才能最终国产化零件的定厂定价。因此，前期采购的主体不是采购部一个部门，而是多部门参与决策。零件的定厂定价也是综合了采购战略，质量保障，技术开发，整车成本和物流方案五大因素的科学决策。另外，前期采购的“前期”也说明了定厂流程的时效性，定厂定价必须在批量供货之前，因为必

11、须给供应商足够的时间进行产品研发、模具制造以及工装 样件制作等生产准备工作，一汽大众的技术部和质保部也要对样件进行尺寸认可 和实验检测。这就意味着前期采购的工作既要考虑成本因素，更要兼顾发包进度，以保障整车项目的顺利投产。如果供应商的开发进度无法满足项目的进度要求，是无法获得定厂资格的。供应商数量和采购金额 一汽大众现有零部件供应商600多家。按照专业科室分类，电器类零件有供应商70余家，非金属类零件有供应商300余家，金属类零件有供应商300余家。根据某车型的采购金额，三个类型零件的占采购金额的比率如下图1 供应商数量共268家。其中供货金额低于500万元的供应商182家，其中高于500万元

12、的占86家。如下图2图1图2A级供应商级供应商批量供货批量供货过程认可过程认可产品认可产品认可被选定供应商被选定供应商一汽大众供应商必须跨越这些栏杆一汽大众供应商必须跨越这些栏杆从基本没有，到彻底没有供货从基本没有，到彻底没有供货-问题问题能及时组织消除问题能及时组织消除问题没有零公里问题和售后问题没有零公里问题和售后问题持续改进持续改进潜在供应商潜在供应商质量能力分析质量能力分析质量规划评价质量规划评价质量能力评审质量能力评审2TP首件认可首件认可OTS首批首批EMPB预防措施预防措施FMEA过程控制过程控制SPC持续改进持续改进KVP“零零”缺陷缺陷Cpk 1.33PPM 66体系体系VD

13、A 6.1过程过程90产品无产品无A/B类缺陷类缺陷Formel-Q一汽大众供应商质量评定能力一汽大众零部件供货模式 2 一汽大众大多数的零件采取准时化送货的方式进行生产，对于长春当地的企业可以通过SAP系统看板送货，每天需要送货多次，供应商自己存放库存，自己送货。而对于外地的供应商需要把零件存放到中转库，然后由中转库看板送货。要求供应商在长春的中转库最少建立两周以上的库存。进货的“零库存”处理流程据保管员讲，一汽大众的零部件的送货形式有三种：第一种是电子看板，第二种是“准时化”（Justintime），第三种是批量进货。1）电子看板电子看板看板方式是准时方式中的一种简单有效的方式，要求企业各

14、工序之间或企业之间或生产企业与供应者之间采用固定格式的卡片为凭证，由下一环节根据自己的节奏，逆生产流程方向，向上一环节指定供应，其主要目的是在同步化供应链计划的协调下，使制造计划、采购计划、供应计划能够同步进行，缩短用户响应时间，节约采购资源，降低原材料和外构件的价格，提高企业的适应能力。在具体操作过程中，可以通过增减看板数量的方式来控制库存量。一汽大众公司每月把生产信息用扫描的方式通过电脑网络传送到各供货厂，对方根据这一信息组织安排自己的生产，然后公司按照生产情况发出供货信息，对方则马上用自备车辆将零部件送到各车间入口处，再由入口分配到车间的工位上。一汽大众一汽大众电子看板实现零库存过程电子

15、看板实现零库存过程月生产情况月生产情况各车间各车间工位工位各车间各车间工位工位Internet供货信供货信息息供货信供货信息息供货信供货信息息供货商供货商1供货商供货商2供货商供货商n零部件零部件零部件零部件零部件零部件各车间入口处各车间入口处2）“准时化准时化”（Justintime）公司按过车顺序把配货单传送到供货厂，对方也按顺序装货直接把零部件送到工位上，从而取消了中间仓库环节。JIT配送实现零库存过程配送实现零库存过程一汽大众一汽大众按过车顺序按过车顺序Internet配送订配送订单单供货商供货商1供货商供货商50供货商供货商n按顺序装货按顺序装货JITJIT送达送达按顺序装货按顺序装

16、货JITJIT送达送达按顺序装货按顺序装货JITJIT送达送达车间工车间工位位1车间工车间工位位2车间工车间工位位33 3）小批量进货）小批量进货供货厂每月对于那些不影响大局又没有变化的小零部件分批量地送一到两次。过去是整车车间的仓库，当时库里堆放着大量的零部件，货架之间只有供叉车勉强往来的过道，大货车根本开不进来。不仅每天上架、下架、维护、倒运需要消耗大量的人力、物力和财力，而且储存、运送过程中总要造成一定的货损货差。现在每天平均两个小时要一次货，零部件放在这里的时间一般不超过一天。订货、生产零件、运送、组装等全过程都处于小批量、多批次的有序流动当中。该公司原先有一个车队专门在各车间送货，现

17、在车队已经解散了。一汽大众计算机体系的运用对采购成本控制的作用 3一汽大众为了提高自身的竞争能力，求生存、求发展，在我国汽车整车行业中率先引进了SAP 的R/3 一整套完整的ERP 系统来对企业进行管理，为企业管理方式的探索走出了一条新路子。由于汽车市场需求的变化，要求制造商从小品种、大批量的生产方式转变为多品种、小批量生产方式，在一汽一大众，共有2 大品牌、7 个车型、100多个品种，批量小、生产批次多，如果不采用先进的信息管理系统，必会导致库存量大、生产效率低、生产成本高的情况。在采用ERP 后，从制度上规范了公司业务的各个环节，改善了企业的经营决策功能，实现了采购订货及时、库存量降低、生

18、产计划安排合理，均衡了生产，稳定了质量，跟踪市场更加灵敏，提高了企业的应变能力和竞争能力，整体运营水平大大地提高。4一汽大众采购成本控制介绍4一汽大众提出了国产化的工作方针，即一汽大众提出了国产化的工作方针，即公司上下不遗余力地进行外购零部件及外购公司上下不遗余力地进行外购零部件及外购工装、模具、设备的国产化工作，通过提高工装、模具、设备的国产化工作，通过提高国产化的广度、深度、速度来实现降低采购国产化的广度、深度、速度来实现降低采购成本。成本。一汽大众推行丰田公司现地现物的降成一汽大众推行丰田公司现地现物的降成本工作理念，变以往压迫式降价方式，为与本工作理念，变以往压迫式降价方式，为与供应商

19、共同改善成本方式。即采购员深入到供应商共同改善成本方式。即采购员深入到供应商生产现场，在产品生产过程中，进行供应商生产现场，在产品生产过程中，进行实际成本核算，分析实际值与行业先进水平实际成本核算，分析实际值与行业先进水平的差异，提出改善成本的建议，并设定优化的差异，提出改善成本的建议，并设定优化成本的具体目标。成本的具体目标。一汽大众在一汽大众在2004年从德国大众引入全球年从德国大众引入全球采购流程，打破了供应商为一汽大众供货的采购流程，打破了供应商为一汽大众供货的终身一贯制的铁饭碗，即针对价格明显高于终身一贯制的铁饭碗，即针对价格明显高于目前市场价格水平的己供货零件，引入竞争目前市场价格

20、水平的己供货零件，引入竞争机制，重新招标定价，有效激励现有供应商机制，重新招标定价，有效激励现有供应商快速提升成本控制能力，持续向一汽大众提快速提升成本控制能力，持续向一汽大众提供竞争性的价格。供竞争性的价格。一汽大众组织开展大规模的对标工作，一汽大众组织开展大规模的对标工作，将自己产品与竞争车型的零件逐个进行对比，将自己产品与竞争车型的零件逐个进行对比，运用价值工程分析方法，分析产品功能和质运用价值工程分析方法，分析产品功能和质量标准及相应的成本构成，提出产品结构优量标准及相应的成本构成，提出产品结构优化方案，以提高零件的功能价格比。化方案，以提高零件的功能价格比。（一）已经批量生产国产化零

21、件的成本管理（二）CKD零件成本的控制 由于一汽大众的特殊企业性质，致使他不得不使用大量的进口零件，而这些零件都是股东德国大众的全球配货中心，集中采购，并且集中配送到全球的生产工厂。这些零件的价格比国产化零件的价格都要高。减低CKD 零件价格的最好办法就是实施产品国产化生产，在中国选取厂家，等待产品认可后直接把零件价格从CKD 的价格降低到国产化零件价格的水平。这当然是一个显而易见的方法。但是德国大众为了从CKD 零件的销售中获取更多的利益，他们总是设定一些门槛，想方设法去阻止大量零件的国产化。如果所有零件都国产化生产之后，虽然从整车销售上，可以降低整车成本扩大销量，却没有从CKD 零件销售上

22、获得的利益丰厚。因此，他们在确认达到一定国产化率的生产成本后，就会设定一个国产化比例的限制，如果国产化零件占总成本的比例超过了这个比例就不同意新零件的认可和采用了。这是对一汽大众降成本最大的一个障碍。虽然，德国大众对国产化比例进行了限制，一汽大众还是尽量去降低CKD 零件的成本。一汽集团和德国大众股东双方本着发展一汽大众，平衡股东双方利益的原则，对一汽集团下属的零部件生产厂商和德国大众供应的CKD 零件做出了价格的让步，同时降低零件价格，使得一汽大众零部件价格下降。对成本降低做出了贡献。四.结论 企业采购作为一家企业成本控制的关键环节，对企业的生产效益产生直接的影响。采购中的关键是降低成本，尤其是当企业不断寻找降低成本的途径以保持市场竞争优势的时候，这一点显得更加重要。由过去企业普遍选择降低价格（单方赢利）的方式，被客户和供应商之间协作降低成本（双赢）的方式所代替。寻找成本降低的机会，达到多赢的结果。因此企业应该转变观念，立足于战略成本管理的观点来进行相关的采购计划和成本控制活动，充分挖掘企业的第三利润源，使企业在激烈的市场竞争中始终保持有利的位置。结束！结束！