新薪酬福利管理优秀PPT.ppt

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1、第五章 薪酬管理11/2/20221第一节薪酬制度的设计第一单元薪酬管理制度的制定依据第一单元薪酬管理制度的制定依据其次单元薪酬管理制度的制定程序其次单元薪酬管理制度的制定程序第三单元工资奖金制度的调整第三单元工资奖金制度的调整11/2/20222第一单元第一单元薪酬管理制度的制薪酬管理制度的制定依据定依据11/2/20223一、薪酬的内涵一、薪酬的内涵11/2/20224二、薪酬的实质（二、薪酬的实质（P210）薪酬是组织对员工的贡献包括员工的看薪酬是组织对员工的贡献包括员工的看法、行为和业绩等所做出的各种回报。法、行为和业绩等所做出的各种回报。广义：薪酬是员工为企业供应劳动而得到广义：薪酬

2、是员工为企业供应劳动而得到的各种货币与实物酬劳的总和，包括工的各种货币与实物酬劳的总和，包括工资、奖金、津贴、提成工资、劳动分红、资、奖金、津贴、提成工资、劳动分红、福利等外部回报，也包括参与决策、担福利等外部回报，也包括参与决策、担当更大的责任等内部回报。当更大的责任等内部回报。11/2/20225外在报酬内在报酬直接报酬基本工资、加班工资、津贴、奖金、利润分享、股票认购经济性报酬间接报酬保险/保健计划、住房资助、员工服务及特权、带薪休假及其他福利无非经济性报酬私人秘书宽大的办公室诱人的头衔参与决策挑战性工作感兴趣的工作或工作任务上级、同事的认可与内部地位学习与进步的机会多元化活动就业的保障

3、性11/2/20226三、影响员工薪酬水平的主要因素11/2/20227四、薪酬管理（一）企业员工薪酬管理的基本目标（一）企业员工薪酬管理的基本目标1、竞争力、竞争力2、贡献、贡献3、激励、激励4、共同体、共同体（二）企业薪酬管理的基本原则（二）企业薪酬管理的基本原则1、竞争力原则、竞争力原则2、公正性原则、公正性原则3、激励性原则、激励性原则4、限制性原则、限制性原则11/2/20228案例：薪酬制度所依据的基本原则案例：薪酬制度所依据的基本原则某房地产企业处于成熟期，在市场上有某房地产企业处于成熟期，在市场上有相当的知名度，企业的利润率已达到确相当的知名度，企业的利润率已达到确定高度，但却

4、难有进一步的提高，目前定高度，但却难有进一步的提高，目前确定下来的提高利润方法有降低成本、确定下来的提高利润方法有降低成本、重视顾客投诉等，请您说明为该企业设重视顾客投诉等，请您说明为该企业设计适合的薪酬制度所应遵循的基本原则。计适合的薪酬制度所应遵循的基本原则。11/2/20229（三）企业薪酬管理的内容（三）企业薪酬管理的内容1、工资总额管理、工资总额管理=计时工资计时工资+计件工资计件工资+奖金奖金+津贴和补贴津贴和补贴+加班加班加点工资加点工资+特殊状况下支付的工资特殊状况下支付的工资2、薪酬水平限制、薪酬水平限制3、薪酬制度设计与完善、薪酬制度设计与完善4、日常薪酬管理工作、日常薪酬

5、管理工作（1）市场调查）市场调查（2）薪酬激励支配）薪酬激励支配（3）满足度调查）满足度调查（4）薪酬调整）薪酬调整11/2/202210案例：制定有利于激励员工的薪酬制度案例：制定有利于激励员工的薪酬制度案例：制定有利于激励员工的薪酬制度案例：制定有利于激励员工的薪酬制度 某公司是一家中国目前最重要的特殊玻璃生产某公司是一家中国目前最重要的特殊玻璃生产某公司是一家中国目前最重要的特殊玻璃生产某公司是一家中国目前最重要的特殊玻璃生产销售厂商之一。目前有员工销售厂商之一。目前有员工销售厂商之一。目前有员工销售厂商之一。目前有员工500500500500余人，在全国有余人，在全国有余人，在全国有余

6、人，在全国有21212121个个个个办事处。随着销售额的不断上升和人员规模的不断办事处。随着销售额的不断上升和人员规模的不断办事处。随着销售额的不断上升和人员规模的不断办事处。随着销售额的不断上升和人员规模的不断扩大，企业整体管理水平也须要提升。扩大，企业整体管理水平也须要提升。扩大，企业整体管理水平也须要提升。扩大，企业整体管理水平也须要提升。公司在人力资源管理方面起步较晚，原有的基公司在人力资源管理方面起步较晚，原有的基公司在人力资源管理方面起步较晚，原有的基公司在人力资源管理方面起步较晚，原有的基础比较薄弱，尚未形成科学的体系，尤其是薪酬福础比较薄弱，尚未形成科学的体系，尤其是薪酬福础比

7、较薄弱，尚未形成科学的体系，尤其是薪酬福础比较薄弱，尚未形成科学的体系，尤其是薪酬福利方面的问题比较突出。公司成立初期，人员较少，利方面的问题比较突出。公司成立初期，人员较少，利方面的问题比较突出。公司成立初期，人员较少，利方面的问题比较突出。公司成立初期，人员较少，单凭领导一双眼、一支笔倒还可以分清晰给谁多少单凭领导一双眼、一支笔倒还可以分清晰给谁多少单凭领导一双眼、一支笔倒还可以分清晰给谁多少单凭领导一双眼、一支笔倒还可以分清晰给谁多少工资，但随着人员的激增，只靠过去的老方法明显工资，但随着人员的激增，只靠过去的老方法明显工资，但随着人员的激增，只靠过去的老方法明显工资，但随着人员的激增，

8、只靠过去的老方法明显不灵，这样做带有很大的个人色调。不灵，这样做带有很大的个人色调。不灵，这样做带有很大的个人色调。不灵，这样做带有很大的个人色调。11/2/202211 随着该行业的发展，企业之间的竞争日趋激随着该行业的发展，企业之间的竞争日趋激随着该行业的发展，企业之间的竞争日趋激随着该行业的发展，企业之间的竞争日趋激烈，尤其是人才竞争，公司领导相识到人才、创烈，尤其是人才竞争，公司领导相识到人才、创烈，尤其是人才竞争，公司领导相识到人才、创烈，尤其是人才竞争，公司领导相识到人才、创新、提高工作效率的重要性。经调查，企业目前新、提高工作效率的重要性。经调查，企业目前新、提高工作效率的重要性

9、。经调查，企业目前新、提高工作效率的重要性。经调查，企业目前存在产品老化、工作流程过于繁杂、市场反应速存在产品老化、工作流程过于繁杂、市场反应速存在产品老化、工作流程过于繁杂、市场反应速存在产品老化、工作流程过于繁杂、市场反应速度慢等不足之处。员工对目前公司薪酬水平、员度慢等不足之处。员工对目前公司薪酬水平、员度慢等不足之处。员工对目前公司薪酬水平、员度慢等不足之处。员工对目前公司薪酬水平、员工之间的薪酬差距也不甚满足，由于其他人力资工之间的薪酬差距也不甚满足，由于其他人力资工之间的薪酬差距也不甚满足，由于其他人力资工之间的薪酬差距也不甚满足，由于其他人力资源管理职能不健全，所以目前公司薪酬安

10、排的依源管理职能不健全，所以目前公司薪酬安排的依源管理职能不健全，所以目前公司薪酬安排的依源管理职能不健全，所以目前公司薪酬安排的依据不足，难以反映员工之间真正的实力差别、岗据不足，难以反映员工之间真正的实力差别、岗据不足，难以反映员工之间真正的实力差别、岗据不足，难以反映员工之间真正的实力差别、岗位价值差别、贡献差别。位价值差别、贡献差别。位价值差别、贡献差别。位价值差别、贡献差别。现在，该公司要重新设计工资方案，您认为现在，该公司要重新设计工资方案，您认为现在，该公司要重新设计工资方案，您认为现在，该公司要重新设计工资方案，您认为怎样才能正确地确定员工薪酬的基本原则，并制怎样才能正确地确定

11、员工薪酬的基本原则，并制怎样才能正确地确定员工薪酬的基本原则，并制怎样才能正确地确定员工薪酬的基本原则，并制定出一个合理的薪酬管理制度定出一个合理的薪酬管理制度定出一个合理的薪酬管理制度定出一个合理的薪酬管理制度?11/2/202212五、企业薪酬制度设计的基本要求五、企业薪酬制度设计的基本要求（1）三大职能：保障、激励、调整）三大职能：保障、激励、调整（2）三种形态：潜在、流淌、凝固）三种形态：潜在、流淌、凝固（3）岗位差别：技能、责任、强度和条件）岗位差别：技能、责任、强度和条件（4）劳动力市场的确定机制）劳动力市场的确定机制（5）薪资水平、工资关系）薪资水平、工资关系（6）薪酬结构、人工

12、成本）薪酬结构、人工成本（7）支持系统：用工、绩效考核、开发、晋升）支持系统：用工、绩效考核、开发、晋升11/2/202213六、衡量薪酬制度的三项标准六、衡量薪酬制度的三项标准（1）员工的认同度）员工的认同度（2）员工的感知度）员工的感知度（3）员工的满足度）员工的满足度11/2/202214实力要求：实力要求：实力要求：实力要求：第一单元第一单元第一单元第一单元制定企业薪酬制度的基本依据制定企业薪酬制度的基本依据制定企业薪酬制度的基本依据制定企业薪酬制度的基本依据11/2/202215其次单元其次单元薪酬管理制度的制定程序薪酬管理制度的制定程序学习目标：驾驭企业起草各种薪酬管理制度的基学习

13、目标：驾驭企业起草各种薪酬管理制度的基本程序和方法本程序和方法学问要求学问要求:一、最低工资一、最低工资二、最长工作时间（二、最长工作时间（8、40）（1）150%（2）200%（3）300%11/2/202216实力要求：实力要求：一、单项工资管理制度制定的基本程序一、单项工资管理制度制定的基本程序一、单项工资管理制度制定的基本程序一、单项工资管理制度制定的基本程序1 1、名称、名称、名称、名称2 2、作用对象、范围、作用对象、范围、作用对象、范围、作用对象、范围3 3、工资支付与计算标准、工资支付与计算标准、工资支付与计算标准、工资支付与计算标准4 4、工作内容：支付原则、等级划分、工作内

14、容：支付原则、等级划分、工作内容：支付原则、等级划分、工作内容：支付原则、等级划分二、常用工资管理制度制定的基本程序二、常用工资管理制度制定的基本程序二、常用工资管理制度制定的基本程序二、常用工资管理制度制定的基本程序（一）岗位工资或实力工资的制定程序（一）岗位工资或实力工资的制定程序（一）岗位工资或实力工资的制定程序（一）岗位工资或实力工资的制定程序（二）奖金制度的制定程序（案例）（二）奖金制度的制定程序（案例）（二）奖金制度的制定程序（案例）（二）奖金制度的制定程序（案例）1 1、确定奖金总额、确定奖金总额、确定奖金总额、确定奖金总额2 2、确定奖金安排原则、确定奖金安排原则、确定奖金安排

15、原则、确定奖金安排原则3 3、确定奖金发放对象及范围、确定奖金发放对象及范围、确定奖金发放对象及范围、确定奖金发放对象及范围4 4、确定个人奖金计算方法、确定个人奖金计算方法、确定个人奖金计算方法、确定个人奖金计算方法11/2/202217案例：案例：某电器销售公司销售人员的工资水某电器销售公司销售人员的工资水平普遍低于劳动力市场上同类人员的平普遍低于劳动力市场上同类人员的薪酬水平，最近几个月来，不但有一薪酬水平，最近几个月来，不但有一些销售人员离开企业，而且人事部门些销售人员离开企业，而且人事部门已经有三个月聘请不到符合公司要求已经有三个月聘请不到符合公司要求的销售人员。的销售人员。对此，你

16、有什么好的建议对此，你有什么好的建议?假如准假如准备重新调整该公司的薪酬制度，你认备重新调整该公司的薪酬制度，你认为须要做好哪些前期工作为须要做好哪些前期工作?11/2/202218第三单元第三单元工资奖金制度的调整工资奖金制度的调整学问要求学问要求学问要求学问要求工资奖金调整的几种方式：工资奖金调整的几种方式：工资奖金调整的几种方式：工资奖金调整的几种方式：1 1、嘉奖性调整、嘉奖性调整、嘉奖性调整、嘉奖性调整2 2、生活指数调整、生活指数调整、生活指数调整、生活指数调整3 3、工龄工资调整、工龄工资调整、工龄工资调整、工龄工资调整4 4、特殊调整、特殊调整、特殊调整、特殊调整实力要求：实力

17、要求：实力要求：实力要求：1 1、入级、入级、入级、入级2 2、确定工资、奖金、确定工资、奖金、确定工资、奖金、确定工资、奖金3 3、等级降低，一般保持原有工资水平、等级降低，一般保持原有工资水平、等级降低，一般保持原有工资水平、等级降低，一般保持原有工资水平4 4、等级未降，但薪酬水平降低，则分析与调整、等级未降，但薪酬水平降低，则分析与调整、等级未降，但薪酬水平降低，则分析与调整、等级未降，但薪酬水平降低，则分析与调整5 5、整理测算中出现的问题，供参考与完善、整理测算中出现的问题，供参考与完善、整理测算中出现的问题，供参考与完善、整理测算中出现的问题，供参考与完善11/2/202219案

18、例：部门奖金安排方案的设计（备注）案例：部门奖金安排方案的设计（备注）案例：部门奖金安排方案的设计（备注）案例：部门奖金安排方案的设计（备注）某企业设计部高级设计师某企业设计部高级设计师某企业设计部高级设计师某企业设计部高级设计师2 2人，设计师人，设计师人，设计师人，设计师5 5人，助理设计师人，助理设计师人，助理设计师人，助理设计师3 3人，协助人员人，协助人员人，协助人员人，协助人员3 3人。年人。年人。年人。年底奖金总额为底奖金总额为底奖金总额为底奖金总额为1010万元，企业文化是崇尚团结协作，企业的目标是顾客满足、提高万元，企业文化是崇尚团结协作，企业的目标是顾客满足、提高万元，企业

19、文化是崇尚团结协作，企业的目标是顾客满足、提高万元，企业文化是崇尚团结协作，企业的目标是顾客满足、提高人员素养，请为该部门设计奖金安排方案。人员素养，请为该部门设计奖金安排方案。人员素养，请为该部门设计奖金安排方案。人员素养，请为该部门设计奖金安排方案。11/2/202220案例：年终奖金的安排方案案例：年终奖金的安排方案案例：年终奖金的安排方案案例：年终奖金的安排方案(备注）备注）备注）备注）某企业的年终奖金安排始终是一个难题，因某企业的年终奖金安排始终是一个难题，因某企业的年终奖金安排始终是一个难题，因某企业的年终奖金安排始终是一个难题，因为办公室、人事部、财务部的考核指标无法量化，为办公

20、室、人事部、财务部的考核指标无法量化，为办公室、人事部、财务部的考核指标无法量化，为办公室、人事部、财务部的考核指标无法量化，企业中的工程、设计、生产等工作任务往往须要企业中的工程、设计、生产等工作任务往往须要企业中的工程、设计、生产等工作任务往往须要企业中的工程、设计、生产等工作任务往往须要若干部门协作完成，各部门的工作量与效果难以若干部门协作完成，各部门的工作量与效果难以若干部门协作完成，各部门的工作量与效果难以若干部门协作完成，各部门的工作量与效果难以区分。往年的奖金安排总是出现部门之间、岗位区分。往年的奖金安排总是出现部门之间、岗位区分。往年的奖金安排总是出现部门之间、岗位区分。往年的

21、奖金安排总是出现部门之间、岗位之间的攀比，觉得自己拿少了的部门和个人就会之间的攀比，觉得自己拿少了的部门和个人就会之间的攀比，觉得自己拿少了的部门和个人就会之间的攀比，觉得自己拿少了的部门和个人就会喊冤，产生埋怨心情原是为了调动大家主动性的喊冤，产生埋怨心情原是为了调动大家主动性的喊冤，产生埋怨心情原是为了调动大家主动性的喊冤，产生埋怨心情原是为了调动大家主动性的年终奖金反而引起冲突，影响员工的主动性。年终奖金反而引起冲突，影响员工的主动性。年终奖金反而引起冲突，影响员工的主动性。年终奖金反而引起冲突，影响员工的主动性。请您为该企业提出一个更具可行性的奖金安排请您为该企业提出一个更具可行性的奖

22、金安排请您为该企业提出一个更具可行性的奖金安排请您为该企业提出一个更具可行性的奖金安排方案。方案。方案。方案。11/2/202221其次节其次节工作岗位评价工作岗位评价11/2/202222第一单元第一单元工作岗位评价的基本步骤工作岗位评价的基本步骤一、工作岗位评价的基本理论一、工作岗位评价的基本理论定义：是在工作岗位分析的基础定义：是在工作岗位分析的基础上，依据预定的衡量标准，对岗上，依据预定的衡量标准，对岗位工作任务的繁简难易程度、责位工作任务的繁简难易程度、责任权限的大小，所须要的资格条任权限的大小，所须要的资格条件以及劳动环节等方面所进行的件以及劳动环节等方面所进行的测量、评定。测量、

23、评定。11/2/202223一、工作岗位评价的基本理论一、工作岗位评价的基本理论（一）工作岗位评价的特点（一）工作岗位评价的特点（一）工作岗位评价的特点（一）工作岗位评价的特点1 1、“事事事事”、“物物物物”“”“人人人人”2 2、各类岗位的相对价值进行衡量、各类岗位的相对价值进行衡量、各类岗位的相对价值进行衡量、各类岗位的相对价值进行衡量3 3、同类不同层级岗位的相对价值衡量评比、同类不同层级岗位的相对价值衡量评比、同类不同层级岗位的相对价值衡量评比、同类不同层级岗位的相对价值衡量评比（二）工作岗位评价的原则（二）工作岗位评价的原则（二）工作岗位评价的原则（二）工作岗位评价的原则1 1、评

24、价岗位，而不是员工、评价岗位，而不是员工、评价岗位，而不是员工、评价岗位，而不是员工2 2、员工参与、员工参与、员工参与、员工参与3 3、结果公开、结果公开、结果公开、结果公开（三）工作岗位评价的基本功能（三）工作岗位评价的基本功能（三）工作岗位评价的基本功能（三）工作岗位评价的基本功能1 1、薪酬管理内部公允性的依据、薪酬管理内部公允性的依据、薪酬管理内部公允性的依据、薪酬管理内部公允性的依据2 2、定量测评，、定量测评，、定量测评，、定量测评，3 3、横向比较、横向比较、横向比较、横向比较4 4、岗位归级列等的基础、岗位归级列等的基础、岗位归级列等的基础、岗位归级列等的基础11/2/202

25、224二、工作岗位评价的信息来源二、工作岗位评价的信息来源1、干脆信息来源、干脆信息来源2、间接信息来源、间接信息来源11/2/202225三、岗位评价与薪酬等级的关三、岗位评价与薪酬等级的关系系岗位评价分数点岗位评价分数点薪薪酬酬M A B11/2/202226实力要求实力要求实力要求实力要求 工作岗位评价的主要步骤工作岗位评价的主要步骤工作岗位评价的主要步骤工作岗位评价的主要步骤1 1、分类、分类、分类、分类2 2、收集信息、收集信息、收集信息、收集信息3 3、评价小组及人员、评价小组及人员、评价小组及人员、评价小组及人员4 4、总体支配；具体的行动方案、细则、总体支配；具体的行动方案、细

26、则、总体支配；具体的行动方案、细则、总体支配；具体的行动方案、细则5 5、要素及指标，清单、指标说明、要素及指标，清单、指标说明、要素及指标，清单、指标说明、要素及指标，清单、指标说明6 6、指标体系、标准、调查问卷、量表、指标体系、标准、调查问卷、量表、指标体系、标准、调查问卷、量表、指标体系、标准、调查问卷、量表7 7、标杆岗位、标杆岗位、标杆岗位、标杆岗位8 8、落实、实施、落实、实施、落实、实施、落实、实施9 9、岗位评价报告书、岗位评价报告书、岗位评价报告书、岗位评价报告书1010、总结、总结、总结、总结11/2/202227其次单元其次单元工作岗位评价指标与标准工作岗位评价指标与标

27、准11/2/202228学问要求：一、工作岗位评价要素和指标的内一、工作岗位评价要素和指标的内涵涵工作岗位评价要素是指构成并影响工作岗位评价要素是指构成并影响岗位工作任务的最主要的因素。岗位工作任务的最主要的因素。11/2/202229二、确定工作岗位评价要素和指标的基本二、确定工作岗位评价要素和指标的基本原则原则1、少而精的原则、少而精的原则2、界限清晰便于测量的原则、界限清晰便于测量的原则3、综合性原则、综合性原则4、可比性原则、可比性原则11/2/202230四、测评误差的分类（一）登记误差（二）代表性误差1、随机误差2、系统误差（偏差）11/2/202231实力要求：以下主要侧重在了解

28、和理实力要求：以下主要侧重在了解和理解解11/2/202232一、工作岗位评价指标的分级标准一、工作岗位评价指标的分级标准了解即可了解即可11/2/202233表5-15-235-23质量责任指标分级标准表等级等级分级定义分级定义1 1一般的服务性岗位一般的服务性岗位2 2辅助生产的一般岗位；较重要的服务性岗位辅助生产的一般岗位；较重要的服务性岗位3 3辅助生产的重要岗位；重要的服务性岗位辅助生产的重要岗位；重要的服务性岗位4 4主要产品生产中跟班辅助工种的重要岗位；原材料生产的主主要产品生产中跟班辅助工种的重要岗位；原材料生产的主要工序中有要工序中有 质量指标的岗位质量指标的岗位5 5主要产

29、品生产主要工序中有质量指标的岗位；原材料生产的主要产品生产主要工序中有质量指标的岗位；原材料生产的主要工序中有较重要质量指标的岗位主要工序中有较重要质量指标的岗位6 6主要产品生产的主要工序中有较重要的质量指标的岗位；原主要产品生产的主要工序中有较重要的质量指标的岗位；原材料生产的主要工序中有重要质量指标的岗位材料生产的主要工序中有重要质量指标的岗位7 7主要产品生产的主要工序中有重要质量指标的岗位主要产品生产的主要工序中有重要质量指标的岗位11/2/202234二、工作岗位评价指标的计分标准制定了解即可了解即可11/2/202235（一）单一指标计分标准的制定1 1、自然数法、自然数法 2

30、2、系数法系数法表表5-245-24岗位学问技能要求指标量化标准表岗位学问技能要求指标量化标准表等级等级分级标准定义分级标准定义单一单一自然数自然数多个自然数多个自然数百分数百分数分组数分组数1 12 23 34 45 5初中文化程度、初级技术水平初中文化程度、初级技术水平高中文化程度、中级技术水平高中文化程度、中级技术水平大专文化程度、高级技术水平大专文化程度、高级技术水平大专文化程度、技师技术水平大专文化程度、技师技术水平大专以上文化程度、高级技师水平大专以上文化程度、高级技师水平1 12 23 34 45 56060以下以下60-6960-6970-7970-7980-8980-8990

31、-10090-1009 9以下以下09-1109-1112-1412-1415-1715-1718-2018-2011/2/2022362、系数法（1）函数法（2）常数法11/2/202237（二）多种要素综合计分标准的制定1、简洁相加法2、系数相加法3、连乘积法4、百分比系数法11/2/202238三、评价指标权重标准的制定表5-26 权重系数的确定：概率加权法11/2/202239其具体步骤是：其具体步骤是：第一步，先对各项指标的等级系数（相对权数）第一步，先对各项指标的等级系数（相对权数）的概率（的概率（aijaij）进行推断，如：指标）进行推断，如：指标E11E11的最高权的最高权数数

32、1.01.0的概率为的概率为0.50.5，而，而4 4级权数级权数0.80.8的概率为的概率为0.30.3，3 3级权数级权数0.60.6的概率为的概率为0.20.2；依次类推，求出指标；依次类推，求出指标E11E11、E12E12、E13E13、E14E14、E15E15各个等级的概率。各个等级的概率。其次步，将各等级的相对权数（其次步，将各等级的相对权数（AjAj）与对应的概）与对应的概率值相乘，汇总出概率权数（率值相乘，汇总出概率权数（WiWi）。其计算公式）。其计算公式为：为：11/2/202240例如，指标例如，指标E11E11的权数：的权数：W1=1.00.5+0.80.3+0.6

33、0.2=0.86W1=1.00.5+0.80.3+0.60.2=0.86指标指标E12E12的权数：的权数：W2=1.00.9+0.80.1=0.96W2=1.00.9+0.80.1=0.96指标指标E13E13的权数：的权数：W3=1.00.6+0.80.2+0.60.2=0.88W3=1.00.6+0.80.2+0.60.2=0.88指标指标E14E14的权数：的权数：W4=0.80.4+0.60.3+0.40.2+0.20.1=0.60W4=0.80.4+0.60.3+0.40.2+0.20.1=0.60指标指标E15E15的权数：的权数：W5=1.00.5+0.80.2+0.60.2+

34、0.40.1=0.82W5=1.00.5+0.80.2+0.60.2+0.40.1=0.82第三步，用各测定指标分值（确定权数第三步，用各测定指标分值（确定权数PiPi）乘以各自概率权数（）乘以各自概率权数（XiXi），），即可求出要素总分：即可求出要素总分：11/2/202241四、工作岗位评价结果误差的调整调整误差的方法有事先调整和事后调整两种。事调整误差的方法有事先调整和事后调整两种。事调整误差的方法有事先调整和事后调整两种。事调整误差的方法有事先调整和事后调整两种。事先调整主要是通过加权来解决，而事后调整多接先调整主要是通过加权来解决，而事后调整多接先调整主要是通过加权来解决，而事后调

35、整多接先调整主要是通过加权来解决，而事后调整多接受平衡系数调整法，其公式是：受平衡系数调整法，其公式是：受平衡系数调整法，其公式是：受平衡系数调整法，其公式是：R-R-平衡系数平衡系数平衡系数平衡系数11/2/202242五、岗位测评信度和效度检查11/2/202243第三单元第三单元工作岗位评价方法与应用工作岗位评价方法与应用11/2/202244实力要求（重点要求）一、排列法（一）简洁排列法（二）选择排列法（三）成对比较法二、分类法三、要素比较法四、评分法11/2/202245一、排列法（一）简洁排列法1、组织与准备2、了解状况，收集数据3、确定评判标准4、汇总结果，序号和（二）选择排列法

36、（三）成对比较法11/2/202246二、分类法特点特点:各种级别及其结构是在岗位被排列之前就建立起来。各种级别及其结构是在岗位被排列之前就建立起来。对全部岗位的评价只须要参照级别的定义套进合适的级别里对全部岗位的评价只须要参照级别的定义套进合适的级别里面。其步骤：面。其步骤：1 1、组成评定小组，收集资料、组成评定小组，收集资料2 2、分类、分类3 3、分层、分层4 4、规定各岗位的工作内容、责任和权限、规定各岗位的工作内容、责任和权限5 5、明确各系统、各档次（等级）岗位的资格要求。、明确各系统、各档次（等级）岗位的资格要求。6 6、评定出不同系统、不同岗位之间的相对价值和关系。、评定出不

37、同系统、不同岗位之间的相对价值和关系。11/2/202247三、要素比较法按要素对岗位进行分析和排序。步骤按要素对岗位进行分析和排序。步骤1 1、选出主要岗位（、选出主要岗位（15-2015-20）2 2、选定各岗位共有的影响因素：、选定各岗位共有的影响因素：（1 1）智力因素）智力因素（2 2）技能）技能（3 3）责任）责任（4 4）身体条件）身体条件（5 5）劳动环境条件）劳动环境条件3 3、将每个主要岗位的每个影响因素分别加以比较，按程度的凹凸进行排、将每个主要岗位的每个影响因素分别加以比较，按程度的凹凸进行排序。序。4 4、按五种影响因素对工资总额进行分解、按五种影响因素对工资总额进行

38、分解5 5、未评定的其他岗位与已评定完毕的重要岗位对比，就近入级。、未评定的其他岗位与已评定完毕的重要岗位对比，就近入级。11/2/202248四、评分法又称点数法。选定岗位的主要影响因素，并接受确定点数又称点数法。选定岗位的主要影响因素，并接受确定点数（分值）表示每一因素，然后按预先规定的衡量标准，对现（分值）表示每一因素，然后按预先规定的衡量标准，对现有岗位的各个因素逐一评比、估价，求得点数，经过加权求有岗位的各个因素逐一评比、估价，求得点数，经过加权求和，得到各个岗位的总点数。步骤：和，得到各个岗位的总点数。步骤：1 1、确定工作岗位评价的主要影响因素、确定工作岗位评价的主要影响因素2

39、2、确定各类工作岗位评价的具体项目、确定各类工作岗位评价的具体项目3 3、对各评价因素区分出不同级别，并赐予确定的点数（分、对各评价因素区分出不同级别，并赐予确定的点数（分值）值）4 4、合并评价项目，且分别给定权数、合并评价项目，且分别给定权数5 5、将工作岗位评价的总点数分为若干级别、将工作岗位评价的总点数分为若干级别优点：精确性高；优点：精确性高；缺点：工作量大；主观性（项目选定、权数给定）缺点：工作量大；主观性（项目选定、权数给定）适用：生产过程困难，岗位类别、数目多的大中型企事业单适用：生产过程困难，岗位类别、数目多的大中型企事业单位位11/2/202249第三节第三节人工成本核算人

40、工成本核算11/2/202250学问要求：一、人工成本的概念及其构成学问要求：一、人工成本的概念及其构成 （一）人工成本的概念（一）人工成本的概念指企业在生产经营活动中用于和支付给员工的全部费用。指企业在生产经营活动中用于和支付给员工的全部费用。（二）人工成本的构成（二）人工成本的构成1 1、从业人员劳动酬劳、从业人员劳动酬劳2 2、社会保险费用、社会保险费用3 3、住房费用、住房费用4 4、福利费用、福利费用5 5、教化经费、教化经费6 6、劳动爱护费用、劳动爱护费用7 7、其他人工成本：工会、聘请费用、解聘费用等。、其他人工成本：工会、聘请费用、解聘费用等。11/2/202251学问要求：

41、二、确定合理人工成本应考虑的因素学问要求：二、确定合理人工成本应考虑的因素学问要求：二、确定合理人工成本应考虑的因素学问要求：二、确定合理人工成本应考虑的因素（一）企业的支付实力（一）企业的支付实力影响企业支付实力的因素影响企业支付实力的因素1 1、实物劳动生产率、实物劳动生产率2 2、销货劳动生产率、销货劳动生产率3 3、人工成本比率、人工成本比率4 4、劳动安排率、劳动安排率5 5、附加价值劳动生产率、附加价值劳动生产率6 6、单位制品费用、单位制品费用7 7、损益分歧点、损益分歧点（二）员工的生计费用（二）员工的生计费用（三）工资的市场行情（三）工资的市场行情11/2/202252实力要

42、求：一、人工成本核算程序（一）核算人工成本的基本指标（一）核算人工成本的基本指标1 1、企业从业人员年平均人数、企业从业人员年平均人数2 2、企业从业人员年人均工作时数、企业从业人员年人均工作时数3 3、企业销售收入（营业收入）、企业销售收入（营业收入）4 4、企业增加值（纯收入）、企业增加值（纯收入）（1 1）生产法：增加值）生产法：增加值=总产出总产出-中间投入中间投入（2 2）收入法：增加值）收入法：增加值=劳动者酬劳劳动者酬劳+固定资产折旧固定资产折旧+生产税生产税净额净额+营业盈余营业盈余5 5、企业利润总额、企业利润总额6 6、企业成本（费用）总额、企业成本（费用）总额7 7、企业

43、人工成本总额。、企业人工成本总额。11/2/202253（二）核算人工成本投入产出指标1、销售收入与人工费用比率销售收入(营业收入)与人工费用比率给出的是每获得一个单位的销售收入(营业收入)需投入的人工费用的概念。人工费用比率人工费用销售收入(营业收入)通常状况下，薪酬费用比率在14%左右，但分行业有不同。11/2/202254例：假设某公司依据过去数年的经营业绩,得出本企业的合理人工（薪酬）费用比率为12%,公司现有员工100名,每人月平均薪酬为4000元,则:年薪酬费用总额=400012月100人=480万元年销售额=480/12%=4000万元11/2/2022552 2、劳动安排率法、

44、劳动安排率法劳动安排率是指在企业获得的增加值劳动安排率是指在企业获得的增加值(纯收入纯收入)中用于员工中用于员工薪酬安排的份额。薪酬安排的份额。通常状况下，大企业劳动安排率在通常状况下，大企业劳动安排率在41%41%左右，小企业为左右，小企业为55%55%左右。左右。劳动安排率劳动安排率 11/2/202256实力要求：二、合理确定人工成本的方法1 1、劳动安排率基准法、劳动安排率基准法（1 1）附加值计算的方法）附加值计算的方法 扣除法一种是扣除法，由销货净额扣除外购价值求出。扣除法一种是扣除法，由销货净额扣除外购价值求出。其公式为：其公式为：附加值附加值=销货（生产）净额外购部分销货（生产

45、）净额外购部分 =销货净额当期进货成本（干脆原材料销货净额当期进货成本（干脆原材料+购入零购入零配件配件+外包加工费外包加工费+间接材料）间接材料）相加法，即将形成附加价值的各项因素相加而得出。其相加法，即将形成附加价值的各项因素相加而得出。其公式为：公式为：附加价值附加价值=利润利润+人工成本人工成本+其他形成附加价值的各项费其他形成附加价值的各项费用用 =利润利润+人工成本人工成本+财务费用财务费用+租金租金+折旧折旧+税收税收 （2 2）合理的人工费用）合理的人工费用11/2/202257合理的人工费用率可由下式求出：11/2/202258应用劳动安排率基准法的步骤应用劳动安排率基准法的

46、步骤（1 1）用目标人工费用（也称支配人工费用）和目标净产值）用目标人工费用（也称支配人工费用）和目标净产值率（也称支配净产值率）及目标劳动安排率（也称支配劳动率（也称支配净产值率）及目标劳动安排率（也称支配劳动安排率）三项指标计算出目标销售额（也称支配销售额）。安排率）三项指标计算出目标销售额（也称支配销售额）。例例1 1：假设某公司目标净产值率为：假设某公司目标净产值率为40%40%，目标劳动安排率为，目标劳动安排率为45%45%，目标人工成本为，目标人工成本为2 6002 600万元，按人工费用率之基准计万元，按人工费用率之基准计算，其目标销售额应为多少？算，其目标销售额应为多少？解：解

47、：11/2/202259（2 2）运用劳动安排率求出合理薪资的增长幅度。具体方法是：在计）运用劳动安排率求出合理薪资的增长幅度。具体方法是：在计算上年度和确定本年度目标劳动安排率的基础上，依据本年度的目标算上年度和确定本年度目标劳动安排率的基础上，依据本年度的目标销售额计算出本年目标人工费用，并计算出薪酬总额的增长幅度。销售额计算出本年目标人工费用，并计算出薪酬总额的增长幅度。例例2 2：某公司上年度人工成本为：某公司上年度人工成本为2 3822 382万元，净产值为万元，净产值为8 7808 780万元，本万元，本年度确定目标净产值为年度确定目标净产值为10 97510 975万元，目标劳动

48、安排率同上年，该企业万元，目标劳动安排率同上年，该企业本年度人工成本总额为多少？人工成本增长率多少？本年度人工成本总额为多少？人工成本增长率多少？解：解：上年度劳动安排率上年度劳动安排率=2 3828 780=27.13%=2 3828 780=27.13%目标劳动安排率同上年，则：目标劳动安排率同上年，则：即即则：本年人工成本则：本年人工成本=10 97527.13%=2 977.52=10 97527.13%=2 977.52（万元）（万元）人工成本增长率人工成本增长率=（2 977.522 3822 977.522 382）100%100%100%=25%100%=25%即该公司本年度人

49、工成本总额为即该公司本年度人工成本总额为2 977.522 977.52万元，增长幅度为万元，增长幅度为25%25%。11/2/2022602、销售净额基准法、销售净额基准法销售净额基准法，即依据前几年实际人工费用率、上年平均人数、平均薪酬和本年目标薪酬增长率，求出本年的目标销售额，并以此作为本年应实现的最低销售净额。其公式为：目标人工成本=本年支配平均人数上年平均薪酬（1+支配平均薪酬增长率）目标销售额=目标人工成本人工费用率11/2/202261例例3 3：某公司人工费用率为：某公司人工费用率为18%18%，上年平均薪酬为，上年平均薪酬为6 6006 600元，元，本年度支配平均人数为本年

50、度支配平均人数为108108人，平均薪酬增长人，平均薪酬增长25%25%，本年销售，本年销售额应为多少？额应为多少？解：解：目标人工成本目标人工成本=1086 600=1086 600（1+25%1+25%）=891 000=891 000（元）（元）目标销售额目标销售额=891 00018%=495=891 00018%=495（万元）（万元）利用人工费用率（人工费用利用人工费用率（人工费用/销货额）还可计算销售人员每人销货额）还可计算销售人员每人的目标销售额。其步骤是先确定推销员的人工费用率，再依的目标销售额。其步骤是先确定推销员的人工费用率，再依据推销员的月薪或年薪及推销员人工费用计算推