薪酬管理考点整理.doc

《薪酬管理考点整理.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《薪酬管理考点整理.doc（5页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、360报酬：指员工向其所在单位提供劳动而获得的各种类型的酬劳或答谢，不仅是一种金钱或者能够折算为金钱的实物，还包括一些心理上的收益。分为内在报酬和外在报酬，外在报酬又分为经济性报酬（薪酬）和非经济性报酬，内在报酬是指工作本身给工作者带来的心理满足感。薪酬：使员工向其所在单位提供劳动而获得的所有直接的和间接的经济收入，包括基本薪酬、奖金、津贴、养老金以及其他各种福利保健收入。直接薪酬：通常与劳动者的劳动能力和提供的劳动量等个性特征有关系。1、基本薪酬：根据员工所承担或完成的工作本身或者是员工所具备的完成工作的技能或者能力而向员工支付的稳定性报酬。2、津贴：为了补偿和鼓励员工在恶劣工作环境下的劳动

2、而计付的报酬。3、可变薪酬（奖励薪酬、浮动薪酬、奖金）：是对员工超额劳动部分或劳动绩效突出部分所支付的奖励性报酬，旨在鼓励员工提高劳动效率和工作质量。间接薪酬：市劳动的间接回报，即员工福利与服务型的薪酬。包括带薪非劳动时间、人寿保险及养老金、健康与集医疗保健、员工服务、住房资助等等。成就薪酬：员工在组织内工作卓有成效，做出重大贡献后，组织以提高基本薪酬的形式支付给员工的报酬。绩效薪酬：将员工的财务回报与其成功的工作绩效联系，以工作绩效作为员工报酬的基础。附加薪酬：指对于员工的特定工作条件、劳动条件，以及在特定工作环境下产生的费用所支付的报酬。绩效加薪：（绩效薪酬或绩效工资）是将基本薪酬的增长与

3、员工在某种绩效评价体系中所获得的评价等级联系在一起的一种绩效奖励计划。绩效工资-优点1.将个人的收入同其本人的工作绩效直接挂钩，会鼓励员工创造更多的效益，同时又不增加企业的固定成本。2.严格的、长期的绩效工资体系是一种有效的方法，让公司不断改进员工的工作能力、工作方法，提高员工绩效。3.这种方法使绩效好的员工得到了奖励，同时也能获取、保留绩效好的员工。4.当不景气的时候，虽然没有奖金了，但是由于工资成本较低，公司也可以不炒人、少炒人，让员工有安全感，增加员工的忠诚度；当经济复苏时，公司也有充足的人才储备。绩效工资-缺点1.绩效工资鼓励员工之间的竞争，破坏员工之间的信任和团队精神。员工之间会封锁

4、信息，保守经验，甚至可能会争夺客户。对那些一定需要团队合作才能有好的产出的企业，这种方法就不适用。2.绩效工资鼓励员工追求高绩效。如果员工的绩效同组织（部门、公司）的利益不一致，就可能发生个人绩效提高，组织的绩效反而降低的情况，这时候这种方法就失去了价值。例如，销售员为了达成交易，可能会对客户做出很多免费服务承诺，公司为了兑现承诺可能会投入很高的成本。3.员工可能为了追求高绩效而损害客户的利益。例如，保险公司的业务员，为了达成交易过度夸大保单价值。当被客户识破后，有可能会要求退保，同时，保户也会对保险公司产生不信任。再如医生为了增加效益，可能会给病人开高额药方，做不必要的昂贵检查。这种做法有违

5、医院的宗旨，同时也会损害医院的形象。企业决策层在决定是否采纳绩效工资时，应该问的问题是：绩效工资制度是否有违组织的宗旨；是否有利于实现企业的战略目标；是否能提高企业的绩效；只要方案合适，绩效工资确实能给企业带来好处。薪酬的功能：、 员工方面：补偿和保障功能；心理激励功能。、 企业方面：资本增值功能；人员配置功能；改善绩效功能；强化企业文化，支持企业变革的功能。薪酬体系的模式：（四分图）薪酬管理：指组织针对本企业员工所提供的劳动进行薪酬分配和调控的过程。原则：、 公平原则：诸要素之间收入分配的公平；薪酬的外部公平；薪酬的内部公平；绩效报酬的公平。、 按劳分配原则；、 经济有效原则；、 合法合规原

6、则。决策内容：薪酬水平、薪酬构成、薪酬体系、薪酬关系、薪酬形式、薪酬政策和薪酬制度。基本流程：立足于企业经营战略和人力资源战略，以劳动力市场为依据，在考虑到员工所从事的工作本身的价值及其所要求的资格条件的基础上，再加上团队对于个人的绩效考核与评价，最后才形成企业的薪酬管理系统。薪酬系统设计：职位分析、职位评价、员工能力评估与定位、薪酬调查与薪酬定位、薪酬构成和薪酬体系设计、薪酬系统实施。战略性薪酬管理：以企业发展战略为依据，根据企业某一阶段的内部、外部总体情况，正确选择薪酬策略、系统设计薪酬体系并实施动态管理，使之促进企业战略目标实现的活动。意义：应对企业外部环境变化的需要；适应深化企业改革的

7、需要；加强科学管理的需要企业战略和薪酬管理相匹配：1、 企业发展战略： 成长战略：关注市场开发、产品开发、创新以及合并等内容的战略。 匹配的薪酬管理：企业通过与员工共同分担风险，同事分享企业未来的成功来帮助企业达成自己的目标，同时使得员工有机会在将来获得较高的收入。 稳定战略或集中战略：强调市场份额或者运营成本的战略。匹配的薪酬管理：薪酬决策的集中度比较高，薪酬的确定基础主要是员工所从事的工作本身。较为稳定的基本薪酬和福利成分。 收缩战略或精简战略：面临严重的经济困难因而想要缩小一部分经营业务的企业所采用。匹配的薪酬管理：降低稳定薪酬部分所占的比重，实行员工股份所有权计划，鼓励员工与企业共担风

8、险。、 企业经营战略： 创新战略：以产品的创新以及产品生命周期的缩短为导向的一种竞争战略。匹配的薪酬管理：注重对产品创新、生产方法和技术创新给与足够的报酬或奖励；其基本薪酬通常会以劳动力市场上的通行水平为基准并且会高于市场水平，以帮助企业获得勇于创新、敢于承担风险的人。在工作描述方面保持相当的灵活性，要求员工能够适应不同环境的工作需要。 成本领袖战略：在成本本身质量大体相同的情况下，企业可以以低于竞争对手的价格向客户提供产品这样一种竞争战略。匹配的薪酬管理：较详细的工作描述；薪酬水平与竞争对手持平；提高浮动薪酬或奖金的比重，鼓励员工提高生产效率。 客户中心战略：以提高客户服务质量、服务效率、服

9、务速度等来赢得优势的一种战略。匹配的薪酬管理：根据员工向客户提供的服务的数量和质量来支付薪酬，或根据客户对员工或员工群体所提供服务的评价来支付薪酬。企业文化和薪酬管理相匹配：、 功能型文化：清晰的责任体系；合理的控制跨度；强调技术和业务的专业化；基于委员会的团队，部门职责较清晰；强调依据预算和业务计划的财务结果。匹配的薪酬管理：包括数量较多并且跨度不大的工资等级；主要确保内部公平性。、 流程型文化：以客户满意为导向来确定价值链；基于团队和相互学习的工作关系，共同承担责任；非常强调质量和改进；以定量和定性方法来测量结果；围绕流程和供应链来设定部门。匹配的薪酬管理：工资带较宽，工资等级较少，淡化职

10、位价值约束，强调员工世纪做出贡献的能力和担任的角色作用。、 时效型文化：强调高增长和新市场进入；项目驱动；权力取决于对资源的控制；跨部门团队，包括高水平的专家。匹配的薪酬管理：对外部市场变化很敏感，把员工基本薪酬相当大一部分拿出来作为可变薪酬，与个人的实际业绩挂起钩来进行浮动。、 网络型文化：以合伙人方式分配权力；强调对公司总体目标的贡献；以“合同”方式在主要合伙人间形成网络。匹配的薪酬管理：没有明确的薪酬等级，基本薪酬比例较小。有两极分化的倾向。整体薪酬观：是指企业在员工充分参与的基础上，建立每个员工不同的薪酬组合系统，并定期随着他们兴趣爱好和需求的变化，做出相应的变更，这是一种自主风格的薪

11、酬制度，各个雇员可以按照事业发展、工作和个人生活的协调比率，决定自己的薪酬组合以及组合中各种薪酬元素的比例。又称为自助餐式的薪酬方案，是在公司和雇员充分沟通的基础上来确定雇员的薪酬形式薪酬水平：指企业中各职位、各部门以及整个企业的平均薪酬水平。影响因素：生活费用与物价水品；地区、行业通行的薪酬水平；劳动力市场的供求状况；企业的负担能力；企业的经营战略与价值观；工会的力量。决策类型：薪酬领袖政策（高薪请人才）；市场追随政策；拖后政策；混合政策。薪酬市场调查：指企业通过搜集信息来判断其他企业所支付的薪酬状况这样一个系统过程。程序： 根据需要审查已有的薪酬调查数据，确定调查的必要性及实施方案。 选择

12、准备调查的职位及其层次。 界定劳动力市场范围，明确作为调查对象的目标企业及其数量。 选择所要搜集的薪酬信息内容。 设计调查问卷并实施调查。 调查数据的处理和分析。职位薪酬体系：典型的一职位为基础的薪酬体系，是根据员工在企业中所从事的工作或所处的职位来确定其基本薪酬的薪酬体系。职位评价方法：非量化评价法：指那些仅仅从总体上来确定不同职位之间的相对价值顺序的职位评价方法。包括排序法和分类法。量化方法：试图通过一套等级尺度系统来确定一种职位的价值比另外一种职位的价值高多少或低多少。包括要素比较法和要素计点法。岗位等级工资制：按照员工所在工作岗位的技术复杂程度、劳动强度、劳动条件、责任大小等规定工资标

13、准的一种工资制度。技能工资制：是一种典型的以任职者为基础的薪酬体系，是指组织根据一个人所掌握的与工作有关的技能支付基本薪酬的一种基本薪酬体系。工资制度设计的要点：职位评价：是指对工作本身的难易程度和对担当人员的要求高低做出可比性评价，并据以建立职位等结构的过程。职位评价是实行职位薪酬体系最重要的一环，因为职位评价所确定的职位等级高低与职位薪酬水平是直接对应的。组织整体绩效：群体绩效奖励类型： 利润分享计划：根据对某种组织绩效指标的衡量结果来向员工支付报酬的一种绩效奖励模式。比如企业的利润超过某个水平，雇员们就可以得到一部分来自利润的奖励。 收益分享计划：是企业提供的一种与员工分享生产率提高、成

14、本节约和质量提高而带来的收益的绩效奖励模式。鼓励多数或全体雇员共同努力以达到公司的生产率目标，并在雇员和公司之间分享成本削减带来的收益。 成功分享计划：运用平衡计分卡方法来为某个经营单位指定目标，然后对超越目标的情况进行衡量，并根据衡量结果来对经营单位提供绩效奖励这样一种方法。 小群体奖励计划或团队奖励计划：适用于规模更小的工作群体的一种群体奖励计划。常常是与项目或一些风险任务联系在一起的，即根据项目或风险任务的完成情况来确定奖励金额。年薪制：经营者年薪：有采用“基本年薪+风险收入”的二元模式；也有采用“基本年薪+风险收入+养老金计划”的三元模式；还有“基本年薪+风险收入+养老金计划+期股期权

15、收入”的四元模式。薪酬管理模式1、销售人员：特点：工作时间和工作方式灵活性高，很难对其进行监督；工作绩效可以由具体成果显示出来；工作业绩不稳定，有风险性。薪酬管理：目的都是将销售人员的薪酬与企业的经营目标及客户的期望联系在一起。薪酬构成有纯佣金制、基本薪酬加佣金制、基本薪酬加奖金制、基本薪酬加佣金加奖金制。2、 专业技术人员：特点：智力含量高，人际协调少；工作时间无法估算，工作业绩不容易被衡量；工作压力大，市场竞争激烈。薪酬管理：有效区分不同专业化技术人员的技术水平；根据其工作结果衡量专业技术人员的工作业绩，采取周期较长的长期薪酬激励计划；给予良好的工作环境和条件，给他们了解最新科技知识和动态的机会，给他们个性化的激励，从而最大限度地激发起他们的进取精神和工作热情。3、 基层管理人员：特点：工作重心主要集中于企业内部，要对一线员工进行监督和指导帮助。工作存在一定的危险性。薪酬管理：基本薪酬占大部分，与他们所管理的普通员工类型、数量以及他们的薪酬水平有关；短期奖金可以根据其管理的部门或下属员工的绩效指标完成情况来确定；福利和津贴。