海信与tcl全球战略对比.docx

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1、一 全球领导力在全球领导力方面，我们将海信和TCL作出了以下几个方面的对比：1. 尊重文化差异TCL和海信对于全球化战略中的文化差异问题均作出了一系列的举措。TCL面对文化差异，所采取的行动是克服文化差异。TCL认识到想要面向全球化市场，企业必须对当地的文化保持高度的敏感性，并且努力去在这种文化框架之间开展工作而不是与之相对抗。多元化移民文化的价值观一直是TCL的骄傲，TCL倡导“尊重学识、注重才能；鼓励创新、允许失败；敬业诚信、团队协作；包容文化、兼收并蓄”的人才成长环境，在进入全球市场时，这一文化将有利于来自不同文化背景的员工尽快地融合为一体，有效地开展工作，进而转化为强大的企业竞争力。T

2、TE是TCL与汤姆逊合并整合后的跨国公司，目前全球拥有研发人员1200名，无论是哪个国籍的员工，都是TTE的一分子，将在各自的岗位上发挥才能并承担相应的责任。在制定TTE的薪酬标准时，企业综合了多方面因素，包括国际市场、国内市场，以及TCL集团和汤姆逊的自身情况，以使来自不同国家、在全球不同地点工作的员工产生薪酬公正感。同时，对于那些在海外市场工作的中国员工，企业还须提供一定的奖金及激励，从而鼓励他们努力克服到一个陌生的环境中去工作和生活所必然面对的各种困难。而海信对于文化差异的尊重则与TCL有所不同，主要表现为文化本地化策略以及文化规避策略。在开拓国际市场时，可雇用相当一部分的当地职员。这主

3、要是因为当地雇员熟悉当地的风俗习惯、市场动态以及政府方面的各项法规，而且和当地的消费者容易达成共识，雇用当地雇员无疑方便了跨国企业在当地拓展市场、站稳脚跟。在国外做广告，除了自身研究当地文化以外，还可以依靠当地的广告代理商。国际营销公司的广告人员，往往通晓与当地人口味和偏好一致的有特色的广告，因此他们设计的广告更有利于产品的销售。在国际市场营销中，不同文化背景的消费者有着不同的需求。另一方面，文化规避策略则表现为在日益频繁的跨文化营销过程中，由于不同目标市场文化背景差异很大，跨文化营销在商业运作过程中因对目标市场文化缺乏足够认知，触犯文化禁忌而导致营销失败时有发生，可见研究文化禁忌对跨文化营销

4、的影响具有重要的现实意义。当母国的文化与开发国的文化之间存在着巨大的不同，母国的文化虽然在整个子公司的运作中占了主体，可又无法忽视或冷落开发国文化存在的时候，就必须特别注意在双方文化的重大不同之处进行规避， 不要在这些”敏感区域“造成彼此文化的中突。特别在宗教势力强大的国家更要特别注意尊重当地的信仰，它是文化差异中最为敏感的因素。2. 多国化的思考一个企业的全球化必定需要考虑到许多因素，这些因素与企业的生存和发生息息相关。TCL在这方面做的十分到位，这是海信所望尘莫及的。TCL高层考虑到海外不同区域的经济、文化的跨度大，而且具有很大的波动性，为了保证整体薪酬的平衡并且与战略保持一致，TCL借鉴

5、跨国企业的经验，将薪酬划分为基本工资和海外派遣津贴两部分。基本工资为外派员工提供基本的生活保障，确证员工的稳定感；而海外派遣津贴则包括国外服务津贴、艰苦条件津贴、安置迁移津贴、归国度假津贴等，同时又将市场绩效目标和区域市场特征等内容纳入其中。这样体现了薪酬的弹性特点，保证整体薪酬的激励目标。TCL为此构造了一套TCL“弹力薪酬模型体系”这是海信所欠缺的非常重要的一个方面。充分的适应性、刚性和可操作性，这是海外薪酬管理的核心，而“弹力薪酬模型”正是围绕地区特征（包括经济水平、物价指数、辛苦指数等要素）、区域战略目标（不同发展阶段的战略目标不相同，战略与员工业绩考核相结合）、员工（级别待遇）3个纬

6、度而展开。这样的体系可以保持非常强的柔滑性和活动性，并具有相当的公平性，避免了派遣员工挑肥拣瘦的问题。然而海信在全球化的思考方面没有TCL如此健全的体制，对于海外员工的薪资问题没有一个像TCL那么完善的弹性化制度框架。除此之外，TCL还将海外目标市场国家按照发展阶段分为3类：导入阶段、成长阶段、成熟阶段，各个阶段区域市场的战略目标是不同的。在分类的基础上，对海外本地员工进行有针对性的薪酬激励。例如：对处于引入阶段的市场员工以增强激励为主，而对成熟阶段的区域市场则以控制成本为主，浮动奖励为辅。有了这样一套体系，人力资源工作者有了一个执行的标准，对在全球各个地区飞来飞去的人员薪资进行调整变得非常容

7、易。为了贴合实际，TCL人力资源管理者还通过各种方式和100多位海外派遣员工沟通，有时候还要到工作的当地做调研，了解当地的工资水平和消费水平，根据不同地区的经济差别、物价指数、工作绩效和辛苦程度的不同，调整海外派遣津贴的具体数额。不同地区之间的派遣津贴差别非常明显，澳大利亚市场规范，地区的物价指数虽较高，但是辛苦指数较低，而俄罗斯则完全相反。全面细致的调研，TCL海外事业本部总结出了在制订薪酬制度时需要注意的三大外部因素：当地劳动法规、当地工会角色以及当地税收影响。 为了防止海外派遣员工同工不同酬的矛盾发生，TCL一方面在派遣之初就让员工全面了解海外工作的特点和整体薪酬体系的设置；另一方面将职

8、业生涯规划植入海外员工的管理体系之中，通过发展平台牵引，使员工的目光聚焦在未来，避免发生危机。3. 鼓励不同的想法和意见一个企业想要获得全球化的发展，就必须倾听来自不同方向的声音，员工的想法和意见对于企业来说是很重要的参考标准。TCL和海信在这一方面则是各有千秋。海信为了鼓励员工给与公司更多的想法和贡献，着重调整了海外发展机制，实施新的激励考核机制。集团针对目前影响出口工作开展的一些问题，从机制上，特别是从激励机制上和考核机制上做了调整，对出口资金提供优惠利率，并对进出口公司提供出口补贴，对产品公司的出口成本和收入由集团给予计划认可。同时调整了出口与内销的收入考核力度，调整了出口产品开发管理考

9、核办法，通过上述调整，意在调动集团产品公司、进出口公司的积极性。集团各有关部门和公司要严格执行各项制度，及时调控,确保计划顺利实施。海信和TCL的绩效考评激励制度不同，有着自己的激励机制，不但致力于发展具有市场竞争力的薪酬政策，而且还通过多种内部奖励计划和机制，例如股票计划、利润分享计划等奖项，重奖那些在海信价值观上有突出表现的员工。另外，海信管理层还突出了要懂得倾听员工的心声，重视与员工的沟通，使员工了解公司的工作计划，一起探讨企业的未来发展。而且注重团队意识，领导带领团队一起进行决策，积极的与公司相关人员共享决策过程，为实施带来更大的便利。这不仅使员工建立了良好的归属感，更是让员工为公司贡

10、献出了宝贵的想法和意见。而TCL则有所不同，TCL并不是通过激励制度来鼓励员工的想法和意见，而是通过人性化管理来逐步实现的。依照人性来管理，发挥人力的关键性作用。于是现代管理就逐步摆脱传统管理学的科学管理阶段和人际关系管理阶段，走向人性化管理阶段。也就是在本质上向东方的管理学儒学管理靠拢。并且相应地采用人性化管理方式。也顺应了人性从以下四个方面入手进行管理： a、尊重人的本性，顺其自然加以引导。 b、进行行为塑造，利用习惯进行管理。c、营造企业文化，利用文化规范行为。 d、注重人的创造力，利用创新推动发展。 同时，分工和协作不再是唯一的手段，整合、协同和演化成为更为重要的手段。在管理当中，因势

11、利导和文化引导并用，顺应人的本性和行为塑造并用，激励与造势并重，结构性制约与场力推动并重。TCL正是运用了这种人性化的管理来对员工进行关怀和创造，为企业注入更多新鲜的血液。4. 不同的人力资源管理模式TCL和海信在对于海外员工的管理上采取的是截然不同对的两种管理模式。1) TCL的矩阵式人力资源管理模式： 面向国际化的企业集团所要面临的雇员问题较之国内企业，要远远复杂的多。据虞跃明先生介绍，目前TCL的人力资源管理体系分为集团总部、各事业本部、各下属企业三个层次，其中多个事业本部的人力资源管理模式各不相同，有的采取“矩阵式”的管理，即一个事业本部设一个人力资源中心，横向联系各个事业部，纵向联系

12、下属企业，实行人力资源派出制，被派出的专员接受直线经理和人力中心的双重领导，目前看来这种运作相对来说有一定难度。TCL的还是采用直线职能制，即本部有一个人力资源部，各下属企业设有相应部门，目前仅这一级的人力资源经理就将近百人，大家各有一套工作方法，这样一来虽然人员比较庞大，但是运作起来却相对比较简单。他强调，“人力资源体系的搭建一定要因人、因时、因地，当三者都能协调一致的时候，这个体系就是有效的。2) 海信的分级式人力资源管理模式：海信人力资源政策中很重要的一项原则是，所有人力资源由海信集团人力资源部统一调配，而不归任何一个子公司私有。只有从集团的高度，结合产业变革、结构调整、职能调整等进行人

13、员的统一调配，才能充分发挥集团人力资源的整体优势。 为了强化这种观念，首先利用各种途径（如每季度、年度的经济工作会）给各公司老总及人力资源部人员灌输和强化人力资源共享的大局意识。其次，通过公开的内部招聘信息平台，发布全公司的招聘信息，鼓励员工参与集团的内部竞聘。第三，在集团内涉及到产业变革、结构调整、职能调整等重大战略性调整的时候，内部人力资源调配是强制性的，所有涉及到的公司都必须无条件地服从。另外，在用人上，他们强调“把最好的人力资源放到一线去”，但是这样做的前提是：人才从子公司来，需到集团公司锻炼，然后再回到子公司工作。在集团公司接受锻炼是必不可少的一环，因为只有在集团公司工作过才会更容易

14、站在集团层面考虑问题。“具有大局观”被作为集团选拔干部的要求之一，如果不具备大局观，即使能力、技能、业绩再优秀，都不具备被提拔为干部的资格。 内部资源共享让海信尝到了甜头。1997年海信上马空调项目时，是当年引进技术、当年投产、当年产品上市，而同期引进空调技术的某集团，产品上市却比他们晚了四年。海信为什么会那么快？就因为他们的整套人马就是从集团公司、电视公司直接提拔调配过去的。到2001年组建通信公司，又是电视、空调公司一起出人，经营班子、生产、质量管理、市场、财务、人力资源等等人员全都是现成的，无非是熟悉一下通讯产品而已。到2003年和日立公司合作成立空调系统公司的时候，空调公司的人马就又过

15、去了。海信集团人力资源总监顾锴认为，内部资源共享正是保证各产业顺利扩张与发展的基本前提。 目前这种意识与观念已经深入人心，不只是现职干部，而且新员工一入职都会在培训中接受这种观念，让他们一进入企业，就受到这种文化的熏陶，时间一长，自然而然这种文化就建立起来了。 5. 了解全球化背景，利用全球资源来解决问题海信为了开拓全球化资源来解决海外资源的问题，开发了借鸡生蛋模式。这种模式就是利用跨国公司已经形成的全球化市场渠道,销售海信品牌的产品,这是一种快捷方式。如海信与日本住友商社联合投资组建一个公司,以销售海信产品为主,借用住友已经建立的全球化销售网络,在住友商社所在的商场建立海信产品专卖店。这种利

16、用跨国公司商业渠道的模式,在国内也可以做,如与佳斯科、家乐福等商场谈判,只要双方有利润就可以在其连锁店上柜。但是这种日常用品的连锁超市,往往没有家电连锁店专业,销售业绩并不好。但是海信与住友商社的合作,就是共同投资,在住友的超市中建立店中店,这种模式投资较大,但是做品牌效果会较好。而TCL的李东生则这样说过：“我觉得经济全球化首先是一个全球化的市场。以往在中国加入WTO之前，区域经济的格局还是比较明显的。中国的区域经济和市场界限还是比较清晰的。但是中国加入WTO之后，随着经济全球化趋势的发展，随着我们对加入WTO承诺的逐步落实。我们的市场和产业将会完全开放，整个中国经济体系将会逐步融入到全球经

17、济体系当中。另外也要求中国企业要在经济全球化中找准自己的位置。同时经济全球化也意味着资源配制的全球化。简单来讲，以往中国企业的发展，更多是从中国市场的发展趋势做一个考量和规划，在未来对中国企业特别是一些大的企业，在行业中比较有规模效益的企业，在规划的时候更多要从整个行业的全球市场总资源发展的定位来考量，定位自己发展的规划。所以加入WTO在经济层面上对中国企业的影响是非常大的。另外一方面的影响可能是超出了企业和经济的范围，但是和企业和经济发展又会有密切关系。就是加入WTO，经济全球化引发了中国经济体制变革和对中国体制变革产生的深远的影响，反过来又会加速中国经济体制的改革。中国企业在经济全球化中的

18、决策，这一点我觉得从三方面来看，传统产业在经济全球化中中国企业所处的地位，在传统产业中我们有成本优势，现在在全世界主要市场，低价产品、低端产品基本上都是中国制造。当然现在我们还没有办法做到品牌的成熟化，这是我们中国企业下一步要努力的方向。但是中国企业成为中低档世界工厂的格局已经形成。中高端产品这一块正在发展之中。”我认为这一段话很好的表现了TCL高层对于全球化大环境的经济背景的认识。 也充分表现了TCL对于全球资源的一个全面的认识，清楚的知道企业应该如何有效利用这些资源来进行企业全球化。二 Employee1. 有机会参与公司组织的全球性训练或是发展项目TCL和海信为了加强员工的质素，均开展了

19、一些列的训练项目。海信成立了海信培训学院，为了降低培训成本、提高培训效益，同时为了就海信实际需要提供针对的系统培训。而TCL则与北大光华管理学院、中欧工商学院等著名院校合作，在中国广东和法国巴黎两地连续开设了“TCL GLP（1） 高管国际化培训班”和“TCL GLP（II） 国际化挑战之旅（欧洲站）”等培训项目。几年来，海信先后建立了集团、子公司、部门三级培训管理体系，十分重视利用企业内外部知识资源培养自己的人才。海信学院每年用于教育培训的经费达1000万元以上，每年培训的人次数都在5000人次以上，对人才队伍的质量提高起到了极大的促进作用。另外还根据培训需求，每年举办各类骨干人员短期培训班

20、。包括项目培训、诊断性培训、企业案例教学以及企业管理标准的培训，采用互动式教学、远程教学等多种模式。与此同时，还把海信文化的培训作为学院培训的重中之重。另外，海信集团每年都要花巨资邀请国内外专家学者，为企业的干部进行经济、管理、技术等领域前沿理论知识的讲座。比如，海信称之为洗脑风暴，即海信几乎每周都从外面请一些包括樊纲等经济学家为海信员工讲课。对于海信的人才培训，海信集团董事长周厚健相信每个人都有把每件事做好的愿望，只要给他合适的舞台。特别是近十年来，每年用于员工培训费都高达1000多万，年年如此。TCL的人才培训计划虽然历时没有海信那么长，也没有海信的投资那么多，前后历时一年零两个月，投入培训费用600多万人民币，但是所打造的国际化团队却是海信所不能匹敌的。正如总裁李东生在开班仪式上强调的：只是有让管理干部的学习速度超过企业发展的速度，创建学习型的跨国经营团队，我们的企业才能真正立于不败之地。与此同时，为了使新加盟TCL的各单位高层管理者迅速融入团队，快速了解TCL的核心价值观，把握企业国际化发展战略，集团培训学院组织内部专家讲师着手开发设计了感受企业文化的课程，对新入职的高层管理者进行了形象生动的体验式企业文化教育。以此为契机，集团培训学院将按计划于每个季度举办此类培训班，不断推动企业文化的建设和发展。2.