2022年某公司绩效考核与薪资管理知识教材.docx

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1、精选学习资料 - - - - - - - - - 绩效考核与薪资治理讲座名师归纳总结 - - - - - - -第 1 页,共 44 页精选学习资料 - - - - - - - - - 目录第 一 章 绩 效 考 核一 、如 何 进 行 绩 效 考 核二 、绩 效 考 核 的 基 本 方 法第 二 章 薪 资 管 理一 、薪 资 管 理 的 重 点名师归纳总结 二 、如 何 进 行 工 作 评 价第 2 页,共 44 页三 、薪 资 调 查- - - - - - -精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 3 页,共 44 页精选学习资料 -

2、 - - - - - - - - 第一章绩效考核一、如何进行绩效考核1考核的目的是什么一提到考核,治理者第一想到奖惩的问题；其实不然,考 核的功能远远超过奖惩的意义；在治理过程中,我们时时 要考虑“ 人” 与“ 工作” 之间关系的调整,或升或降,或 者平行调整,或者进行培训,而这些治理的决策信息大部 分来自于考核；考核的基本功能是提取有关人与工作相互 适应关系的信息,以便治理者依据信息进行精确的决策和 合理的调整；因此我们说,考核具有挖掘人才、培训、调 整人事支配、调整酬劳安排以及打算奖惩的功能；在人力资源治理中,考核的奖惩功能是比较弱的,问题的 关键是如何改进人和工作的安排和提高工作绩效,而

3、传统 的考核只是确认事实、打算奖惩；这是现代企业人力资源 治理与传统劳动人事治理在考核上的本质差别；从心理学的角度来看, 考核应具有“ 导向性” 、“ 反馈性”名师归纳总结 - - - - - - -第 4 页,共 44 页精选学习资料 - - - - - - - - - 和“ 惧怕性” 的作用；考核的导向性心理作用,指的是考 核的内容和标准应当是人所共知的,并且在考核开头之前（比如说在一年的年初） 很长时间就确定下来； 只有这样,员工才会自觉地用这些标准来要求自己,有效地掌握自己 的行为和工作结果；这要比考核时确认事实、打算奖惩有 意义得多；考核的反馈性作用,是指要把考核的结果详细 地反馈给

4、员工本人,使其知道自己需要在哪些方面连续坚 持下去,哪些方面加以改善,提高工作的有效性；考核的 惧怕性,是指考核给员工带来的心理压力,这种压力在某 种程度上起着调剂员工行为的作用；员工并不是惧怕考核 本身,而是惧怕考核的结果会给自己带来什么不利；因此,公正地使用考核结果是建立考核威信所不行缺少的重要环 节；由此可见,做好考核工作是人力资源治理的特别重要 的治理内容；2考核应按什么样的程序来进行考核是一项特别细致的工作,必需严格地按肯定的程序来名师归纳总结 - - - - - - -第 5 页,共 44 页精选学习资料 - - - - - - - - - 进行；考核的基本程序见图 1-1；依据工

5、作说明书确定工作要项依据考核标准确定考核的标准依据工作要项考核实施下次依据考核结果考核面谈考核依据面谈制定绩效改进方案绩效改进指导 依据绩效改进方案图 1-1 考核的基本程序（1）科学地确定考核的基础,它包括：确定工作要项：一项工作往往由很多活动所构成,但考核不行能针对每一个工作活动内容来进行,由于这样做,名师归纳总结 - - - - - - -第 6 页,共 44 页精选学习资料 - - - - - - - - - 一是没有必要；二是不易操作；我们所指的工作要项,一 般是指工作结果对组织有重大影响的活动或虽然不很重要但却是大量重复的活动；一个工作,其工作要项的挑选不 超过 4-8 个,抓住了

6、工作要项,就等于抓住了工作的关键 环节,也就能够有效地组织考核；例如,一个办公室的文秘工作,活动内容多而杂,比方说 有速记口述文件、撰写日常文书记要、缮打文书报告、电 话活动、会议支配、挑选来访人员、挑选来信来函、整理 文件和公文档案等；在这些工作活动之中,速记、打字、电话、档案、访客和邮件挑选是比较重要的活动,可以视 为工作要项；确定绩效标准：绩效应以完成工作所达到的可接受程度 为标准,不易定得过高； 由于绩效标准是考核判定的基础,因此必需客观化、定量化；详细做法是将考核要项逐一进 行分解,形成考核的判定基准；例如,办公室秘书的报表 工作,可以用差错数量来衡量,并分出等级：一级：完全没有运算

7、错误和报错材料的情形；名师归纳总结 - - - - - - -第 7 页,共 44 页精选学习资料 - - - - - - - - - 二级：一个月中,只有一次错误；三级：一周出错四次以内,但仅发生一次；四级：一周显现六次以内错误,但仅发生一次；五级：一周显现七次错误,但仅发生一次；六级：一个月中错误平均每周四次；看起来标准过细了, 非一般治理水平所能做到； 当治理 水平不高的时候,标准也可以适当放宽一些,可以按如下 方式制定；一般性文书工作：（i）依据口述或手稿打字,打出的文件没有文字、语法错 误和涂改痕迹；（ii）复印打出的文件前应先交主管校读,然后再行复印,并将原稿存档；（iii ）文书

8、工作在指定时间内完成；（2）评判实施： 如何排除评判中的非客观因素是考核的关名师归纳总结 - - - - - - -第 8 页,共 44 页精选学习资料 - - - - - - - - - 键环节,详细做法是将工作的实际情形与考核标准逐一对 照,判定绩效的等级；此时简洁产生两个方面的问题：一是主观效应；二是成见效应；主观效应产生的缘由在于：受过去记录的影响：某个员工以前的工作绩效很好,因 此会推断现在也好；相容性：对那些见解、性格等相同的人有宽容的倾向；近期效应：由某人最近表现好而推断一贯表现好；独具效应：因某人的某一特殊条件（如能言会道、外表 不凡、高学位、同乡）而宽容；盲点效应：因考核者本

9、人也具有同类缺点而看不见下属 的缺点；无怨言偏差：由于没有听见埋怨而认为没有缺陷等；成见效应产生的缘由在于：完善主义：要求过高,评判过低,以至使人扫兴；部下反调：对常常提看法的部下评判过低；弱队一员：弱队中最好的人比不上强队中最差的人；名师归纳总结 - - - - - - -第 9 页,共 44 页精选学习资料 - - - - - - - - - 骤变效应：因最近的一次失误,使原先的有利印象完全 转变；人格效应：当下属缺乏主管认为应具备的品质时,会被 过低地评判；自我比较效应：主管用自己的工作风格、方式来评判下 属等；考核的评判可以是单一方位 （直接上级）,也可以是多方位 的,这取决于考核的性

10、质和目的；一般来说,考核应以单 一方位为好；由于直接上级对员工一贯的工作情形最为了 解,简洁客观地进行评判；多方位的考核操作比较困难,而且由于评判的角度不一样,不便整理,也难以公正；（3）评判面谈：面谈是考核中的一项重要技术,但常常被 忽视；考核面谈有五个方面的功能：通过面谈,双方形成对绩效评判的一样看法；指出下属优点所在；指出下属缺点所在；名师归纳总结 - - - - - - -第 10 页,共 44 页精选学习资料 - - - - - - - - - 提出改进方案并对改进方案形成一样的看法；对下一阶段工作的期望达成协议；在评判面谈中,有几个方面是应当留意的：建立彼此相互信任的关系,制造有利

11、的面谈气氛；清晰地说明面谈的目的,勉励下属说话,倾听而不要打 岔；防止对立和冲突；集中精力争论绩效而不是性格；集中对将来的绩效改进,而不是追究既往；优缺点并重；以积极的方式终止面谈；经过这样的面谈,下属在离开你的时候,会满怀积极的态 度,而不是不满的心情；这正是我们所追求的成效；（4）制定绩效改进方案： 绩效改进方案是考核工作最终的 落脚点；一个切实可行的绩效改进方案应包括以下要点：切合实际：为了使绩效改进方案的确能够执行,在制定 绩效改进方案的时候要本着这样三条原就：即简洁改进的名师归纳总结 - - - - - - -第 11 页,共 44 页精选学习资料 - - - - - - - - -

12、 优先列入方案,不易改进的列入长期方案,不急于改进的 临时不要列入方案；也就是说,简洁改进的先改,不易改进的后改,循序渐进,由易至难,以免使员工产生抵制心 理；方案要有明确的时间性： 绩效改进方案应有时间的约束,防止流于形式,也利于治理者的指导、监督和掌握,同时 给员工造成肯定的心理压力,使其仔细对待；方案要详细：列入绩效改进方案中的每一个内容,都要 特别详细,看得见、摸得着、抓得住才行；例如改进新员 工培训才能,可以建议他们读一本有关的书,和同事沟通 一下各自的体会,听听有关的讲座（参见表 1-2）；表 1-2 绩效改进方案（例）改进者：李 X 监督人：章 XX 制定时间： 94 年 12

13、月 25 日第（ 1）页名师归纳总结 绩效改进项目：训练新员工执行人执行时间第 12 页,共 44 页- - - - - - -精选学习资料 - - - - - - - - - 1向王 XX 请教他的方法 2观摩王 XX 训练新员工 3参与如何训练新员工4阅读以下书籍（1）新员工的培训与指导（2）有效的沟通（3）治理者的在职训练李 X 李 X 李 X 李 X 1 月 15 日以前 王 XX 有新员工 2 月 12 日1 月 15 日以前 2 月 10 日以前 3 月 15 日以前方案要获得认同：绩效改进方案必需得到双方的一样认 同,方为有效,才能确保方案的实现；在制定方案的时候,长官意志是要不

14、得的；绩效改进者要感觉到这是他自己的 事,而不是上级强加给自己的任务；这一点务必在面谈时 达成；（5）绩效改进指导：现代考核技术中,应把在工作中培育 下属视为改进工作绩效的重点来抓；因此,主管人员要经 常带头与下属争论工作,以有效地完成工作作为争论的核 心,并常常对下属的工作和绩效改进予以详细的忠告和指 导；对绩效改进方案的指导, 要始终连续到下次考核为止；主管人员要时时牢记：下属的绩效就是你自己的绩效,下 属的失误就是你自己的失误,假如不能有效地指导下属改 进工作,就是你自己的失职；名师归纳总结 - - - - - - -第 13 页,共 44 页精选学习资料 - - - - - - - -

15、 - 三、 绩效考核的基本方法1事实确认考核方法事实确认考核方法是一种肯定标准的考核方法,它所适用 的范畴是那些具有明确工作规范、工作结果可以客观衡量 的工作；因此,这种考核方法可以广泛应用于各类工作人 员；目前常用的事实确认考核方法有以下几种：（1）生产记录法：生产记录法广泛地应用于现场工作人员,设计和操作起来特别简洁,只要仔细加以掌握,成效是非 常抱负的；对现场工作的考核指标一般可以采纳数量、质 量、时间进度、消耗和工时利用状况等；详细操作时,由 班组长按实际情形每日在班后填写,经每个员工核对无误 后签字,交车时统计员按月统计,作为每月考核的主要依 据；此种考核方法表面看起来比较繁琐,但假

16、如能够持之以恒地做下去,会收到良好的成效；表1-3 是一个实例：表 1-3 生产记录考核表员工生产记录表车间：班组：时间：组长：名师归纳总结 - - - - - - -第 14 页,共 44 页精选学习资料 - - - - - - - - - 姓合格品残次品废品实际工出勤备个人名数量数量数量时数状况注签字（2）增减考核法：增减考核法主要由两部分构成,一是考 核的判定基准,二是增减分的标准；考核的判定基准是客 观的,例如报表运算差错、客户投诉、与同事发生冲突、没有按时完成方案等；而增减分的标准就说明什么情形出 现应增减分数,增减多少；考核者的任务就是确认有否出 现这种情形,尽量把主观判定降到最低

17、；表 1-4 是一个范 例：表 1-4 增减考核法（部分）姓名：单位或部门：主考人：日期：名师归纳总结 - - - - - - -第 15 页,共 44 页精选学习资料 - - - - - - - - - 判定基准1总是提前完成工作任务 2一般情形下能按时完成任 3在完成工作任务方面时有 4在不断督促下也难按时完增 分 标 减 分 标 实 际 得5 3 1 5 （3）强制选一法： 强制选一法要求考核者在每个考核要素 给定的几个描述上,挑选一个与员工行为最相像的描述；如表 1-4 中列出的四种描述,是考核员工工作效率的一个 方面；采纳此种考核方法时,第一要确定考核要素,然后 考虑应从哪几个方面去

18、评判这个要素,最终把每一个方面 转换成为详细的描述；例如,我们以工作积极性这个要素 为例；我们先分析工作积极性主要表现在哪几个方面,比 如说有工作执行的效率、承担任务的主动性、承担责任的 主动性、工作中的制造性等；然后把这四个方面转换为下 列的详细描述：当有特殊工作需要当日加班完成时A、尽管自己手头的工作也很多,仍能主动承担额外 任务；B、虽然没有主动承担,但领导支配也能接受；C、尽管领导的支配能够接受,但牢骚满腹；名师归纳总结 - - - - - - -第 16 页,共 44 页精选学习资料 - - - - - - - - - D、以种种理由拒绝接受工作；当工作显现问题时A、总是主动承担责任

19、,虚心接受批判；B、虽然能够承担责任,但不够主动；C、在承担责任的时候怨天尤人；D、以种种客观理由推卸自己应承担的责任；在工作中A、总是提出一些有价值的建议；B、有时能够提出一些有价值的建议；C、当领导征求建议时能提出一些想法；D、从来提不出什么有价值的建议或思想；从上述的例子中,我们不难看出,强制选一法的操作难点在于如何把考核要素转换为可以用做判定的描述；要解决这个问题并不难,只要仔细争论工作和所要达到的抱负目标,再经过周密的摸索,都是可以做到的；（4）限度事例法：限度事例法的考核思想,在于它只看极名师归纳总结 - - - - - - -第 17 页,共 44 页精选学习资料 - - - -

20、 - - - - - 限行为,而不考虑其它处于中间状态的行为；说得更准确 一些,它只看抱负行为和不抱负行为,对处于中间状态的行为视而不顾；这种考核的思想认为,治理者所关怀的只 是两种极端的行为,只要抓住了两头,就可以带动整体；限度事例法的设计思想是先确定评判要素,然后查找能够 精确反映要素的侧面, 之后把侧面转换成为两处极限行为；例如,考虑员工的协作精神, 可以设定这样两种极限行为；A、尽管自己工作也很忙,但仍能主动帮忙他人；B、尽管自己闲暇,但仍是拒绝他人恳求帮忙的要求；实际上,我们把在强制选一法中的中间描述去掉后,就成 为了典型的限度事例法；2调整式评判法调整式评判法,是一种相对考核标准的

21、方法；也就是说,考核是一种相互比较判定的过程；假如我们打个比方,绝名师归纳总结 - - - - - - -第 18 页,共 44 页精选学习资料 - - - - - - - - - 对考核标准就相当于运动员的记录,而相对考核标准就相 当于运动员的竞赛名次；因此,一个运动员可能获得好的名次,但并不肯定能破记录；肯定考核标准能够反映员工 的实际工作绩效,比较客观,但可比性差,由于每个工作 的标准有一些可能不一样； 这种考核主要适用于绩效改进；相对考核标准虽然可以确定每个员工在考核上的位置,但 主观性比较强, 有时难以服人； 这种考核主要适用于奖惩；总之,肯定考核和相对考核各有利弊,要依据考核的目的

22、 敏捷选取；（1）配对比较法：配对比较法是一种应用简便、精确性较 高的考核方法；它把员工两两相比,积分排序；假如 A 与B 比,A 比 B 好,A 就在横行 B 栏中记 1 分,B 就在纵列 A 栏中记 0 分；假如 C 和 A 比,A 不如 C,就在 C 行 A 列 记 1 分,A 行 C 列记 0 分；列 1-5 是一个范例：表 1-5 A B 1 配对比较法范例E 1 0 分数 3 1 C 0 0 D 1 1 姓名 A B 0 名师归纳总结 - - - - - - -第 19 页,共 44 页精选学习资料 - - - - - - - - - C D E 1 0 0 1 0 1 0 0 1

23、 1 0 4 0 2 1 （2）序列评定法：序列评定法是把每一个员工分要素排序,然后合计总分的方法；详细做法是：先设定考核要素并列成表,然后针对每个要素评判员工；这时,评判工作只是排一下员工的先后次序,待全部要素评判排序完毕后,计算总分；表 1-6 是一个范例：表 1-6 序列评定法范例A B C D E F G H 责任 3 2 5 6 1 8 7 4 主动 4 3 7 5 8 1 2 6 差错 1 7 6 3 2 8 4 5 听从 5 3 7 4 6 8 1 2 效率 8 7 5 6 3 2 1 4 合作 4 6 8 5 7 3 1 2 制造 2 5 6 7 1 8 4 3 出勤 1 3

24、6 5 8 4 2 7 分数 28 36 50 41 36 42 22 33 从表 1-6 中可以看出, C 得分 22,成果最好； A 得分 28 其次；H 行分 33,排在第三；B 和 E 得分 36,处于中等水平；D 得分 39,属于一般偏下； C 得分 50,名列最终；考核的名师归纳总结 - - - - - - -第 20 页,共 44 页精选学习资料 - - - - - - - - - 方法很多, 这里只介绍一些比较简洁操作的技术；实际上,复杂的考核技术不易把握,成效也未必比简洁的方法好；只要依据考核的基本原理,并结合企业的详细情形,会摸 索出一套适合自己特点的考核方法来；名师归纳总

25、结 - - - - - - -第 21 页,共 44 页精选学习资料 - - - - - - - - - 其次章薪资治理一、 薪资治理1打算安排的因素工资治理是人力资源治理的关键环节之一,无论是国内外的专家学者仍是企业治理人员,都特别关怀这个问题；改革前,我国实行的是等级工资制,在80 岁月中期,这种工资制度受到了无情的批判；但是,安排方式变来改去,仍 然没有摆脱等级工资的形式；这种状况促使人们去深化地 摸索安排的问题,发觉安排问题的根本解决与安排的形式 并无直接的干系；可以说,不论实行什么样的安排形式,都能合理的解决安排问题；问题的关键在于确认打算工资 的因素是什么和如何有效地运用这些因素；

26、在企业内部,打算安排的因素是工作的特点；由于,工作 的特点打算了完成工作所需支付的脑力劳动和体力劳动的 量；从理论上看, 按劳安排要求以活劳动支出的量为依据,然而活劳动是无法直接计量的,因此必需把活劳动转化为 可以客观计量的东西；对于现场生产性的工作,产品的数名师归纳总结 - - - - - - -第 22 页,共 44 页精选学习资料 - - - - - - - - - 量和质量不失为一种客观的标准,但是不同产品、不同工 种的最终劳动成果也是不行比的；至于脑力劳动,其成果的计量几乎无法用一般的数学方法来解决；经过多年的研 究和实践,人们一样把目光盯在了工作特点上；以工作特点来确定安排是基于两

27、个假设：一是企业内的 安排可以用工作的相对价值代替工作的肯定价值；二是一 个员工假如能够令人中意地完成工作,就等于支出了所要 求的劳动量；实际上,运算工作的肯定价值是完全没有必 要的,即便能够运算出工作的肯定价值,也不过是给全部 的工作排一个次序； 既然都是排次序, 相对价值就足够了；至于其次个假设,同样也是客观的；2合理的安排体制特点（1）公正性；公正的安排主要取决于三个方面,第一是工 资标准要符合工作在组织中的相对价值；也就是说要依据 对工作特点的评判（工作评判）确定每个工作在组织中的 相对位置,然后依据每个工作所处的位置打算酬劳；其次名师归纳总结 - - - - - - -第 23 页,

28、共 44 页精选学习资料 - - - - - - - - - 是酬劳的同一性,也就是说不论从事工作的人具有何种特 征,只要他能够胜任工作,就应享受同样的酬劳；第三是要运用考核这一手段,调整安排的实际数额；为了防止员 工对安排产生不公正的偏见,安排的标准最好是公开的,使每个员工都能明白是什么因素打算了他的工资；（2）稳固性；一个好的安排系统应当是稳固的,由于常常 变换酬劳的安排形式和工资的标准,不仅会使员工怀疑分 配的公正性,而且也不利于保持长久的工作热忱；安排问 题是个影响面大而长久的重要问题,领导者不能总是“ 标 新立异” ；改革以来,企业工资安排的形式频繁地变化,原 因可能是多种多样的,

29、本意也是好的, 但是成效并不抱负；工资安排表达了企业的安排思想和安排政策,常常变化会 给人一种“ 负” 效应；导致企业安排系统不稳固的另一个 缘由是,把长工资等级作为调整安排的手段,往往会打乱 工作的相对价值关系,最终破坏了安排系统的结构；随着 企业经济效益和社会物价指数的变化以及依据员工工作绩 效,调整工资的标准是正常的,但不能仅实行长工资等级 的做法；在实际中常常显现突破工资最高等级的情形,致名师归纳总结 - - - - - - -第 24 页,共 44 页精选学习资料 - - - - - - - - - 使工资系统的最终瓦解；那么,怎样才能在不破坏工作相 对价值的条件下解决工资的调整问题

30、呢？比较有效的方法是：在工资的级别内设 “ 等” ,对绩效突出的员工用升等的方 法调剂他们的安排；但是,不管员工的表现如何突出,也 不应超出“ 级” 的限制；例如,某级分为五等,每年绩效 好的员工可以升一“ 等” ,假如一个员工连续五年绩效突出,他就升到了该级的最高等,除非他的工作发生变化（如获 得晋升）,否就他的工资等级调整就到头了； 在一般情形下,假如一个员工连续五年卓有成效地工作,是应当获得提升 的,而提升的同时也就转变了他工作的级别,从而又可以 在该级升等了；假如尽管他的工作表现突出,但才能不足 以承担更高的工作或职务,稳固在该级上的最高等上也是 合理的；用工资率调整整体工资水平是稳固

31、工资系统的另一个有 效方法；例如某一级的五等小时工资率分别为 1.2、1.3、1.4、1.5、1.6 元,因物价指数上长10%,小时工资率也相名师归纳总结 - - - - - - -第 25 页,共 44 页精选学习资料 - - - - - - - - - 应提高 10%,就五等小时工资率分别为1.32 元、1.43 元、1.54 元、1.65 元、1.76 元；这样,我们可以在不调整工资 等级的基础上转变工资的相对额；假如能够有效地结合运用这两种方法,就可以不破坏工资 的内部结构,同时解决工资额的调整问题；（3）简明性；工资的运算方式要尽可能地简洁,这样不仅 易于治理,而且也有助于员工把自己

32、的工作结果与预期的 收入直接联系起来；3工资水平治理一个工作的工资水平主要受工作的相对价值、企业的经济 效益、物价因素和劳动力市场的供求关系影响；前三个因 素是比较简洁懂得的,至于劳动力的市场因素,是以往很 少考虑的问题；劳动力市场具有调整劳动力价格的功能；假如一个企业的某个工作的工资水平低于劳动力的市场价 格,劳动力的流失就不行防止；现在很多非国有经济企业 从国有企业挖走大量优秀的治理人员、工程技术人员和技 术工人,就是由于它们可以供应市场价格或高于市场价格名师归纳总结 - - - - - - -第 26 页,共 44 页精选学习资料 - - - - - - - - - 的工资和待遇； 当某

33、个工作的劳动力供应少于需求的时候,该劳动力的价格就会上升,提高该工作的工资率是不行避免的；为了明白劳动力市场的价格水平,企业就要定期地 对劳动力市场进行调查,把握劳动力市场的供求变化状况 和进展趋势,调整本企业的部分和全部工资水平（通过调 整工资率）；对劳动力市场进行调查的主要方法,是进行工 资水平调查,调查的对象是本地区、本行业、同等规模和 在同一个劳动力市场上有竞争行为企业的工资和福利水 平；工资水平调查通常每年做一次,一般是在年底；有关 详细操作技法,请参阅有关部分；二、 如何进行工作评判1工作评判的基本程序工作评判是确定组织中每一个工作相对价值的操作性技 术,它是建立企业安排体系的最基

34、本的方法；图 2-1 是工 作评判的基本程序,但是由于评判方法的多样性,有些工 作评判的程序与此稍有不同；名师归纳总结 - - - - - - -第 27 页,共 44 页精选学习资料 - - - - - - - - - 图 2-1 确定酬劳因素挑选评判方法 依据企业特点确定评判标准进行工作评判 依据酬劳因素建立工资等级依据评判方法 确定小时工资率制定标准工资文件依据工作说明书依据评判结果依据工作的相对价值和市场价格2如何确定酬劳因素在工作分析一章里, 我们已经初步争论了工作的酬劳因素；一般来说,凡是与劳动支出的数量和质量有关的因素,都是酬劳因素；通用的酬劳因素有：名师归纳总结 - - - -

35、 - - -第 28 页,共 44 页精选学习资料 - - - - - - - - - （1）工作的职责：不管什么样工作,它都是承担组织整体 职责的一部分, 只不过有大小之分； 它和学问和技能一样,标志着工作“ 质” 的差别；为了顺当履行工作职责,工作 执行人员要付出肯定的心智,因此是度量活劳动支出的尺 度之一；（2）学问和技能：人们在履行工作职责的时候,需要使用 肯定的学问和技能,其多样化和复杂性的程度,是度量活 劳动支出的尺度之一；（3）工作强度：工作强度包括精力和体力支出的强度,属 于重要的酬劳因素；不同的工作,对人精力和体力方面的 支出的要求是不一样的,因此必需度量；（4）工作环境：

36、工作的物理环境和心理环境会影响活劳动 的实际支出状况,也需要度量；3工作评判的方法挑选工作分析的方法有很多,但常用的方法只有几种；鉴于我名师归纳总结 - - - - - - -第 29 页,共 44 页精选学习资料 - - - - - - - - - 国目前情形,我们只介绍两种：（1）因素比较法： 因素比较法是一种简便易行的工作评判 方法,这种方法的精确程度虽然不很高,但对于一般规模 不大的企业来说,是很有效的；即便是大企业,也可以采 用；第一,我们要挑选酬劳因素,一般有五个就可以了；例如通常选取工作职责、学问和技能、精神努力程度、体 力以及工作环境；其次,选取被评判的工作,一般不超过 工作总

37、数的 20%；在选取工作的时候,一是要考虑工作的 代表性,即它可以代表一类性质相像的工作；二是被挑选 的工作应有较大的掩盖面,也就是说它供应了较多的岗位 或职位；假如你选取的 20%工作可以掩盖 75%-80%的工作 岗位,那么就胜利了；第三,依据工作说明书把每一个选 取的工作按因素进行评判排序；第四,确定第一个工作的 日（或月）工资率；在确定工资率的时候,按第一个因素 分别确定工资率,然后把五个因素的工资率累加起来；第 五,确定工资等级,即依据工资率将所评判的工作归并成 为如干工资等级；第六,调整并确定各等级工资的上下幅 度区间；最终,把其它每一个未参与评判的工作与评判好名师归纳总结 - -

38、 - - - - -第 30 页,共 44 页精选学习资料 - - - - - - - - - 了的工作相比,规入相应的等级；下面我们举例说明（表2-2）；表 2-2 因素比较法实例（日工资率）职 工资 学问 工 精神 工 体 工 工作 工 合A 1 2.00 2 3.00 1 2.6 7 0.80 6 1.3 9.7B 5 1.10 3 2.80 6 1.4 5 1.20 5 1.4 7.9C 3 1.50 1 3.20 2 2.4 6 1.00 7 1.2 9.3D 6 1.00 7 1.80 7 1.2 1 2.00 2 1.7 7.7E 7 0.80 5 2.20 3 2.1 3 1.

39、60 3 1.6 8.3F 4 1.10 6 1.90 4 1.9 2 1.80 1 1.8 8.5G 2 1.80 4 2.50 5 1.6 4 1.40 4 1.5 8.8依据表 2-2 的工作评判,我们得到了所评判的 7 个工作的日工资率,然后把它们分为五个等级, 即一级 9.70 元（A）,二级 9.30 元（C）,三级 8.80 元（G）,四级 8.30、8.50 元（E 和 F）,五级 7.70、7.90 元（B 和 D）；下一步是对工资率进行调整,确定每个工资等级的上限和下限；此时要考虑社会同类工作的工资水平,以便确定每级工资的区间幅度；一般最低等级的上下限幅度各不超过基本工资线

40、的 20%,最高等级的上下限幅度各在基本工资线 40%-50%左右,并作出工资的趋势线；趋势线一共有三条,最上面的是最高工资趋势线,中间一条是基本工资趋名师归纳总结 - - - - - - -第 31 页,共 44 页精选学习资料 - - - - - - - - - 势线,最下面的是最低工资趋势线（图 2-3）；工资率 元 上 限 趋 势 线 工资幅度12 基 本 趋 势线11 A10 下限趋势线9 D8 7 6 等级 一级二级三级四级五级图 2-3 日工资等级趋势与幅度确定我们依据情形,把每级的工资再划分为三至五等,确定每 等的工资额,就形成了一个完成的工资体系；名师归纳总结 - - - -

41、 - - -第 32 页,共 44 页精选学习资料 - - - - - - - - - （2）记分法：记分法也叫记点法或评分法,是工作评判中 较为精确的方法；目前我国一些企业所实行的“ 岗位技能工资” ,基本上实行了这种方法；第一步我们要确定酬劳因素,一般选取工作职责、学问和 技能、劳动强度,以及工作环境四大类因素；其次步,将大类因素细分为子因素,例如工作职责可以细 分为：风险掌握的责任、成本费用掌握的责任、指导监督 的责任、对设备安全的责任、对他人安全的责任等；学问 和技能可以细分为训练程度和专业学问、体会和培训、操 作技能、治理技能等； 劳动强度可以细分为精力集中程度、工作压力、作业姿态、

42、体力要求等；工作环境可以细分工 作的物理环境、工作的心理环境、不行防止的危急、职业 病等；因素的细分必需依据企业的实际情形而定,不应随 意确定；第三步,划分子因素的等级并制度判定的基准；一个子因 素的等级多少,取决于该因素的重要程度,一般以 4-6 级 为宜；等级过多,增加操作的难度；等级过少,区分性和名师归纳总结 - - - - - - -第 33 页,共 44 页精选学习资料 - - - - - - - - - 精确程度下属；对于每个子因素的每个等级,都要制定判 断基准；判定基准必需客观、明确,以便操作；第四步,安排分数；第一把分数按各因素的权重安排到四 大类因素上,然后再安排到各个子因素

43、上,最终把分数分 配到每个子因素的每个等级上,从而形成一个衡量工作的 统一尺度；第五步,依据每个工作的工作说明书对工作进行评判；在 评判时,不要凭主观想象,把可能导致不公正的现象降到 最低；第六步,确定每个工作的工资等级；我们先按得分排定顺 序,然后确定最低和最高等级的分数线,再确定每个等级 的分数幅度,并依据每个工作的得分归入相应的等级；此时只要给出每一分的工资率,每个等级的工资和工资幅 度就可以确定下来；但是考虑各级工资要有肯定的重叠部分,仍需对工资幅度进行必要的调整；表 2-7 是一个实例；2-4、2-5、2-6 和名师归纳总结 - - - - - - -第 34 页,共 44 页精选学习资料 - - - - - - - - - 表