2022年战略管理期末考试笔记.docx

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1、精选学习资料 - - - - - - - - - 学而不思就惘,思而不学就殆1.商业模式 ：是治理者整合企业要素,形成的完整的,有特殊竞争力的运行系统,是企业的各种利益相关者的纽带；2.战略治理者层次和职能：公司层 ；公司层治理者包括 CEO、其他高级治理者、董事会和公司层职员；CEO是总体治理者的核心, 在其他高级主管的帮助下,公司层治理者的任务是负责组织的整体战略；这一角色包括定义组织的使命和目标,打算开展哪些业务,在不同的业务间安排资源,制定和实施跨业务的战略, 领导整个组织； 负责资源的安排和把握行业进退,仍要充当企业战略设计者与企业全部者之间的联系人；保证公司和业务层的战略符合股东利

2、益最大化是 CEO的职能；业务层 ；业务单位是一个自足的事业部,为某一特定的市场供应产品和服务；业务层的主管总经理,是事业部的负责人,将公司层的学问和意图转换成详细的业务战略；职能层 ；职能层治理者负责组织公司或事业部的详细业务的职能或运营；职能经理的职责范畴通常局限于某一详细的组织活动；制定涉及本事域内的职能战略,帮助达成业务层和公司层总体治理者的战略目标；3.产业的生命周期：从产业显现到完全退出社会经济活动经受的时间；不同周期产业的特点：萌芽企业 ：成长较慢, 产业的进入壁垒来自把握技术上的诀窍而不是规模经济所要求的成本或品牌忠诚；竞争主要在于如何更有效地训练顾客,打开分销渠道、完善产品设

3、计；成长企业 ；随着产品需求的上升,顾客对产品逐步熟识,体会曲线和规模经济的效应令价格下降, 分销渠道也变得成熟起来；这一阶段,来自潜在竞争者的威逼最大；高成长同时也以为这新进入者可以很简单被产业吸取而不至于加剧产业内的竞争；产业内的竞争强度不大；有战略意识的公司利用成长阶段相对平和的环境为即将而来的震荡阶段做好预备；产业震荡 ；需求接近成熟,绝大多数需求来自产品更新,首次购买者的人数很少；产业内竞争加剧；需求增长速度下降,导致产能过剩；充分利用过剩的产能,企业通常挑选降价,结果可能是爆发价格战；成熟产业 ；市场充分成熟,需求完全来自产品更新,需求增长缓慢或没有增长；进入壁垒开始提高,潜在竞争

4、者进入的威逼变小,随着需求增长的下降,争夺市场份额竞争开头,导致价格下降； 为了生存, 企业专心于成本最小化和建立品牌忠诚；为企业提高价格和利润制造了机会；成熟产业中较高的进入壁垒衰退产业； 需求增长变成负数；需求下降导致产能过剩；利用产能,企业开头降价,陷入价 格战；4.-波特五力模型1潜在竞争对手进入的风险：5.肯定成本优势6.政府管制2产业内现有企业的竞争强度3购买者讨价仍价的才能4供应商讨价仍价的才能5产业替代性产品的相像度波特五力模型中的潜在竞争对手进入风险1.规模经济2.品牌忠诚3.顾客转移成本4.资本要求潜在竞争对手的进入风险是进入壁垒高度-令进入产业的竞争者付出代价函数；代价越

5、高,壁垒越高,这一竞争力气越弱；规模经济 ,是同降低公司成本结构的大规模生产相关的优势；规模经济优势的来源：名师归纳总结 1大规模生产标准化产品带来的成本削减；第 1 页,共 6 页2大宗购买原材料和部件的折扣；- - - - - - -精选学习资料 - - - - - - - - - 学而不思就惘,思而不学就殆3 固定生产成本均摊到大量产品单位上所产生的成本优势；4 广告和营销费用均摊到大量产品单位上所产生的成本优势；企业期望直接进入规模生产实现规模经济,它将承担与大规模投资相对应的高风险；品牌忠诚 ；是购买者对现有企业产品的偏好肯定成本优势 ；现在企业相对于新进入的竞争者拥有肯定成本优势,

6、企业的低成本结构；肯定成本优势三个主要来源：1 体会、专利和隐秘工艺所带来的杰出的生产经营水平；2 特别生产要素的掌握3 廉价的资金成本；企业拥有肯定成本优势,就潜在竞争对手进入的威逼较小；新竞争者无法拥有现有政府管制 ；五种竞争力气模型预言,政府管制解除和进入壁垒降低将导致新企业的涌入、产业竞争加剧和产业利润率下降；5.现有企业竞争结构：不同企业结构导致不同的竞争强度；竞争有两种：价格竞争、非价格竞争零散型产业 内分布着众多的小型或中型企业,没有一家能够打算产业的定价；进入壁垒很低, 或者生产难以差异化的商品；而富强时而萧条；这些特点打算了它会随着利润的升降时进入壁垒低意味着只需需求旺盛、利

7、润率高, 新的企业就会快速进入市场,期望从繁荣中获利；零散型企业结构形成的是威逼而不是机会；获得成本优势：做连锁经营或特许经营、技术创新、尽早发觉产业趋势 增加产品附加值：品质附加、渠道附加、交付条件附加、品牌形象附加、情感附加 合并型产业 由为数不多的大型企业 （寡头）所把持,或者在更极端的情形下只有一家公司（垄 断）,这些企业有权打算价格；企业相互依存,由于其中任何一家企业的竞争行为都会直接影响竞争对手的市场份额和赢利才能；这种竞争依存可能会导致恶性的循环竞争；随着产业内企业竞争压低价格、向顾客供应更多的价值,整个产业的利润就压低了；各家企业相互观看、说明、 预期和做出反应；默认的价格领导

8、协议常常会在不利的经济环境发生时遭到破坏；价格合作、错位竞争 6.竞争优势 ：公司在主要绩效目标上赛过竞争对手的才能；7.特殊竞争力 ：是企业相对于竞争对手所独有的、引导企业产品差异化或实现连续低成本结 构从而获得竞争优势的力气；8.价值链：基本活动 ：产品的设计、制造、运输、营销、支持和售后服务；包括研发、生产、营销与销 售和客户服务；研发； 研发是产品和生产过程的设计；通过杰出的产品设计,研发改善了产品的性能,让产品增加价值从而提高对顾客的吸引力；同样,研发有助于提高生产效率,降低生产成本；生产活动；生产活动制造出产品和服务；通过提高效率, 生产智能可以带来更低的成本结构；生产智能仍可能同

9、高平直和低成本想联系,制造出产品的差异化；营销与销售； 在很多方面有助于企业制造价值,仍通过发觉顾客的需求、将信息反馈给研发部门,设计出更好满意需求的产品的方式制造价值；客户服务； 企业的服务功能是供应售后的服务与支持；通过在购买后对顾客解决问题进行帮 助和支持,这一功能可以在顾客心目中制造一种杰出的价值；支持活动 ；供应基本活动赖以进行的投入,为制造产品价值供应服务的活动名师归纳总结 - - - - - - -第 2 页,共 6 页精选学习资料 - - - - - - - - - 学而不思就惘,思而不学就殆1）物料治理；物料治理职能掌握实物资源在价值链上的转移,从获得资源开头,经过制造在进入

10、分销；这一过程的效率提高可以极大地降低成本,制造更大的价值；2）人力资源；人力资源在很多方面帮忙企业制造更多的价值；这一职能保证公司拥有有效地进行价值制造活动所需要的争取的技术、员工的组合； 人力资源职能仍负责保证明现价值制造的员工得到足够的培训、鼓励和酬劳； 假如人力资源系统发挥作用,员工的生产力将会提高,客户服务的质量得到改善,从而企业得以制造更高的价值；3）信息系统；信息系统主要指用于库存治理、销售跟踪、产品定价、产品销售、顾客服务询问等的电子系统；同互联网的沟通功能相结合,信息系统将显著提高企业治理的效率,创造更大价值；4）公司基础框架；指公司的内部情形,是全部其他价值制造活动发生的环

11、境,包括组织结构、掌握系统和公司文化；通过强有力的领导,最高治理层可以改造公司的基础架构,进而影响全部其他的价值制造活动的绩效；职能层战略9.职能战略从效率、品质、创新、客户享用治理者怎么提高企业效率：规模经济、 学习效应、 体会曲线、 柔性生产和大规模定制、营销、物料治理和供应链、研发战略、人力资源战略、信息系统、基本构架效率 =产出 / 投入准时制生产（ JIT）；按需生产是生产的动身点,准时制生产是生产的必需要求；在所需要的时刻,按所需要的的数量,生产所需要的产品（或零部件）的生产模式；准时：从供应商到企业生产的全部环节,指定地点,没有等待和脱节；杰出的效率 ：全部的零部件都严格根据需方

12、的需要离开或者到达规模经济 是同大规模产出相联系的单位成本下降；规模经济的来源之一是通过大规模生产摊薄固定成本；另一个来源是生产规模足够大,能够实现劳动分工和专业化；学习效应 是通过工作中的学习而节约的成本；劳动生产率随着工作体会的增加而提高,员工通过反复工作把握了完成任务的最有效的方式之后,单位成本随之下降；治理效率和劳动生产率的提高导致生产成本的下降；技术越复杂的任务,学习效应越显著；生产过程中的学习效应可以降低销货成本占销售收入的百分比,造机会；为企业获得更高的销售利润率和投资回报率创1 生产过程越复杂,学习潜力越大,效应越明显；2 学习效应随着时间推动而消逝；体会曲线 ；指在产品生命周

13、期中所观看到的成本结构的系统性降低和连续的单位成本下降；随着企业累计产出的增加,它将有才能实现规模经济和学习效应,最终, 单位成本和成本结构将随着累计产出的增加而下降；体会曲线的战略重要性：提高企业的产量和市场份额能够获得低于竞争对手的成本结构； 只要能够实现杰出的效率并沿着成本曲线下行,企业就会获得相对于竞争对手的显著的成本优势；1 由学习、分工、创新和规模等综合构成2 提高产量和市场份额可以获得成本优势3 体会曲线会随着新技术进展而失效柔性制造系统 （FMS）：市场导向型的按需生产的生产方式；增强企业应变才能,缩短生产周期,提高设备利用率和员工劳动生产率,改善产品质量；柔性制造和准时制生产

14、的战略意义：名师归纳总结 - - - - - - -第 3 页,共 6 页精选学习资料 - - - - - - - - - 学而不思就惘,思而不学就殆1 降低成本获得价格优势2 改进质量,缩短生产周期,提高顾客响应；3 重视员工参加和员工培训,获得人力资源优势；10.顾客流失与效率1 顾客停留时间与利润呈正比例关系2 长期顾客忠诚可以提高企业利润和声誉品质 ：从两个角度懂得品质：产品的牢靠性、产品杰出产品牢靠性：产品在规定的条件下,规定的时间内完成规定的功能的才能；留意：从广义上讲,牢靠性打算使用者对产品的中意程度或对企业的信任程度；从狭义上讲,牢靠性是产品在使用期间没有发生故障的性质；牢靠性

15、要素：A. 耐久性：产品使用无故障性或使用寿命长B. 可修理性：当产品发生故障后,能够快速通过保护或修理排除故障C. 设计牢靠性,设计充分考虑产品的易有用性和易操作性11.创新 ：通过新学问的进展或者现有学问的组合制造新的产品或者服务的过程；12.战略治理着的战略决策困境：1）.创新是技术推动,仍是市场推动；A. 重大创新是技术推动的,而不是来自现有消费者的影响B. 高风险的创新是技术推动的,而不是市场推动的C. 领先用户的看法拉动创新D. 企业要不断调整在技术和用户调查上的投入比2）.处理产品创新和流程创新的关系A. 萌芽产业偏好产品创新,由于竞争的焦点在于确立产品或者服务的特点；B. 成熟

16、产业偏好流程创新；由于竞争的焦点转移到高效生产产品和服务商；C. 小型公司在主流设计未形成时有优势D. 大型公司在规模经济形成时有优势3）.开放式创新和封闭式创新A. 在竞争猛烈的产业,合作者简单投机,封闭创新更好B. 当创新行为连续,开放式创新更能促进互惠局面的稳固C. 技术本身复杂,封闭式创新更好4）.技术创新和商业模式创新A. 无论是否有新技术的产生,商业模式创新都可以使得企业的收益模式发生转变；B. 技术创新可以带来商业模式的创新,也会影响商业模式的进展；13.创新者仍是跟随者？1） 先行者优势和劣势A,先行者的条件：先行者本质上是垄断者；领先推出新产品或者新服务而获得竞争优势B.先行

17、者红利：体会曲线、规模收益、对稀有资源的优先购买权、声望最大化、卖家转换成本；2）跟随者：创新者的仿照者名师归纳总结 创新仍是仿照取决于: 第 4 页,共 6 页a创新简单复制,跟随者也有红利b公司是否有相应的帮助资产c评估市场和技术的动态变化- - - - - - -精选学习资料 - - - - - - - - - 学而不思就惘,思而不学就殆14.客户响应 ：为了实现杰出的客户响应,公司必需根据料客挑选的时间和情愿支付的价格向顾客供应他们所需要的东西；客户响应有助于建立品牌忠诚的最重要的差异化属性；令人信服的产品差异和品牌忠诚给予企业更大的定价挑选权,它可以挑选收取溢价或者保持以销售更多的产

18、品和服务,不论做出何种挑选,客户响应更好的公司在其他条件相同的情形下比竞争对手拥有竞争优势；客户响应意味着向顾客供应价值来换取购买,骤也必需协作；同时,改善公司生产流程效率和品质的步15.低成本战略 （成本事先战略） ：企业通过有效途径降低成本,使企业以最低的成本供应具 有特性的产品或服务16.差异化战略 ：企业设法向顾客供应有特殊性的产品或服务,获得竞争优势 17.集中化战略 ：战略经营单位针对某一细分市场,使得自己的产品或者服务适合该市场内 客户的需求,进而实现竞争优势；18.集中低成本和集中差异化的区分：成本聚焦：识别宽泛成本战略因试图满意各种需求而增加成本的地方；差异化聚焦：识别一般差

19、异化不尽人意的部分19.多元化层次 ：（一）低程度多元化95%以上；70% 单一业务经营,即一项销售额占总销售额（二）主导业务经营,一项销售额低于销售总额的95%,但是高于总销售额的中高程度多元化相关多元化 ：是进入另一个同企业现有业务活动相关的产业的战略,两者间在价值 链的某一或几个环节上的共同点；（一家公司超过 30%的收入来自主导业务之外的业务,而且各项业务之间有联系； ）A. 相关约束面多元化：企业全部业务共享产品、技术、分销渠道 B. 相关联系型多元化：不同业务之间的联系有限 垂直整合 ：向后扩张进入生产本产业投入品的产业或向前扩张进入分销企业产品的 企业；是一种比不相多元化更加昂贵

20、的治理战略,源流必需加以和谐；从一个部门到下一个部门的次序资多事业部部门结构能够节约实现这种和谐的官僚主义成本；这种结构供应了为 垂直整合企业从掌握资源调拨中获益所必需的集中掌握；公司总部人员承担制 定产出掌握和行为掌握的职责,来解决部门间资源调拨问题；公司需要建立起 复杂的规章制度和程序,规定如何进行交换以解决潜在的交易问题；垂直整合是通过掌握和事业部掌握相结合来治理的；水平整合 ：收购或兼并产业竞争对手的过程,旨在取得来自大规模和大范畴的竞争 优势；单一的产业的战略；通过单一产业中的胜利竞争实现利润的增长和扩张；在单一产业中经营令企业得以将全部的治理、财务、 技术、 只能资源和能 这一点很

21、重要,力专业于这一产业中胜利地竞争；对于快速成长和变革的产业,对企业的资源和才能的需求很剧烈,建立竞争优势以实现长期利润的要求很迫 切；其次个优势是企业可以专心于它最善于和最明白的业务；水平整合提高利润和赢利才能的缘由：名师归纳总结 a削减成本第 5 页,共 6 页- - - - - - -精选学习资料 - - - - - - - - - 学而不思就惘,思而不学就殆b 提高产品差异化c 复制商业模式d 削减产业内部的竞争e 增加对供应商和购买者的讨价仍价的力度（三）来自主导业务的收入低于 20.专业化战略 挑选：70%,各业务之间不存在联系（一）市场渗透：提高现有产品在现有市场中的份额 方法：

22、（1）横向收购（2）合并一两个以上单独企业组建成一个新企业（3）广告（二）产品开发：企业向现有市场供应改进的或者全新的产品（或服务）制约因素（ 1）新的战略才能（2）项目治理风险（三）市场开发：将现有产品推向新市场 途径：（1）挑选新用户（2）挑选新地区21.挑选全球化战略的条件：A.全球标准化战略：企业向全世界不同国家或地区全部市场都供应相同的产品 优点：1）企业在产品的设计、宣扬的策划等方面可以节约成本、降低费用的支出 2） 可以统一宣扬,使顾客对产品有一个统一的熟识,为企业大量的节约宣扬广告费用 3） 不能适应国外顾客多样化的需求；条件：1） 产品的需求特点 2） 产品的生产特点 3）

23、竞争条件 4） 各国技术标准,法律要求及各国的营销系统支持 B.本地化战略 :企业通过产品和服务进行定制以更好地满意不同国家市场的口味和偏好 因素：1） 国家之间的差异 2） 社会经济存在差异 3） 营销基础建设差异 本地化经营：产品本土化、经营方式本土化、人力资源本土化、研发本土化C,跨国战略 ：是在全球猛烈竞争的情形下,形成以体会为基础的成本效益和区位效益,转移 企业的核心竞争力,同时留意当地市场的需求D.国际化战略 ：企业将自己有价值的产品与技能转移到国外市场,从而制造价值的战略；类型：1） 海外设厂,生产本地化 2） 自有产品直接出口 3） 并购国外企业 4） 贴牌生产名师归纳总结 - - - - - - -第 6 页,共 6 页