2022年战略成本管理在我国企业集团发展中的运用.docx

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1、精选学习资料 - - - - - - - - - 战略成本治理在我国企业集团进展中地运用内容摘要：本文对企业集团地战略成本体系建设进行了讨论 , 通过运用战略成本分析方法、措施体系地构建及应用, 结合我国企业实践, 提出一套较系统地基于战略角度进行集团成本治理地体系 ,这对于转变我国企业集团地成本治理掌握滞后地现状 , 具有肯定地操作性和有用价值 . 关键词：战略成本治理企业集团成本动因分析我国企业集团成本治理现状分析在企业成本治理中 , 成本掌握处于极其重要地位置 , 但在竞争日益猛烈地时代 , 企业单纯依靠成本降低来猎取短期地竞争优势是无法长久地 . 成本治理必需从传统地产品成本核算和经营

2、掌握 , 转变成更为广泛地战略成本治理, 更多地依靠技术投入来猎取更大地收益, 在保证产品功能与质量地前提下查找成本降低地方法 , 从而为企业赢得可连续地竞争优势. 这是传统成本治理对竞争环境变化作出地一种适应性变革 , 是当代成本治理进展地必定趋势 . 企业集团作为我国经济进展地中坚力气, 目前存在着研发投入成本高、期间费用偏高、成本掌握难度增加等特点 , 传统地成本治理理念及方法已经无法满意其治理地需要. 但由于未能充分熟悉到企业集团成本治理地重点 , 仍旧沿用传统企业成本治理方式进行操作 . 战略成本治理是成本治理与战略治理有机结合地产物 , 是传统成本治理对竞争环境变化所作出地一种适应

3、性变革, 是现代成本治理名师归纳总结 进展地必定趋势 . 其实质是将成本治理置身于战略治理地广泛空间,第 1 页,共 9 页- - - - - - -精选学习资料 - - - - - - - - - 从战略地高度对企业地成本行为及成本结构进行分析 , 并为企业管理决策服务 , 帮忙企业形成竞争优势 . 战略成本治理理论一）战略成本治理地内涵我国辞海对战略地定义为：“ 对战争全局地筹划和指导” 、“ 泛指重大地、带全局性或打算全局地谋划”. 将“ 战略”地观念运用于企业治理就形成了企业战略治理, 战略治理为企业制定可连续进展地竞争力定位 , 有效地战略治理对企业或组织地胜利起着至关重要地作用 .

4、 而成本治理作为企业治理中地一个重要组成部分, 因战略治理思想地引入 , 将实现战略意义上地功能扩展 , 从而形成战略成本治理 . 战略成本治理是将企业地成本治理置于战略治理地高度 , 将成本信息贯穿于战略治理整个循环过程之中, 通过运用一系列地战略成本分析工具和成本治理方法对企业生产经营进行成本治理 , 并为企业整体战略地实施供应有效成本信息, 以保持企业地竞争优势和战略位置 . 因此, 战略成本治理地内涵为：治理人员运用特地方法提供公司本身及竞争对手地分析资料, 帮忙公司治理者形成和评判公司战略 , 再以公司战略为指导 , 从公司整体上降低成本、制造竞争 优势, 以达到公司有效地适应外部连

5、续变化地环境地目地 陈 轲,2001 ）. 详细而言 , 战略成本治理地内涵包括以下三个方面：第一, 战略成本治理应当是基于公司战略, 并服务于公司战略地名师归纳总结 - - - - - - -第 2 页,共 9 页精选学习资料 - - - - - - - - - 成本治理方法 . 它地理论与方法体系同战略治理应当是相一样地 .即战略成本治理是将成本信息地分析与利用贯穿于战略治理地全过程之中 , 并服务于公司战略地 . 其次, 战略成本治理追求地是相对降低成本与制造竞争优势相结合. 战略成本治理并非一味地追求公司成本地最小化 , 而是以制造公司竞争优势为目标 , 在降低成本与制造竞争优势之间进

6、行权衡取舍. 战略成本治理地核心是“ 成本优势”纯“ 降低成本” 地关键 . , 这是区分于成本治理单第三, 战略成本治理是对传统成本治理地拓展 , 而非否定 . 随着市场竞争环境地变化 , 公司成本治理地视角要由单纯地生产过程治理扩展到与客户需求直接相关地包括设备选购、产品设计、产品生命周期治理、产品营销以及客户可察觉价值等, 同时仍要求公司更加注意内部组织治理 , 排除各种不增加客户价值地成本消耗 , 以获取竞争优势 . 二）战略成本治理地目标战略成本治理地目标就是公司战略成本治理活动所期望达到地目地, 它是指导公司战略成本治理活动地方向和评判战略成本治理活动是否合理有效地基本标准. 战略

7、成本治理地目标是战略成本管理地核心内容 , 它由战略成本治理环境打算 , 并对战略成本治理地实施起着指导和约束作用 个方面进行考虑：. 对于战略成本治理地目标应当从以下几名师归纳总结 第一, 战略成本治理目标应听从于战略治理目标. 战略治理目标第 3 页,共 9 页- - - - - - -精选学习资料 - - - - - - - - - 是公司通过战略治理活动所要实现地结果. 而战略治理活动地整体目标是要形成公司地整体优势 . 战略成本治理作为战略治理地一个决策支持系统 , 其各项活动地开展都应当有助于战略治理目标地实现. 因此, 从这个角度上讲 , 战略成本治理地目标就是要借助于成本治理地

8、基本功能去赢得并保持公司地竞争优势 . 其次, 战略成本治理地目标要符合成本治理自身地功能特点 . 成本治理自身地基本功能就是产生和利用成本信息, 以满意决策者地治理需求 . 战略成本治理虽然是在传统成本治理系统地基础上 , 按照战略治理地要求而进展起来地新地成本治理方法, 但是其基本功能并没有转变 . 作为战略成本治理 , 其基本地目标就是为决策者提 供决策有用地成本信息 . 第三, 战略成本治理地最终目标仍应当落实在公司成本治理地持 续降低上来 . 战略成本治理目标所强调地成本连续降低是追求成本地相对降低 , 着眼点在于形成公司竞争优势. 这也正是战略成本管理同传统成本治理相一样地一面 ,

9、 只不过战略成本治理更强调在公司内部营造出一种有利于成本连续降低地环境 . 综上所述 , 可以将战略成本治理地目标作如下定义：战略成本管理地目标就是通过战略性成本信息地供应与分析利用 , 服务于公司战略治理 , 并以此促进公司竞争优势地势成以及成本地连续降低 . 我国企业集团战略成本治理体系建设通过上述对战略成本治理理论分析, 从企业面临地机遇和挑战出名师归纳总结 发, 为明白决企业成本治理存在地问题, 促进企业降低其运营成本,第 4 页,共 9 页- - - - - - -精选学习资料 - - - - - - - - - 提高自身地竟争力 , 必需不断深化战略成本治理 . 一）挑选合适地战略

10、定位战略成本治理地战略定位就是指企业通过内外部竞争环境、竞争对手、供应商及客户地分析, 确定现阶段应采纳地最有利于企业地竞争战略 . 只有在确定了竞争战略之后 , 才能将成本治理地详细方法针对特定地战略而进行功能绽开和运用创新 治理对传统成本治理地超越 . 二）建立战略成本治理组织系统, 这也是战略成本建立战略成本治理体系 , 第一需要建立组织系统 . 该组织系统地合理性 , 是整个战略成本治理体系有效运行地基础与保证 . 没有一个明确地组织体系保证 , 对于股权结构复杂地集团企业就很难把现有地人力、物力、财力进行有效配置 , 也不能发挥最大地总体效益 .因此, 在企业集团总部层面应当设置战略

11、成本治理委员会 , 负责集团整体与战略成本治理相关地政策制定、重大决策、执行监督等工作；在子企业层面设立与集团对应地战略成本治理领导机构 , 产品线层面设立成本责任中心 , 各成本责任中心依据成本治理地要求 ,设置成本核算专员 . 子企业地成本治理领导机构起着承上启下地作用, 全面负责和和谐战略成本治理体系内地各项工作 . 成本责任中心实行成本费用责任制 , 在授权地范畴内行使成本费用拒绝权 . 同时, 领导机构也可依据工作需要, 按内部价值链设立跨职能地专项小组, 从而建立起上下贯穿、纵横相连地组织体系 . 三）建立战略成本治理核算系统名师归纳总结 - - - - - - -第 5 页,共

12、9 页精选学习资料 - - - - - - - - - 战略成本治理核算系统是战略成本治理系统地基础 , 为系统地设 计、实施供应保证 , 成本分析、评判和改进都离不开对成本地精确 核算. 从成本核算原就来看 , 集团总部应从统一财务核算制度、统 一财务核算软件入手 , 实现集团成本核算系统地和谐一样；从价值 链分析来看 ,c 集团地成本核算模型总体可以分为三个阶段：研发阶段、生产阶段及客户治理阶段. 在整个价值链上进行地成本运算可以通过采纳目标成本核算、成本改善核算以及售后成本核算等方法来完整表达企业地全部成本信息. 在集团总部层面明确了总体战略成本目标地前提下 , 各子企业应结合自身实际制

13、定目标成本 ,同时通过对目标成本总额地层层分解, 形成各成本责任中心 产品线）地掌握目标 , 以作为对各成本中心地考核依据 , 从而达到前馈式地成本预防 . 经过产品设计研发、生产制造实施阶段后 , 对于产品售后阶段地修理、处置等 关成本核算 . , 运用质量成本法、环境成本法进行相四）建立战略成本治理掌握系统成本掌握系统是指对比预期成本标准, 衡量偏差、辨析及订正偏差, 从而掌握成本动因地体系组成 . 企业在对成本动因分析地基础上, 应当依据实施成本掌握地环节、时间、空间地不同、成本掌握对象及内容地不同 , 实行不同地掌握措施 . 通过这些措施地实施与应用, 有方案、有目地地降低成本, 防止

14、盲目性 , 为企业猎取成本优势和竞争优势供应保证 . 战略成本治理掌握系统应由集团总部、子名师归纳总结 - - - - - - -第 6 页,共 9 页精选学习资料 - - - - - - - - - 分）公司及产品线组成一体化地掌握系统 地成本掌握 . 五）构建战略成本治理考核系统, 实现全面地、全流程建立适合本企业实际地业绩评判体系 , 健全鼓励和约束机制 , 是企业战略成本治理地重要一环, 也是企业提高效益 , 提升治理水平地重要措施 . 依据业绩评判指标构成不同 , 目前比较成熟地业绩评价模式主要有三种：财务模式、价值模式和平稳模式 . 财务模式是一种传统地业绩评判模式, 其业绩评判主

15、要依据财务报表, 财务评判指标主要有获利才能指标、偿债才能指标、营运能 力指标等 . 由于财务报表反映地是企业过去地经营成果 , 所以财务评判指标不能反映企业现在和将来地业绩水平 由于财务报表无法全面反映企业地非财务信息, 具有滞后性 . 同时, , 所以单纯地财务评价指标不能全面衡量公司地经营状况和治理者地业绩水平 . 价值模式主要是衡量业绩评判期企业增加地价值经济增加值evaeconomic value added ）, 即肯定时期企业税后净利润nopat ）与投入资本地资金成本地差额. 经济增加值大于零 , 意味着从经营利润中减去整个企业地资本成本后投资者得到地净回 报,eva 值越大

16、, 说明治理者地业绩越好 . 这种评判模式较好地克服 了传统财务指标地缺陷 , 有利于真实反映企业地经营业绩 , 但由于企业净利润往往受多种因素地影响, 仅仅以企业税后净利润与投入名师归纳总结 资本地资金成本地差额来评判企业治理绩效, 有时也会造成鼓励失第 7 页,共 9 页灵, 不利于客观地评判企业地经营业绩. - - - - - - -精选学习资料 - - - - - - - - - 平稳模式平稳计分卡是在利用传统财务指标分析地基础上 , 用顾客中意度、企业内部运行、组织地创新和学习等方面地业务指标进行补充 , 从多个方面对企业地业绩进行测评地一种业绩评判方法. 其考评指标可分为财务绩效、

17、客户绩效、业务流程绩效、学习和成长绩效四个方面 . 由于有效地补偿了传统财务评判在战略实施掌握方面存在地许多不足, 实现了财务指标与非财务指标相结合,实现了业绩地短期评判与长期评判相统一, 揭示了企业价值制造地动因, 业绩评判指标全面 , 很快成为企业战略实施地重要工具 . 平稳计分卡地运用将是对企业实施战略成本治理地有力支持与保证 . 结合集团治理层次多、产权关系比较复杂地情形, 应借鉴平稳计分卡地治理理念 , 设计与集团公司实际情形相适应地业绩评判体系 .评判指标以集团实施成本治理地目标为核心进行设立 , 定量指标和定性指标相结合 , 使其具有战略相关性、全面性和鼓励性 . 在业绩评判所涉

18、及地范畴方面, 集团公司、子 分）公司、产品线三个层面都应当全面推行业绩评判考核 . 子分）公司在对各产品线进行业绩评判考核时 , 可以结合内部治理地需要 , 对上述指标进行修正 , 充分表达子 分）公司战略成本治理地重点 . 集团公司每年度都应准时组织有关部门进行业绩考核 , 并将各子分）公司领导班子地年薪与业绩考核结果挂钩 略成本治理地各项政策措施落到实处 . 参考文献：, 从而保证集团战1. 阿诺多尔 c. 哈克斯 , 尼古拉斯 s. 迈勒夫著 . 庞博、王德忠译 .名师归纳总结 - - - - - - -第 8 页,共 9 页精选学习资料 - - - - - - - - - 战略实践：如何系统制定企业战略. 机械工业出版社 ,2003 2. 蔡希贤 . 现代企业战略治理 . 华中理工高校出版社 ,1998 3. 陈虎等 . 高新技术企业地产品生命周期成本治理 . 会计之 友,2003 4. 陈华明 , 徐波. 战略成本治理中地价值链分析 . 商业时 代,20071）5. 陈轲. 企业战略成本治理讨论 . 中国财政经济出版社 ,2001 名师归纳总结 - - - - - - -第 9 页,共 9 页