2022年秋管理案例分析复习提纲及案例.docx

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1、精选学习资料 - - - - - - - - - 治理案例分析复习提纲课程性质：统设必修课学时：54学时学分：3学分关于考核：（一）终结性考核：50% （二）过程性考核：50% 考试形式 : 开卷考试时间 :90 分钟备注：1、考试学问点不限于治理学,而是针对工商治理专业所学的专业学问；2、案例分析是仁者见仁、智者见智,没有标准答案（复制一样的答案会扣分）；假如没有指定用什么理论来分析的话,你可以任意选用一种理论来分析；只要自圆其说就行,不要前后自相冲突,最好有自己特殊的见解；3、肯定留意理论要结合实际,学以致用；一、考试卷型：1、案例挑选题：分值不定（每题 3 或 4 分）,共 40 分,选

2、项不定（案例 23 个）；2、案例分析题：每题 20 分,共 60 分,案例 23 个；二、重点复习范畴：（课本、复习指导册、中心电大 IP 课件）1、中日合资洁丽日用化工公司（课本 P45）2、谁来承担缺失（复习指导 P27）3、艾琳化妆品公司（复习指导 P25）4、机床操作工的工作岗位职责（复习指导 P10）5、大明服装公司的勉励（）6、贾厂长的领导行为（复习指导 P8,见附件）7、王震业现象（课本 P122）8、齐山市帐篷厂的选举风波（见附件）9、摩托罗拉的员工培训（复习指导 P17）10、爱华公司里的员工沟通问题（讲解见中心电大 IP 课件,案例见附件）11、重庆市燕祥医药有限公司的冲

3、突治理（复习指导 P37）12、飞龙集团的失误13、谁是派往海外子公司的正确人选（复习指导 P41）14、浪涛公司（课本 P124）15、“ 铱星” 的陨落（复习指导 P22）16、美国明尼苏达矿业制造公司17、销售部经理人选18、波音公司的新运算机系统19、前景内燃机公司的勉励问题（复习指导 P19）20、肯德基炸鸡进入中国市场的要领（课本 P68）21、年度销售方案是如何制定的（课本 P79）22、汉诺公司的胜利之道（课本 P79）23、劳碌的生产部长（课本 P63）24、乔森家具的五年目标（课本 P82）25、年轻人辞职引发风波的案例（复习指导 P21）案例 6：贾厂长的领导行为请你在仔

4、细读完该案例后,对以下问题做出挑选：1、贾厂长在制定新的规章制度时,刚开头由于没有很好地调查争论,不明白象小郭那样的工人为了能洗上澡而早退的缘由,就做出了早退罚款的打算；这一打算说明贾厂长只想用经济杠杆来治理,有用哪一种人性观来实施治理的倾向？（ A ）名师归纳总结 A 经济人假设理论B 社会人假设理论第 1 页,共 9 页C 自我实现人假设理论D 复杂人假设理论1 / 9 - - - - - - -精选学习资料 - - - - - - - - - 2、假如贾厂长认定要用经济杠杆来治理员工,你认为他应当怎样对待刚刚公布的关于迟到早退的惩处规定,才能既保住领导威信又使员工心服口服？（ D ）A

5、退一步,重新公布迟到早退都不惩处的规定B复原原先迟到惩处早退不罚的规定C执意坚持迟到不罚早退惩处的规定,以爱护领导威信D完全改造女澡堂,以扫清爽规定执行的障碍3、请运用利克特的领导行为理论来判定贾厂长的领导方式属于哪种类型？（ B ）A 压榨和权威式 B开明和权威式C协商式 D集体参与式4、利克特的领导行为理论被称为（ C ）A 连续流理论 B治理方格图C治理系统理论 D四分图理论5、案例中贾厂长制定政策时仍套用他以前在上海高压油泵厂的体会来解决上海液压件三厂的新问题,这样做出的打算属于哪种个体决策因素？（ B ）A 原型启示 B 克服心理定式C克服功能固着 D发散思维择：案例 7、新港船厂的

6、王厂长（王震业现象）（教材P122）请你在认真读完该案例后,对下列问题做出选1.王厂长上任后,该厂是按C划分部门的；A产品B工艺流程C职能D行业2.通 过 分 析 本 案 例 , 你 认 为 该 厂 的 管 理 层 次 和 管 理 幅 度 分 别 为A8 ；A.5层,39人B4层,6人C3层,59人D6层,48人3.王厂长工作上不搞遥控,反对事必躬亲,意味着王厂长B；A工作不负责任,随便授权B 具 有 现 代 管 理 观 念 , 善 于 在 工 作 中 适 时 授 权 , 集 中 精 力 制 定 战 略 决 策 C在其位不谋其政 D表面上分权,任凭授权4王厂长让两位车间主任开除,说明白 C ；

7、A王厂长独断专行B王厂长在选配人员时留意因事设职与因人设职相结合C王厂长在选配人员时,留意因材施用D这两个人被开除的缘由是王厂长对他们的印象不好5新港船厂胜利的基础第一是 A ；A. 治理制度的现代化 B人员文化素养高C王厂长治理水平高 D新港船厂技术先进6、摸索王厂长的领导作风依据治理方格图理论,王厂长的领导作风应是案例 8 齐山市帐篷厂的选举风波 摸索题 1、你是怎样评判王展志的领导作风？9 9 型的,即团队式的治理风格； 2、为什么王展志会在干部与职工中得到两种截然不同的评判？ 3、假如你是总公司的领导者,你将如何处理这一风波？ 4 、假如你是王展志,并假设连续担任厂长,你应当实行什么样

8、的行动？案例分析内容与要求本案例分析目的：依据企业治理现状的模拟分析,提高同学治理水平和领导和谐才能；启示同学摸索要点：（1）治理者与领导者的联系与区分；（2）企业领导者如何发挥领导职权；（3）领导者应付危机的才能名师归纳总结 2 / 9 第 2 页,共 9 页- - - - - - -精选学习资料 - - - - - - - - - 本案例的分析路径：（1）治理者与领导者的一样性都是指挥和谐别人的人；但领导者不仅可以在正式组织中产生也可以在非正式的组织中产生；（2）领导者发挥领导职权很重要的一点是个人的魅力,影响下属接受你的指挥；（3）领导者在危机面前应表现出比其他人更强的应对才能和谋划才能

9、；案例 9、摩托罗拉的员工培训依据上面的案例,请回答下面的问题：1培训需求分析的方法有哪几种.分别适用于组织中哪类员工培训的需要. . . 2结合摩托罗拉公司培训需求的详细操作,说明该公司培训需求采纳的是哪种方法3摩托罗拉公司的培训成效评估是通过哪些指标进行的.详细是如何操作的参考答案 ：1、任务分析法,适用于打算新员工的培训需求；绩效分析法,适用于打算现职员工的培训需求；前瞻性培训需求分析,适用于对由于将来可能的工作调动、职位晋升或者工作内容的变化等缘由需要进行的培训；2、该公司采纳的是绩效分析法；分析组织员工工作现状与组织抱负目标之间的差距,判定这些差距中哪些是可以通过培训解决的,并以此确

10、定组织的培训需求；3、摩托罗拉公司的培训成效评估是通过反应指标、学习指标、行为指标、成果指标等四种指标进行的；反应指标：考查学员对所学课程的反应如何,其目的在于考查学员对课程的中意度；例如,在摩托罗拉,每个员工参与培训后都要填写一份课程评估表,其中的问题包括学员对老师、教材、时间支配等各项问题进行评估,并赐予建议；学习指标：考查学员对课程内容的把握情形；为了不给学员带来不必要的负担,摩托罗拉实行很多敏捷、好玩的方式对学员学习情形作出评估,如嬉戏活动等；行为指标：考察学员是否将所学的学问转化为了相应的才能；由学问转化为才能需要时间,因此对才能的评估需要一个较为先进的评估方法；例如,为了协作摩托罗

11、拉在华四大业务方针之一的加速治理人员本土化进程,设计发展了“ 中国强化治理培训” ；学员在即将接受培训前,要接受多项评估以确定其培训前的才能水平,接受培训后 3 至6 个月,进行再次才能评估,通过两次评估结果的对比分析,就可确定培训对学员才能进展所带来的影响和作用；成果指标：投资回报率,即考查培训投资为各事业部及员工个人所带来的效益；例如,摩托罗拉公司于 1992年推出一个旨在培训一批具有丰富体会的专业技术人才的方案,在其领域内推广、应用解决问题的技能和改进质量系统,从而取得产品在设计、制造、服务等各方面的不断进步；案例 10、爱华公司里的员工沟通问题请你在仔细读完该案例后,对以下问题做出挑选

12、：1、小花和李明之间产生冲突的缘由是：（C ）A 小花瞧不起人B李明瞧不起人C由职权之争引发冲突,又因信息沟通障碍产生冲突D李明把马德给安全地踢走了2、爱华公司在中西部地区营销主管的职位由谁夺得？（A D B委任态度开明的治理者）A 小花B李明C威恩D马德）3、公司领导者采纳了什么样的解决冲突的方法？（A 转移目标的策略C勉励竞争 D重新编组4、依据案例,下面哪种原就不利于改善小花和李明的人际关系？（B ）A 公平的原就 B竞争的原就名师归纳总结 C互利的原就3 / 9 ABC D相容的原就5、爱华公司的团队精神应当包括哪些主要内容？（）A 团队的凝结力B团队合作的意识C团队昂扬的士气 D个人

13、英雄主义第 3 页,共 9 页- - - - - - -案例 13 谁是派往海外子公司的正确人选精选学习资料 - - - - - - - - - 争论 1、刘总在第一次挑选海外经理人的决策过程存在哪些问题？2、在同样的海外工作环境下,为什么副总H能取得远比副总L好的工作业绩？3、分析一下海外经理人的挑选标准是什么？从这个案例中你能获得哪些海外经理选聘方面的体会？分析 1、刘总在第一次挑选海外经理人的决策过程存在哪些问题？刘总在第一次挑选海外经理人的过程中由于决策失误,导致海外子公司业务开展不顺当；（1）过于信任自己的体会判定在人事决策上的作用；刘总的思路源于其自身熟识的局限,他墨守陈规,对海外

14、 经理人的挑选标准熟识不足,过于关注技术才能,没有熟识到治理岗位所需要的其他技能；刘总认为自己起初是由于有技术才走到今日,这种所谓的“ 体会 ” 使其思维离开正道偏向另外一个方向,正是这个“体会 ”导致他产生了错误的决策；殊不知,企业的经营环境发生了变化,再墨守陈规,必定会导致决策的失误；（2）缺乏有效、科学的人才挑选方法；治理学上有一句名言：一个错误的决策 100个行动也无法挽救；刘总初次 挑选海外经理人的时候没有经过深化的调查和摸索就从技术角度动身,打算派副总 L去出任海外经理人一职；事实上,海外经理人在很大程度上承担的是海外子公司的治理工作,治理工作需要有相应的治理学问和技能,突出表现在

15、要有沟通和和谐才能,以及适应海外工作环境的才能；副总L不善于沟通,性格内向,没有海外治理体会,对海外工作环境的适应才能较弱,副总 L更适合做一名技术骨干,在其本职岗位上才能发挥杰出；作为领导者的刘总不能随着自 己的意愿而随便的任用员工,应当“知人善用,用人为贤” ,只有这样才能得到员工的信任和懂得,才能使员工有归属感和责任心；治理既是一种科学,又是一种艺术；在正确决策的时候不仅要依据自己的判定仍要结合科学的程序进行,做到公开竞选,公正竞争,只有这样才能保证决策的有效性；2、在同样的海外工作环境下,为什么副总H能取得远比副总L好的工作业绩？（1）优秀治理者的必备技能之一就是高效沟通技巧,一方面治

16、理者要善于与上级沟通,另一方面治理者仍必需 重视与部属沟通；良好的沟通能够增加彼此的明白,产生认同感,使工作顺当开展,有利于收集信息,化解冲突与冲 突,建设良性组织氛围；加强企业内部的沟通治理,既可以使治理层工作更加轻松,也可以使一般员工提高工作效率,因此每一个海外经理人都应当从战略意义上重视沟通 . 副总 L 性格内向,不善于沟通,在工作中始终以自己为中心,在委派到海外子公司后与上级领导、下级员工均产 生了隔阂,下属很多技术人员对他极为不满；由于缺少和员工之间的沟通,造成工作滞留,员工对工作失去了积极 性,工作效率低下；副总 H 精明能干,坚决且善于交际,善于与人沟通并具备较强的和谐才能,与

17、刘总在工作上积极主动协作；常常 和员工沟通,明白员工需要,沟通心得,从来不用领导的口气和任何员工谈话,切实解决员工的实际的问题等等,这 些努力使其在海外子公司中很快树立了威信,营造了良好的工作氛围；（2）对于海外环境的适应才能是选派海外经理不行忽视的因素；在世界经济日益全球化的今日,国际环境变幻 莫测,国际企业要在竞争中生存并保持连续旺盛的生命力,关键在于要有很强的环境适应才能；因此,作为海外经理 人来说,他必需克服这个困难,努力去熟识海外的经营环境,其经营思想、经营方法、经营手段等应随着海外经营环境的变化而变化；副总 L 对海外的文化差异缺乏敏锐性,没有主动去适应海外的工作环境,在其任职期间

18、,公司在东道国由于 忽视了当地的文化习俗,对法律法规意识淡薄,曾经一度使子公司遭到当地政府的封杀；副总 H 曾在海外工作的经受使其对治理海外子公司有了肯定的熟识和体会积存,他能够积极主动地去适应当地的 不同的文化环境,实行了一些积极的措施,例如,学习当地的传统文化,明白当地的风俗习惯,学习东道国的法律法 规,始终视自己为“ 不断学习的人” ；从东道国聘请人才,给员工请一流的讲师,给他们做高级培训等等；经过副总 H 的努力,他在海外子公司中很快树立了威信,营造了良好的工作氛围,海外子公司的效益呈明显上升 趋势；3、分析一下海外经理人的挑选标准是什么？从这个案例中你能获得哪些海外人员选聘方面的体会

19、？合格的国际企业治理经理人应具备以下特点：（1）有过硬的业务才能与治理技术水平 第一,经理们在国内经营治理时,可以得到上级的指导和各方面专家的帮忙；在国外由于时间,空间,人员的限制,以及沟通上的障碍,求助于他人是困难的；海外经理人必需要有过硬的业务才能和治理水平,能依据当地详细 情形独立作出决策,只有这样才能不致失去稍纵即逝的商业机会；他们在业务上过硬,在子公司树立威信,获得国外 同事及下级的敬重与认可；（2）对文化差异的敏锐性和适应性强 中国有句古话,“ 十里不同俗” ；任何国家和民族都有自己独具特色的文化,在一种文化背景下极为一般的产品、技术、设备、工艺流程、以及价值取向和行为方式,对另一

20、种文化而言可能就是一种变革；对于海外经理人来 名师归纳总结 4 / 9 - - - - - - -第 4 页,共 9 页精选学习资料 - - - - - - - - - 说,面临文化差异,进行不恰当的跨文化挑选及认同、错误的跨文化懂得将会导致文化冲突；因此文化差异是影响跨 国经营治理成败的关键性因素；海外经理人在外的作用,不仅仅是引导帮忙东道国的经营生产,更重要的是爱护跨国公司在东道国与母国的联系 与整体运作,是跨国经营治理中的重要因素；因此,作为海外经理人,对于这种文化上的差异,应有特别敏锐的反应；西方学者调查发觉,对异国人民的观点 35%-45%的跨国公司企业 及政治情形持有顽固和不敏锐的

21、态度,常常是引起海外经理经营失败的重要缘由；“ 大约有 是以失败而告终的,其中大约有 30%是由于技术、资金、政策方面的缘由引起的,有 70%是由于文化差异引发 的；”海外经理人不仅应当对异国文化的差异有清醒的熟识,而且仍必需有足够的调剂才能,适应这种差异；（3）语言及人际交往的才能出众 做为海外经理人,不像某些工程技术人员那样,工作的对象是机器设备,假如在东道国只做短暂的停留,即使 不懂当地语言可以借助翻译也能杰出的完成任务；他们要在东道国长期停留,必需与不同文化背景的人们建立起良好 的关系,发觉经营中存在的问题,开发和利用当地的人力资源,开拓公司在东道国的业务活动,占据当地市场,必需 具备

22、学习并把握当地语言的愿望及才能；同时,交往的才能也是国际企业海外经理人必需具备的一个重要素养,他是 指海外经理人必需善于同来自于不同文化背景的人打交道,同他们建立良好的合作关系；他们不仅要熟知当地的语 言,仍要熟识当地的生活习惯,社交礼仪,深化明白当地的道德准就和价值观念,并且没有民族倾向,不以本名族的 行为标准去判定和衡量其他民族的行为；（4）责任感和使命感强 作为海外经理人必需为总公司独立的负责某项工作,全心全意的为总公司服务,必需具备高度的责任心和使命 感；（5）个人因素顾虑少 除上述因素外,选拔海外经理仍需要考虑其健康状况,家庭婚姻状况,年龄,性别及个人性格等；这些都会影响 到海外经理

23、工作的顺当开展,在选拔海外经理时都是不容忽视的；我们从这个案例中得到了深刻的体会,对海外子公司经理人的选拔应依据岗位的性质及要求,确定海外经理人 的选拔标准,并运用科学、合理的选拔程序,公开、公正、公正的对备选人员进行多方面的考察；那种仅凭体会和直 觉判定就打算人才使用的方法已不能适应当今社会的进展需要,在挑选海外经理人的时候可以采纳公开答辩,民主测 评,理论考试,综合业务才能测评等方法,层层挑选,只有这样才能使人才不至于埋没,发挥出最大的效益,做到人 尽其才,确保候选人素养条件与岗位的适应性；对于跨国公司来讲,征聘来自总部或来自母国的人担任海外子公司的经理人；这些人熟识母公司的目标、政策和

24、实践,具有肯定的治理才能,但在海外环境中,沟通才能和对海外文化环境的适应才能显得尤为重要；他们要和来自 于不同国家,不同文化的人打交道,沟通为母公司与海外子公司的工作架起了桥梁和纽带,对于海外文化的适应才能 强的海外经理人能够降低了企业由于文化差异产生的各种交易成本；总之,一位能胜任国际企业治理的经理必需不仅明白本公司组织结构和要求,而且能熟知所在国的文化风俗,并 且具有较高的治理技能和沟通才能；一位胜利的海外经理,应能因地制宜,在本公司总部的意愿和所在国当地的条件 之间取得和谐和平稳；案例 3、一家百货公司的工资制度 请你在仔细读完该案例后,对以下问题做出挑选：1、该百货公司营业员的工资收入

25、依据是（D ）；A 营业员劳动的流淌形状 B 营业员劳动的物化形状 C 营业员劳动的潜在形状 D 以营业员的物化劳动为主,适当考虑营业员劳动的流淌形状和潜在形状2、该百货公司90%的工资是什么形式？（A B ）A绩效工资B岗位工资）；C技能工资D结构工资3、该百货公司的工资制度具有如下特点：（A 不能调动员工特殊是优秀员工的劳动积极性 B 能防止工资成本过分膨胀 C 员工收入有保证且较稳固 D 员工会留意售后服务等非销售任务名师归纳总结 4、该百货公司实行什么类型的工资制度？（A ）第 5 页,共 9 页5 / 9 - - - - - - -A 结构工资制 B 岗位工资制精选学习资料 - -

26、- - - - - - - C 技能等级制 D 绩效工资制案例分析：美国明尼苏达矿业制造公司美国明尼苏达矿业制造公司,因英文名称头三个单词以 M开头,所以简称为 3M公司； 3M公司以其为员工供应创新的环境而著称,视革新为其成长的方式,视新产品为生命；公司的目标是：每年销售量的 30从前 4 年研制的产品中取美国明尼苏达矿业制造公司,因英文名称头三个单词以 M开头,所以简称为 3M公司； 3M公司以其为员工供应创新的环境而著称,视革新为其成长的方式,视新产品为生命；公司的目标是：每年销售量的 30从前 4 年研制的产品中取得；每年, 3M公司都要开发 200 多种新产品；它那传奇般的留意创新的

27、精神已使 3M公司连续多年成为美国最受人羡慕的企业之一；在过去 15 年中,闻名的财宝杂志每年都出版一份美国企业排行榜,其中有 10 年 3M公司均名列前 10 名；面对学问经济的挑战,3M公司的学问创新实践,为企业供应了不行多得的范例；创新的文化新产品不是自然产生的；3M公司的学问创新要领之一就是努力制造一个有助于创新的内部环境,它不但包括硬性的研发投入,如公司通常要投资约 7的年销售额用于产品争论和开发,这相当于一般公司的二倍,更重要的是建立有利于创新的企业文化；公司文化突出表现为勉励创新的企业精神；3M公司的核心的价值观：坚持不懈,从失败中学习,奇怪心,耐心,事必躬亲的治理风格,个人主观

28、能动性,合作小组,发挥好想法的威力；英雄：公司的创新英雄向员工们证明,在 3M宣扬新思想、开创新产业是完全可能取得胜利的,而假如你胜利了,你就会得到承认和嘉奖；自由：员工不仅可以自由表达自己的观点,而且能得到公司的勉励和支持；坚强：当治理人员对一个想法或方案说“ 不” 时,员工就明白他们的真正意思,那就是,从现在看来,公司仍不能接受这个想法；回去看看能不能找到一个可以让人接受的方法；对于一个以学问创新为生存依靠的公司而言,3M公司知道,有剧烈的创新意识和创新精神的学问员工是实现公司价值的最大资源,是3M赖以达到目标的主要工具；因此,3M的治理人员信任,建立有利于创新的文化氛围是特别重要的；主要

29、是：敬重个人的尊严和价值,勉励员工各施所长,供应一个公正的、有挑战性的、没有偏见的、大家分工协作式的工 作环境；敬重个人权益,常常与员工进行坦率的沟通；主管和经理要对手下员工的表现与进展负责；勉励员工发挥主 观能动性,为其供应创新方面的指导与自由；冒险与创新是公司进展的必定要求,要在诚恳与相互敬重的气氛中赐予 勉励和支持；学问的沟通在学问共享中相当重要,它将学问传送出去并且反馈回来,加强了学问在组织内部的流淌；信息技术 的采纳为这个环节的实施供应了便利条件,特殊是电脑网络技术的应用；学问沟通也需要来自公司高级治理层的重 视；它要求公司的治理层把集体学问共享和创新视为赢得公司竞争优势的支柱；假如

30、员工们为了保住自己的工作而隐 瞒信息,假如公司所实行的安全措施和公司文化常常是为了勉励保密而非学问公开共享,那么将对公司构成庞大的挑战；对于那些想从员工中得到最大效益的3M治理人员来说,一个牢靠的方法就是沟通；3M公司的集体协作气氛、经常性联络制度和员工们的主动精神,意味着沟通可以在不经意之间发生；人们会出乎意料地把信息和主见聚集在一 起；与国内外同行间的长期友情和组织关系成为关键信息来源的高速路径；公司每天都会产生各种各样的新思想和新 技术,让大家聚在一起通常会产生意想不到的成效；在公司规模仍不大的时候,试验室主任便在每星期五的下午召集员工坐在一起大家边喝咖啡边演示自己的争论方案；现在,3M

31、在全美和世界各地设有上百个分公司,因此要大家坐在一起进行沟通已经不是那么简洁了；治理人员通过各种会议、跨学科小组、运算机网络和数据库等等方式将大家集合在一起；技术论坛就是 3M的创新活动的学问共享平台,是一个具有治理框架的大型抱负者组织,成员有数千人,每天都有各种活动；技术论坛的成立,目的是在勉励信息的自由交换,为争论人员相互沟通心得和解决疑难问题制造条件；是公司员工相互联络的一种方式；技术论坛下设分会、各委员会；分会主要争论技术问题,包括诸如物理分会、生活科学分会和产品设计分会；技术论坛委员会负责组织各种活动、训练和沟通事务；公司对外委员会负责 3M员工与其他公司人员进行沟通的活动；这个组织

32、仍通过公司内部的电视系统向全美各地的分部传送活动情形；沟通委员会就向名师归纳总结 6 / 9 第 6 页,共 9 页- - - - - - -精选学习资料 - - - - - - - - - 技术论坛成员定期分发公司的业务通讯；员工在这些相互信任的气氛中沟通受益无穷,这是一种文化、一种氛围；然而,更重要的是要培育一种环境,在这种环境中,员工可以与其他部门的人自由组合,同时每个人都情愿与他人共享自己所把握的信息与学问；创新的机制通过正确的人员安置、定位和进展提高员工的个人才能；公司进展既是员工的责任,也是各级主管的责任；供应公正的个人进展的机会,对表现优秀的员工赐予公正合理的嘉奖；个人表现依据客

33、观标准进行衡量,并赐予适当的承认与补偿； 3M公司勉励每一个人开发新产品,公司出名的“15规章” 答应每个技术人员至多可用 15的时间来“ 干私活” ,即搞个人感爱好的工作方案,不管这些方案是否直接有利于公司；当产生一个有期望的构思时,3M公司会组织一个由该构思的开发者以及来自生产、销售、营销和法律部门的抱负者组成的风险小组；该小组培育产品,并爱护它免受公司苛刻的调查；小组成员始终和产品呆在一起直到它胜利或失败,然后回到各自原先的岗位上；有些风险小组在使一个构思胜利之前尝试了 3 次或 4 次；每年, 3M公司都会把“ 进步奖” 授予那些新产品开发后 3 年内在美国销售额达 200 多万美元,

34、或者在全世界销售达 400 万的风险小组；组织结构上实行不断分化出新分部的分散经营形式,而不沿用一般的矩阵型组织结构；组织新事业开拓组或工程工作组,人员来自各个专业,且全是自愿；供应经营保证和按酬创新,只要谁有新想法,他可以在公司任何一个分部求助资金；新产品搞出来了,不仅是薪金,仍包括晋升；比如开头创新时是一位基础工程师,当他制造的产品进入市场,他就变成了一位产品工程师,当产品销售额达到100 万美元,他的职称、薪金都变了；当销售额达到2000 万美元时,他已成了“ 产品系列工程经理” ；在达到 理；5000 万美元时,就成立一个独立产品部门,他也成了部门的开发经提倡员工勇于革新；只要是创造新

35、产品,不会受到上级任何干预；同时,答应有失败,勉励员工坚持究竟；公司 宗旨中明确提出：决不行扼杀任何有关新产品的设想；在公司上下努力养成以自主、革新、个人主动性和制造性为核 心的价值观；这是由于,3M公司知道为了获得最大的胜利,它必需尝试成千上万种新产品构思；把错误和失败当作是 制造和革新的正常组成部分；事实上,它的哲学好像成了“ 假如你不犯错,你可能不在做任何事情；” 但正如后来的事实所说明的,很多“ 大错误” 都成为3M公司最胜利的一些产品；3M公司的老职员很爱讲一个化学家的故事她有时把一种新化学混合物溅到网球鞋上,几天之后,她留意到溅有化学混合物的鞋面部分不会变脏,该化学混合物后来成为斯

36、可佳牌Scotchgard织物爱护剂；创新的治理在 3M,人们时刻都可以听到谈论创新问题3M的正式宣言,就是要成为“ 世界上最具有创新力的公司” ,3M对创新的基本说明既醒目又简洁；创新就是：新思想+能够带来改进或利润的行动；在他们看来,创新不仅仅是一种新的思想,而是一种得到实行并产生实际成效的思想；创新不是刻意得来的,3M公司证明白一件事,那就是当公司愈是刻意要创新时反而愈是不如其他公司；利贴便条是在一连串意外中产生,并不是依循精密的方案而来,每次意外的发生都是由于某个人可以完全独立从事非公司指定的工作,但同时也履行了对公司的正式义务；创造者往往比治理者有更多的空间,可以表达自我；3M极有威

37、望的争论带头人科因称,公司的治理哲学是一种“ 逆向战略方案法” ；3M并没有先将重点放在一个特定的工业部门、市场或产品应用上,然后再开发已经成熟的相关技术,而是先从一个核心技术的分支开头,然后再为这种 技术查找可以应用的市场,从而开创出一种新的产业；是一种“ 先有解决问题的方法后有问题” 的创新模式；争论人员通常都是先解决技术问题,然后再考虑这种技术可以用在什么地方；3M的首席执行官德西蒙说：创新给我们指示方向,而不是我们给创新指示方向；3M试图通过一种类似温室一样的、答应分支技术自己进展的公司文化来支持争论活 动； 3M有时在自然创新方面特别有耐心,明白一种新技术要想结出果实,可能会需要很多

38、年的时间,由于过去公司研 制最胜利的技术也曾经走进过死胡同；3M把创新分为三个主要阶段：涂鸦式创新、设计式创新和指导下的创新；这些阶段从大到小呈漏斗状；第一是创新的 大胆初步设想得到一样的认可和称赞,逐步演化更加深化和集中的努力；在整个过程中,实现众人支持与专人负责之 间的平稳,并依据不同阶段逐步增加人力和资金的投入；约束随着阶段的进展而逐步增强,到了最终阶段,方法和落 实要依据经营策略和市场状况来打算；名师归纳总结 7 / 9 第 7 页,共 9 页- - - - - - -精选学习资料 - - - - - - - - - 在详细实施中,公司坚持了以下治理策略；弹性目标原就；弹性目标是培育创

39、新的一种治理工具,方法就是制 定雄心勃勃的但要切合实际的目标；3M公司制定的目标数量并不多,其中有几个与财政收支状况有关；然而,仍一个 目标就是特地用于加大创新步伐的,每年销售额中至少应当有 30来自于过去 4 年中所创造的产品；视而不见原 就； 3M公司的治理人员必需要有肯定的容忍才能,由于即使你多次想要取消明显是不切实际的争论方案,争论人员也 可能会顽固地坚持己见；授权原就；授权是在员工已做好创新的思想预备之后让他们开头工作,但创新主要仍要靠 他们自身的动力；当他们在创造制造时,公司就要准时赐予帮忙；这里的技巧在于如何才能不破坏他们这种内在的动 力治理案例分析之销售部经理人选【摸索问题】假

40、如你处于邵刚的位置,怎样处理眼前的问题？请给出有说服力的解决方案【答案要点】要对问题进行识别,即要判定所给的案例是属于治理学问的什么范畴；比如此题,关键是要在分析外部环境与内 部条件的基础上,进行治理人员的选聘与培育；详细措施：（1）考虑因事设职与因人设职相结合；销售经理这个职位需要有较强的实际市场调研才能与较强的人际交往能 力；（2）考虑到该职位人选确定的紧迫性,无论挑选胡波、张庆或于波、王颖,都应尽快选出合理人选；（3）鉴于该案例反映的问题,今后应依据需要与实际情形,实行有效培训方式对后备人员进行培训；（4）没有十全十美的人,高层治理者应当依据组织的整体利益和目标的实现进行最合理的人员决策

41、；（5）人员选定后,公司应建立有效掌握、做好治理人同的培训、考核和储备、搞好勉励工作,做好各职能部门 的有效和谐与沟通；人力资源治理案例：波音公司的新运算机系统【摸索问题】. （1）你认为该零部件部门的雇员需要接受何种培训（2）如何确定详细的培训目标 . （3）你认为波音公司请外部的询问公司来组织这个培训比较合适,仍是由本公司自己来组织实施比较合适 .为什么 . （4）无论是由本公司仍是由询问公司来做这个培训工程,请说明你怎样设计这项培训方案；【参考答案】（1）该零部件部门的雇员需要接受职业技能培训和职业品质培训；（2）在确定培训目标的过程中,需要留意的是目标的设立与评判标准亲密相关,因此培训

42、目标应当是可以衡量 的；培训目标应包括两个要素：一是操作；这是最主要的,它描述了受训者在培训终止时要会做什么；二是标准；只 有规定标准,才能更有效地测量培训结果；同时,仍应留意由于组织所面临的问题会不断变化,培训工程在培训的过 程中将会暴露出新的问题,所以,培训目标需要不断调整和变化；（3）波音公司支配公司内部培训部与外部询问公司合作,共同对雇员进行培 训比较合适；由于波音公司本身已有一个完整的内部培训部,如不利用该部门,会铺张公司资源,增大培训成本；但新运算机系统的安装、操作,涉及需要培训的人员很多,如只依靠公司内部 培训部进行培训,就保证不了培训质量和进度,聘请外部询问公司可解决这问题；同

43、时外部与内部培训师联手,可优 势互补,确保培训目标的实现；（4）培训方案：*培训对象：零部件部门全部的 700 名雇员；（并据雇员的受训练程度、工作性质等划分为不同的培训班）；*培训目标：1、把握新运算机系统的使用和处理（雇员的操作速度应达到XX、精确度应达到XX、对系统的把握度为XX）；2、提高雇员沟通和判定的技能（雇员成为“ 以顾客为中心” 的雇员,能供应本零部件部门同事或顾客所需要的 信息）；*培训时间：新运算机系统正式投入使用之前 XX月 XX日XX年 XX月 XX日 XX年业余课堂班：每周一至五的 19：00 21：30 每周六 9：00 11：0014：00 17：00 工作现场班：每周一至五的 9：00 11：0014： 00 17：00 *培训实施机构：旧金山询问公司、波音公司内部培训部*培训方法、课程和教材：名师归纳总结 培训方法：培训师面授、录像教案、讲座、研讨、参与式练习等；第 8 页,共 9 页8 / 9 - - - - - - -精选学习资料 - - - - - - - - - 培训课程：新运算机系统操作技术培训、团队信任培训、沟通技巧培训；培训教材：相关文字资料、音像资料、新运算机系统操作资料等*培训设施：运算机等多种教案媒体、教室及培训基地；名师归纳总结 9 / 9 第 9 页,共 9 页- - - - - - -