2022年职业经理人核心价值与执行能力.docx

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1、精选学习资料 - - - - - - - - - 第 1 讲 培育经理人的治理素养【本讲重点】职业经理的核心价值 职业经理的执行才能 课程介绍我们所说的职业经理,不仅仅指的是以经理为职业的人,关键指的是具备或具有职业经理的治理素养的人；不仅仅指的是企业的高层的经理,也包括企业的中层治理人员；很多企业的总经理、副总经理等等,既是职业经理人,也是公司的雇员,是董事会任免 的；除此以外,仍有更大的经理人群体,就是企业的中层治理人员,他们构成了企业巨大的 经理层；这样,高层的治理人员和中层的治理人员就共同组成了企业的职业经理队伍；职业经理的核心价值关于职业经理,有两种不同的看法：观点一 观点二假如说企

2、业的董事会、董事长或者资 分为三种类型：本的拥有者,是企业的大脑,那么作 为企业的职业经理人,就是实现大脑 的想法、保持公司运转的脊梁,由他 们把企业的高层经营者和企业的员工 串起来；假如没有这些职业经理,企 业高层的想法就难以在企业当中得以一是“ 恐龙型” ,这种类型的职业 经理的特点是才能很强,却总是 提出任务无法完成的理由；二是“ 小媳妇型” ,他们的特点是 成天唯唯诺诺,像一个受气包；三是“ 奴才型” ,这一类型的特点实现；是忠诚、才能低；要成为企业的脊梁,取决于是否能够提高治理素养,是否可以把职业经理的才能修炼起来,以满意企业的需要；职业经理的执行才能职业经理的主要角色那么, 在实现

3、企业的执行才能方面,职业经理扮演什么角色呢？大家知道,企业高层的主要的角色是制定战略；而职业经理的主要角色是执行者；在很多的教科书上,在企业的实践中,我们把企业的经理也叫做执行层,也就是说,企业的执行主要靠职业经理队伍去完成；假如职业经理队伍缺乏了执行才能,那么, 企业很多的想法就会扭曲变形；职业经理的执行才能表现在两个方面：一是业务才能,二是治理才能？【自检】假如你是一位职业经理,你是否熟悉到你自己在公司的战略执行中发挥的作用？_ _ _ 职业经理的执行才能的构成职业经理的执行才能主要表现为两个方面：业务才能和治理才能；由于不同的行业、 职位的业务才能存在着很大的差异,所以本课程主要介绍职业

4、经理的治理才能；名师归纳总结 - - - - - - -第 1 页,共 11 页精选学习资料 - - - - - - - - - 1. 角色认知才能职业经理既是企业高层的下属,又是下属的上级,同时与平行部门又是同级关系,另外仍是外部的供应商和客户；因而,职业经理实际上需要常常转换角色,这就很简单显现偏差；所以,角色认知才能在其治理作用的实现方面起到基础作用；2. 时间治理才能优秀的经理人和糟糕的经理人的效率可能会相差十倍以上；导致这种差距的重要缘由可能是对时间治理的不同；职业经理处在企业的枢纽位置,对时间的治理不仅影响其本身的效率,也会影响他的上级、同级和下属；因而,高效的时间治理是职业经理人

5、必备的才能；3. 沟通才能关于沟通存在两个“70%” 的说法：第一个说法是经理人把 70%时间用于沟通方面,第二个说法是企业 70%的问题是由于沟通障碍引起的；这两个说法都说明白一个问题：职业经理必需花大量的时间和精力用于解决沟通的问题；4. 目标治理才能假设一个企业的每一个成员都有自己的想法,而没有共同的目标, 那么企业就很难进展；目标治理就是要实现大家一条心,共同为企业的目标努力；5. 鼓励才能企业里的鼓励手段一般由高层供应,如提高薪酬、晋升、股票期权、显示位置等方式,而在职业经理队伍中占大部分的中层经理却没有这么多权力或者资源为其下属供应这些激励,所以,对于职业经理的鼓励才能就有着更高的

6、要求；6. 绩效评估才能企业每年都对员工的工作进行绩效考核,目的是评估员工的工作状态和工作成果,并根据考核的结果进行人事决策,这个考核关系到员工的薪酬调整、职位升迁、 任免等各个方面；过去,职业经理在这个过程没有多大作用,但是现代的治理要求职业经理必需和下属保持绩效伙伴的关系,也就是要为下属的工作绩效的提升负责；7. 领导才能关于领导才能存在这样的误区：有一些职业经理,特殊是资深的职业经理,习惯于通过直接下命令的方式来实现其领导作用；实际上, 领导才能是一种影响力,它的最高境域是使下属自觉自愿的为公司的目标去努力工作；8. 教练技能在企业里,员工 70%的才能来源于他的上司,是他的上司在工作当

7、中辅导或教练来的；另外的 30%可能才来自于企业的培训和训练活动；这就意味着,假如职业经理不懂得如何去教练、培育、辅导自己的下属,就意味着下属很可能不具备那 70%的才能；实际工作中, 很多职业经理都有这样的体会：感到下属才能不够, 不敢把工作交给他们；但想一想,职业经理教给下属多少才能,下属的才能是否是在我们的辅导下成长和具备的呢？对于现代的职业经理来讲,教练才能是一个特别重要的才能；9. 授权有一些职业经理可能会以为高层对他的授权范畴很小,因而他无法或没有必要对下属授权；实际上, 有调查说明, 一般员工对于职业经理在授权方面的要求比起中层对于高层在授权方面的要求更加剧烈；由于治理一般要通过

8、他人来达成工作目标,因而只有对下属进行有效授权, 才能调动他们为实现共同目标而努力的积极性；重要的；所以, 授权对于职业经理也是特别名师归纳总结 - - - - - - -第 2 页,共 11 页精选学习资料 - - - - - - - - - 10. 团队进展 现在,无论是跨国企业、 民营企业, 仍是国有企业, 它们都很注意团队精神和团队建设；实际上,一个企业进展的关键,30%是可以通过文字形式描述的治理制度,而70%就是靠团队协作完成的；一个团队里,每个成员各有自己的角色,各有自己的特长和短处,成员间的互补能够实现团队的协作的功能；中层治理人员必需善于挖掘下属的优点,以及在成员间发生冲突时

9、,提出解决的方法；课程介绍本课程的结构如下图所示：图 1-1 课程结构三大模块：自我治理、绩效治理和团队进展；十大技能：角色认知、时间治理、 有效沟通、目标治理、鼓励、绩效评估、领导、 教练、授权、团队进展；提示为了把国际通行的治理方法和理念与中国治理背景相融合,本课程虚拟了一个企业,命名为“ 的地得集团”销售部经理肖经理 市场部经理史经理 人力资源部经理任经理 研发部经理颜经理 【本讲总结】,里面的人物分别为：本讲是整个课程的绪论；叙述了职业经理的核心价值,并提出两种对职业经理截然不同的评判； 职业经理必需具备很强的执行才能,这种执行才能主要由十大技能构成；明白和学习这十大技能的内容,是本课

10、程的主要任务；【心得体会】_ _ _ 名师归纳总结 - - - - - - -第 3 页,共 11 页精选学习资料 - - - - - - - - - 第 2 讲 作为下属的职业经理【本讲重点】职业经理是经营者的替身 作为经营者替身的四项准就 常见的误区职业经理是经营者的替身作为下属的职业经理就是经营者的替身；职业经理因高层经营者或治理者分身乏术而显现；只有 3-5 个人的小公司并不需要职业经理；随着公司的扩大,经营者分身乏术,不行能完成全部的治理事务,于是就需要职业经理为自己分担某一方面的工作,如设置财务经理负责财务治理、设置销售经理负责销售、设置生产经理负责产品生产等；由于设置了具有不同职

11、责的职业经理,于是就实现了不同的分工；从业务和专业的角度看,一个人不行能把握全部的分工技能；职业经理在自己职责上,实现治理的专业性；这种治理分工基础上的协作,大大提高了整个组织的效能和生产力；作为经营者替身的“ 四项准就”作为公司经营层,即高层经理的“ 替身”,职业经理必需遵守“ 四项准就”：图 2-1 作为经营者替身的四项准就代表公司1. 代表公司进行治理你是公司任命的职业经理,你代表公司, 或者说, 代表你的上司对你所负责的部门实施治理；你的言行是一种职务行为,或者说,是一种公司行为；一个职业经理在本部门内部进行工作支配,并非依据他个人的意志,而是依据职务的需要,因而他的一言一行实际上都是

12、代表了公司,或者说是代表了经营者的意志；2. 公司承担相关责任对于权限范畴内的事,公司必需全力支持,并承担相关责任；不管职业经理的工作为公司带来的是良好的效益仍是负面的效应,公司都要为他的行为后果承担全部责任；关于这个问题存在两种常见现象：一种情形是： 一个职业经理批判一个下属,假设他的处理方式难以使下属接受,但是只要这个职业经理是依据公司的规章制度行事的,那么,即使这个经理实行的方式有不妥之处,公司方面也是要保护这个经理的权威,由于他是代表公司与下属进行对话的；另一种情形是职业经理代表公司和客户谈判,只要他在授权范畴内行事,即使谈判显现问题,企业也要承担这个后果；名师归纳总结 - - - -

13、 - - -第 4 页,共 11 页精选学习资料 - - - - - - - - - 表达经营者的意志职业经理与高层决策层实际上形成了托付代理的关系,你的权力是高层给予的,你的行为要表达高层的意志,你的全部工作都是要实现高层的目标；假如一个职业经理有这样的想法：老总最近又胡思乱想了,又要搞什么新花样,老总的打算不现实等等,可以说,这个经理是不称职的；作为职业经理,你必需意识到你是经营者的替身,不管上司的想法是对是错,第一你要做的是执行；当然,职业经理有义务指出上司的错误打算, 但前提是要有充分的证据,而在上司转变他的打算之前,你的首要任务是执行；从经营者的角度考虑问题1. 具有全局观从本部门的

14、角度去考虑问题,对于职业经理人来说是不够的；由于是经营者的替身,你必需具有全局观, 你的想法要和公司的整体战略以及和其它部门的工作相连接；假如你只是考虑你本部门的工作,当你的部门与其它部门发生冲突时,你可能就会保护本部门的利益,而没有从公司的全局来分析问题；这种现象称为“ 角色错位”；另从经营者的角度考虑问题,主要表达为两个方面：一方面是如何使企业的资产增值,一方面是如何提升营业利润；2. 做正确的事情传统的治理要求职业经理正确地做事情,现代治理就要求职业经理做正确的事情；正确地做事, 就是依据规章制度的要求和标准做事,或者依据上司的要求做事；而做正确的事,就是做有助于公司目标或部门目标达成的

15、事；正确地做事可能会离成功越来越远,由于很可能越正确就错得越厉害；而做正确的事,就会离成功越来越近；实现个体价值职业经理在为公司制造价值的同时,也要实现个体的价值；职业经理与高层是托付代理的关系,有权益依据商定享受肯定的权力,并猎取相应的利益；常见误区误区一：内部人掌握职业经理应当表达的是公司的意志,但是在实际工作中,某些职业经理由于对本部门的业务情形比上司清晰,可能就会认为上司的打算是错误的,或者与实际情形不符；在这种情况下,职业经理可能产生抵触心理,也就是要转变上司的打算,使之符合个人的想法；这种现象就称为内部人掌握,是职业经理人最为忌讳的；误区二：充当怜悯者的角色以下是一个充当怜悯者的典

16、型做法：这种做法是职业经理应当防止的,由于员工对你是从公司方面来懂得的,你在他们的眼中的形象代表着公司,扮演怜悯者的角色,可能导致员工的误会；【自检】假如你遇到下面事例中的情形,会如何去想、去做？名师归纳总结 - - - - - - -第 5 页,共 11 页精选学习资料 - - - - - - - - - _ _ _ 【事例 1】几个员工谈论考勤；但他们几个人可能都不是常常违犯者,也不是受到惩罚而愤愤不平者,他们只不过找个话题谈论谈论罢了；职业经理可以保持缄默,既不表示赞同, 也不反对；一般情形下,保持缄默是可以采纳的做法,但不被提倡；【事例 2】有些人在私下进行人身攻击,说一些很不好的“

17、闲谈”的话,职业经理必需出面反对；, 或者说一些明显违反原就和规范如由于公司过了发薪日几天了,仍没有发工资, 有人就在下面当着某经理的面谈论说“ 公司仍不发工资,我们手里的事先停下来,等公司什么时候发工资什么时候再干吧；” 这时,职业经理肯定要站出来表示反对；既使大家不兴奋,也要表示你自己的态度,由于你是公司的代表；【本讲总结】本讲叙述了职业经理作为下属的角色作用,以及应当遵守的“ 四项准就” 和常见的几个误区；作为下属的职业经理的角色就是经营者的替身；作为经营者的替身,职业经理必需遵守四项准就： 一是代表公司, 对所负责的部门实施治理；二是一切工作都要表达经营者的意志；三是要具有全局观,从经

18、营者的角度来考虑问题；四是在为公司制造价值时,也要实现个人的价值； 职业经理要防止下面两种常见误区：一是内部人掌握；二是在处理员工的埋怨时充当怜悯者的角色；【心得体会】_ _ _ 第 3 讲 作为同事的职业经理【本讲重点】同事是我的内部客户常见误区如何让“ 内部客户” 中意同事是我的内部客户客户中意假设一个大客户来你公司签协议或谈判,你可能的做法是：名师归纳总结 找一辆高档车, 亲自去机场迎接；假如来的是总经理或其他高级别的人物,你会请公司第 6 页,共 11 页- - - - - - -精选学习资料 - - - - - - - - - 老总出面, 然后给客人支配下榻的地方,陪客人在公司参观；

19、 主动为客人介绍公司的宣扬品、产品样品、试验报告、权威机构认证、产品等等；然后,陪客人吃饭、观光 每一个细节都考虑得很周详,使客户中意；客户中意主要指下面三个方面：内部客户中意1. 部门间的相处企业里,部门之间交往,主要有两种方式：（1）各部门依据职责要求去完成工作,也就是各司其职；这是传统的做法；（2）在履行自己职责的同时,获知其它部门的中意度；这是本课程提倡的内部客户的 观念；2. 内部供应链 1 内部供应链的内容 企业内部的组织结构实际上是一个内部供应链,包含三个方面：信息流 例如,销售部门向财务部门报告销售情形,以及供应收款、 应收账款、 应对账款等资料,就是一个信息流；假如销售部门把

20、财务部门作为内部客户,那么, 它供应这个信息流时考虑 的就是使财务部门中意,也就是要准时、精确地供应各种数据；服务流服务供应链的特点有二：第一, 这种供应链一般不是以物流形式,而是以服务形式向内部客户供应；例如行政部向各部门供应办公用品是一种服务,而不是供应产品；其次,这些 服务供应常常会被公司规定或上司指示的形式所掩盖；物流例如,从生产部门到储运部门再到销售部门,流淌；这种供应链形式和外部供应链完全一样；2 内部供应链的特点供应是依据原材料和产品增值方向的物的内部客户是按内部供应链次序形成的；像外部供应链一样,上游是下游的供应商,下游是上游的客户；在公司内部,谁是谁的客户的关系是固定的；三种

21、形式的供应链交错在一起,特殊是服务供应链和信息供应链简单交错在一起,容易引起人们对内部客户关系的误会；【事例】按服务供应链：财务部柴经理是供应商,销售部肖经理是客户；按信息供应链：财务部柴经理是客户,销售部肖经理是供应商；两种供应链交错,形成公司内部各部门、各职业经理在角色上既是客户,又是供应商；服务有明确的对象,信息有明确的流向；只有确定前提,才能判定谁是客户,谁是供应商；为销售部门供应报销、借支、承兑、核算等服务时,财务部是供应商,销售部是客户,财务部应当从客户服务的角度为销售部服务；当统计销售额、销量、区域销售状况、销售合 同执行信息、款项回收信息、经销商返点信息等情形时,财务部是客户,

22、销售部是供应商；3. 内部客户中意名师归纳总结 - - - - - - -第 7 页,共 11 页精选学习资料 - - - - - - - - - 在内部供应链上,下游应是上游的内部客户,上游部门有义务使下游部门中意；假如公司经理,都能够以下游为客户,将下游的中意度视为自己职责履行好坏的标准,那么,这个企业肯定是一个不行战胜的、高绩效的团队,是一个“ 梦之队”、一个“ 成功之 师” ；下面是如何使内部客户中意的几个事例：依据方案, 研发中心经抱负在下月度聘请几个工程师；仍没有等你去找,人力资源部经理已经打来电话： “ 老颜,你们部门原先方案在下个月聘请几名工程师,这个方案有没有 变化,需要我这

23、里做些什么预备 ”销售部经理接到行政部邢经理的电话：“ 肖经理吗？下一周公司要召开董事会,车辆 比较紧急,你们下周假如有什么接送工作,这周就把单子给我们,以防我这里误了你的 事 ”研发中心经理拿着那张收据去报销,财务部柴经理说：“ 依据公司规定,一律凭发票 报销,你刚才也介绍了这张收据属于很特殊的情形,这样吧,你放在这里,我回头请示一下 老总,好不好？你们不要来回跑了 ”常见误区其他部门为我供应服务是应当的 有的销售人员、销售经理认为“ 公司的收入、利润是我们挣回来的,全部人都靠我们养 活,所以你们为我们做什么都是应当的；”去酒店吃饭,为了保证有座位,应打电话预约,而不是去后蛮横地拿着钞票大声

24、嚷嚷：“ 老子花钱来了,仍不赶快侍侯？”内部客户也是一样的,不要认为其他部门为你供应服务是应当的；财务部门为你报销费用,你应有礼貌；例如,规定周一是报销发票的时间,而你周二下午嚷嚷着要报销,你责备 财务部不给你报销就是没有道理的；这时你就像一个没有礼貌、不懂法规的食客：原先订的 是周一下午去吃饭,结果周二下午去了,看人家座位满了, 便大声嚷嚷, 批判人家服务不周,为什么没有给自己留座位；这些都是错误的做法；在公司内部,常常会发生这种情形： 不提前商定,推门进来就要求办事； 早就签了给供应商打款的合同,却不准时同财务部门沟通,到打 款时才到财务部要支票,财务部正好现金紧急,于是就指责财务部“ 早

25、 干什么去了”； 某部门让人力资源部在十天之内聘请一位美国MBA毕业生, 并且要有 IT 行业五年工作经受；聘请不到就指责人力资源部不支持、工作 不到位：“ 到时候,误了工作可不能怪我们；”各司其职不论企业是“ 金字塔式” 的或是“ 扁平式” 的组织结构,都有高层、中层和低层之分；从公司的规章制度和职能分工看,每一个员工都直接对上司负责,不需要对其它部门负责；实际上每个部门的运营完全是环围着上司的方案进行的,这种做法不能说是不对,只能说是不够；公司的总目标必需通过各个部门的分目标来实现,协作；一方面需要分工, 一方面需要良好的如何让“ 内部客户” 中意名师归纳总结 - - - - - - -第

26、 8 页,共 11 页精选学习资料 - - - - - - - - - 图 3-1 向“ 内部客户的观念” 转换让用户订货过去的情形是上司订货（制定你的工作目标）,把用户排除在外,现在应当让其他部门也参与到你的工作目标的制定中来；你要依据其他部门经理的工作目标和工作方案,相应地制定出你的相关工作目标和工作方案；也就是, 你的工作目标和工作方案是以协作和支持其内部客户他部门经理的工作目标和工作方案为前提的；1. 共同制定公司目标让全部的职业经理参与,共同制定公司的年度目标；这种共同制定不仅仅是各部门经理介绍关于本部门的工作设想,而且是共同讨论公司的状况（STATE 分析）、优势、劣势、机会和威逼

27、（ SWOT分析）,充分明白公司和其他部门的期望和需求；2. 目标对话在制定工作目标时,与你的内部客户进行目标对话；充分明白其他部门的工作目标,并介绍自己的工作目标,从中明白其他部门的工作方式、工作进程和期望值；【事例】通过与研发中心颜经理进行目标对话,人力资源部任经理明白到：研发中心今年在人力资源方面的需求有两个：一是能否在方案时间内聘请到合适的工程师；二是如何将核心技术人员留住,别让人挖走；人力资源部任经理就是在与各个部门经理进行这样的目标对话中,制定自己的工作目标和工作方案；从内部客户处发觉商机商业机会是从客户那里发觉的,工作目标和工作内容也是从客户那里发觉的；工作不仅仅来自于上司的指示

28、,更多地来自于内部客户（上司、下属,特殊是其他部门的职业经理）的需求；然后,依据他们的需求调整和制定工作目标和方案；（1）让职业经理明白：假如不能从内部客户那里,特殊是从其他职业经理那里发觉你的工作重心和工作内容；那么,你为什么仍要工作？或者,为什么仍要你工作？（2）通过科学的绩效考核,使职业经理的工作成果指向其服务的对象,而不仅仅指向上司；（3）建立定期的、有效的沟通机制,帮忙职业经理相互明白对方的需求；让内部客户中意1. 让内部客户中意要做到的两个方面（1）治理上让上司中意；（2）服务上让其它部门中意；将同事看成是内部客户,最终要落在 “ 让内部客户中意”上；也就是说, 你做得好不好,行不

29、行,不是由你自己说了算,而是由你的内部客户说了算；你不能说：“ 我已经尽到了责任” 、“ 我做了我份内的事”、“ 该我做的我已经做了,不该我做的,我也做了不少”；这些说法仍是以你自己为中心,以你自己对自己的评估为标准,明显是不行的；名师归纳总结 - - - - - - -第 9 页,共 11 页精选学习资料 - - - - - - - - - 你也不行以说： “ 老总都说我做得不错”、“ 上司交办的工作都做完了”、“ 年初制定的工作目标都圆满完成了”；即使你完成得很好,也只能说你向一个重要的内部客户你的上 司可以交待了,这个客户中意了；但是,这样是不够的；只有你也让其他部门、其他职业经理也中意

30、了,他们对你的工作的评判也很高,表示满意,才算是你“ 尽到了责任”,达成了工作目标,完成了工作方案；就是说,全部的内部客户中意是你工作成果优劣的标准；2. 内部客户是否中意的两种评估方式（1）日常性工作,依据内部供应链,用“ 好” 或“ 不好” 来评判 比如财务部为公司各部门报销费用,这项工作做得怎样呢？其他部门的当事人用“ 好”或“ 不好” 或五分制评判即可；很多经理睬说,这种评判方式太主观,一是可能有一次“ 没侍侯好”,他们可能就否 定多次的好,给你评个“ 不好”；二是其中会有一些其他的个人恩怨影响评判；三是有些 无理的要求得不到满意就可能导致“ 不好” 评判；四是可能在其他事情上怕财务部

31、,所以不好也不敢说“ 不好”,而只能说“ 好”；这种评判方式是科学的,被国际上普遍采纳,缘由有以下四个：“ 一次拒绝” 是特别有道理的；我们只看到他残酷,不近人情的一面；但是,我们回 顾一下,当我们买了一台电脑,没用几天就坏了,让厂家来修,厂家迟迟不来,想退又不让退,你肯定会说“ 这个电脑公司糟透了”；当你去酒店吃饭受到一次恶劣的对待时,你会说“ 我再也不去这个酒店吃饭了”；你公司的产品也是这样,你只要得罪一次,顾客就会常常骂你；一项国际调查说明, 一旦顾客对你的公司不中意,他仍会给三十个人说你公司的坏话；在客户服务上,现实就是这样残酷；内部客户为什么就要降低评判标准呢？个人恩怨影响评判是有的

32、；但是, 它不会影响对你的总体评判,不会影响全部内部客户对你的评判,更不会影响长期的评判；大凡无理的要求,是缺乏事先的沟通所致；想想你们是如何对待外部客户的无理要求的？利益上的制约、人情上的影响都是有的；但是, 对于一个职业经理或在全部员工中间建立起内部客户理念和机制的公司来说,这种负面影响将会降低到最低程度；治理是一个系统工程, 假如公司没有建立起良好的沟通机制、考核机制, 假如职业经理们没有建立起相应的才能,单一地去做“ 内部客户中意” 的评判,当然会显现负面的后果；（2）共同设定的目标,用事先商定的标准衡量比如, 为了协作研发中心的研发工作,人力资源部与研发中心进行目标对话后,设定的工作

33、目标是：在研发项目启动前三十天,符合聘请条件的五名系统工程师必需到岗；评判的标准是：日期：项目启动前三十天；人数：五名；任职资格：见职位说明书这种方式的客户中意标准与上司对下属工作目标达成的评判方式是相同的,均是以事实评判为基础；【自检】以前你如何看待与平级部门的关系,学习了本讲课程后,你有什么新的熟悉和准备？_ _ _ 【本讲总结】本讲着重叙述职业经理在处理部门之间的关系时应当具备的“ 内部客户” 的观念；此观念要求职业经理在履行自己职责的同时,应力求获得其它部门的中意；名师归纳总结 - - - - - - -第 10 页,共 11 页精选学习资料 - - - - - - - - - 在介绍内部客户这个概念时,引进了“ 内部供应链” 这个概念；忽视内部供应链而导致的错误观念主要表现为两种情形：一是认为“ 其他部门为我供应服务是应当的”；一种是各部门自司其职,缺乏部门间的和谐；解决这些错误的要领在于向“ 内部客户的观念” 转换；【心得体会】_ _ _ 名师归纳总结 - - - - - - -第 11 页,共 11 页