古典战略管理十大流派分析及评价.pdf

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1、?设计学派（The Design School）?计划学派（The Planning School）?定位学派（The Positioning School）?创业学派（The Entrepreneurial School）?认识学派（The Cognitive School）?学习学派（The Learning School）?权力学派（The Power School）?文化学派（The Cultural School）?环境学派（The Environmental School）?结构学派（The Configuration School）（1）设计学派（The Design Schoo

2、l）(1950年代中期)代表人物?菲利浦 塞兹尼克经营管理中的领导力(1957)；?阿尔弗雷德 钱德勒 战略与结构(1962)；?肯尼斯 安德鲁斯 经营策略：内容与案例(1965)?菲利浦 塞兹尼克经营管理中的领导力(1957)；?阿尔弗雷德 钱德勒 战略与结构(1962)；?肯尼斯 安德鲁斯 经营策略：内容与案例(1965)设计学派的观点战略是对公司内部实力和外部机遇的匹配，是首席执行官 有意识的但非正式的构想过程。该学派建立了著名的SWOT 模型,该模型考察了企业面临的威胁和机会以及企业本身的优势和劣势，充分体现了组织内外部关系对制定战略 的重要性。战略 产生于有意识的、深思熟虑的过程，首

3、席执行官就是战略家，战略形成 的模式必须保持简单和非正式，战略应该是明确简单的，是个性化设计的最佳成果之一。对设计学派的评价设计学派提出了战略管理中的一些重要的词汇，这些词汇构成了说明性学派基础的观点。但是该学派也有很大的局限性，主要表现在优势劣势的评估问题、战略和结构的问题、战略的明确性和灵活性问题以及战略的制定和战略的实施问题。（2）计划学派（The Planning School）(1960年代中期)代表人物?H 伊格尔 安索夫 公司战略（1965）?申德尔和霍夫战略管理（1979）计划学派的观点同设计学派相似，计划学派也把 市场环境、定位 和内部资源能力视为制定战略的出发点。但它认为企

4、业战略的制定过程应该是一个正规、受控的计划过程，该过程被分解成清晰的步骤，并有分析技术来支持，战略应当明确制定出来，以便于通过细致的目标、预算、程序和各种经营计划来得到贯彻。基于这样的理念，计划学派引进了许多数学、决策科学的方法，提出了许多复杂的战略计划模型。对计划学派的评价参谋部门接管了战略计划 的制定，参谋部门过分地重视分析和预测，缺乏真正的战略洞察力，存在预测的谬误、分离的谬误，形式化的谬误（可参见明茨伯格 战略规划的兴衰一文）。（3）定位学派（The Positioning School）(1970年代中期)代表人物?波特竞争战略(1980)竞争优势(1985)定位学派的观点定位学派在

5、否定了设计学派战略独特性的同时，发明了一套分析方法，认为企业战略的核心是获得竞争优势，而竞争优势取决于企业所处行业的赢利能力，即行业吸引力 和企业在行业中的相对 竞争地位。因此，战略管理的首要任务就是选择最有赢利潜力的行业，其次还要考虑如何在已经选定的行业中自我定位。该学派为企业提供了五力模型、价值链 等一系列分析技巧，帮助企业选择行业并制定符合行业特点的竞争战略。对定位学派的评价定位学派为战略管理学术研究开辟了许多条途径；为战略实践分析提供了一套强有力的理论工具。定位学派同样存在着思考与行动的分离，同时以对目前的形势判断展望未来，强调行业的稳定性和把战略制定过程和内容过分地正规化和通用化，因

6、此，定位学派偏爱“呆在那儿”，而不是“去那儿”。（4）企业家学派（The Entrepreneurial School）(1950年代初期)代表人物?奈特 企业家精神：处理不确定性(1967)?克林斯和摩尔组织的缔造者企业家学派的观点企业家学派该学派认为，具有战略洞察力的企业家 是企业成功的关键。许多成功企业没有系统的、成文的战略，但它们同样经营得很好，这与管理者对企业基本价值以及存在原因的信念是息息相关的。企业家学派的最大特征在于强调领导的积极性和战略直觉的重要性。它一方面将战略制定归功于个人直觉；另一方面认为不存在规范的战略制定过程。这一学派核心概念就是远见，它产生于领导人头脑之中，是战略

7、思想表现。战略既是深思熟虑的，又是随机应变的：在总体思路和对方向的判断上深思熟虑，在具体细节上可以随机应变，在战略的执行过程中灵活地进行变更。对企业家学派的评价强调个性化领导能力的作用和战略远见。但企业家学派将战略的形成过程看作一个被掩埋在人类认识过程中的黑匣子，没有告诉企业如何获得企业所需要的企业家才能。同时片面地夸大企业家的超人能力来取代实质性的组织建设往往会带来灾难性的后果。（5）认识学派（The Cognitive School）(1940年代末期)代表人物?赫伯特 西蒙认识学派 的观点文档编码:CL8R10E10Q4E4 HL9D4V1Z8N5 ZH2S5U5J1R6文档编码:CL8

8、R10E10Q4E4 HL9D4V1Z8N5 ZH2S5U5J1R6文档编码:CL8R10E10Q4E4 HL9D4V1Z8N5 ZH2S5U5J1R6文档编码:CL8R10E10Q4E4 HL9D4V1Z8N5 ZH2S5U5J1R6文档编码:CL8R10E10Q4E4 HL9D4V1Z8N5 ZH2S5U5J1R6文档编码:CL8R10E10Q4E4 HL9D4V1Z8N5 ZH2S5U5J1R6文档编码:CL8R10E10Q4E4 HL9D4V1Z8N5 ZH2S5U5J1R6文档编码:CL8R10E10Q4E4 HL9D4V1Z8N5 ZH2S5U5J1R6文档编码:CL8R10E10

9、Q4E4 HL9D4V1Z8N5 ZH2S5U5J1R6文档编码:CL8R10E10Q4E4 HL9D4V1Z8N5 ZH2S5U5J1R6文档编码:CL8R10E10Q4E4 HL9D4V1Z8N5 ZH2S5U5J1R6文档编码:CL8R10E10Q4E4 HL9D4V1Z8N5 ZH2S5U5J1R6文档编码:CL8R10E10Q4E4 HL9D4V1Z8N5 ZH2S5U5J1R6文档编码:CL8R10E10Q4E4 HL9D4V1Z8N5 ZH2S5U5J1R6文档编码:CL8R10E10Q4E4 HL9D4V1Z8N5 ZH2S5U5J1R6文档编码:CL8R10E10Q4E4 H

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11、Z8N5 ZH2S5U5J1R6文档编码:CL8R10E10Q4E4 HL9D4V1Z8N5 ZH2S5U5J1R6文档编码:CL8R10E10Q4E4 HL9D4V1Z8N5 ZH2S5U5J1R6文档编码:CL8R10E10Q4E4 HL9D4V1Z8N5 ZH2S5U5J1R6文档编码:CL8R10E10Q4E4 HL9D4V1Z8N5 ZH2S5U5J1R6文档编码:CL8R10E10Q4E4 HL9D4V1Z8N5 ZH2S5U5J1R6文档编码:CL8R10E10Q4E4 HL9D4V1Z8N5 ZH2S5U5J1R6文档编码:CL8R10E10Q4E4 HL9D4V1Z8N5 Z

12、H2S5U5J1R6文档编码:CL8R10E10Q4E4 HL9D4V1Z8N5 ZH2S5U5J1R6文档编码:CL8R10E10Q4E4 HL9D4V1Z8N5 ZH2S5U5J1R6文档编码:CL8R10E10Q4E4 HL9D4V1Z8N5 ZH2S5U5J1R6文档编码:CL8R10E10Q4E4 HL9D4V1Z8N5 ZH2S5U5J1R6文档编码:CL8R10E10Q4E4 HL9D4V1Z8N5 ZH2S5U5J1R6文档编码:CL8R10E10Q4E4 HL9D4V1Z8N5 ZH2S5U5J1R6文档编码:CL8R10E10Q4E4 HL9D4V1Z8N5 ZH2S5U5

13、J1R6文档编码:CL8R10E10Q4E4 HL9D4V1Z8N5 ZH2S5U5J1R6文档编码:CL8R10E10Q4E4 HL9D4V1Z8N5 ZH2S5U5J1R6文档编码:CL8R10E10Q4E4 HL9D4V1Z8N5 ZH2S5U5J1R6文档编码:CL8R10E10Q4E4 HL9D4V1Z8N5 ZH2S5U5J1R6文档编码:CL8R10E10Q4E4 HL9D4V1Z8N5 ZH2S5U5J1R6文档编码:CL8R10E10Q4E4 HL9D4V1Z8N5 ZH2S5U5J1R6文档编码:CL8R10E10Q4E4 HL9D4V1Z8N5 ZH2S5U5J1R6文档

14、编码:CL8R10E10Q4E4 HL9D4V1Z8N5 ZH2S5U5J1R6文档编码:CL8R10E10Q4E4 HL9D4V1Z8N5 ZH2S5U5J1R6文档编码:CL8R10E10Q4E4 HL9D4V1Z8N5 ZH2S5U5J1R6文档编码:CL8R10E10Q4E4 HL9D4V1Z8N5 ZH2S5U5J1R6认识学派 认为 战略形成 过程是一个认识的基本过程，它是沟通较为客观的设计、计划、定位和企业家学派与较为主观的学习、权力、环境和结构学派的一座桥梁。它提出，战略实质上是一种直觉和概念，战略的制定过程实质上是战略家心里的认识过程；由于战略者所处的环境是复杂的，输入的信息

15、在认识之前要经过各种各样的歪曲的过滤，因此战略在实际形成过程中偏重实用性而不是最优化。对认识学派的评价认识学派提醒我们战略家在认识风格上存在很大的差异性，这会对他们追求的战略产生重要的影响，我们如果了解战略形成过程，最好了解人的心理和大脑。但对战略管理研究的贡献却是极为有限的。（6）学习学派（The Learning School）(1950年代末期)代表人物?查理 林德布罗姆“蒙混过关”的科学(1959)?詹姆斯 布雷恩 奎因 应变战略：逻辑渐进主义(1980)?彼得 圣吉第五项修炼（1990）?加里 哈默、C.K.普瑞哈拉德学习学派的观点学习学派认为组织环境 具有的复杂和难以预测的特性，战

16、略的制定首先必须采取不断学习的过程，在这一过程中，战略制定和执行的界限变得模糊不清、不可辨别。这种学习过程更多表现为集体学习，领导的作用变得不再是预想深思熟虑的东西，而是管理战略学习的过程。对学习学派的评价学习学派带来了研究战略形成过程这样一个现实，而这一点正前面学派所缺乏的：战略是一个共同学习的过程，企业在学习过程中理解和制定战略。但它可能导致战略的分散问题，比如没有战略、抛弃正确的战略、学习的无目的性。（7）权力学派（The Power School）(1970年代初期)代表人物?MacMillan 论战略形成：政治概念(1978)?普费弗和萨兰西克组织的外部控制(1978)权力学派 的观

17、点组织是不同的个人和利益集团的联合体，战略的制定是一个在相互冲突的个人、集团以及联盟之间 讨价还价、相互控制和折衷妥协的过程，无论是作为组织内部的过程还是作为组织外部环境 中本身的行为。对权力学派 的评价战略制定是有关权力的，但它不仅仅是关于权力的问题，组织内部和组织之间还有利益共同的一面，这种共同性就表现为其它战略学派观点。（8）文化学派（The Cultural School）(1960年代后期)代表人物文档编码:CL8R10E10Q4E4 HL9D4V1Z8N5 ZH2S5U5J1R6文档编码:CL8R10E10Q4E4 HL9D4V1Z8N5 ZH2S5U5J1R6文档编码:CL8R1

18、0E10Q4E4 HL9D4V1Z8N5 ZH2S5U5J1R6文档编码:CL8R10E10Q4E4 HL9D4V1Z8N5 ZH2S5U5J1R6文档编码:CL8R10E10Q4E4 HL9D4V1Z8N5 ZH2S5U5J1R6文档编码:CL8R10E10Q4E4 HL9D4V1Z8N5 ZH2S5U5J1R6文档编码:CL8R10E10Q4E4 HL9D4V1Z8N5 ZH2S5U5J1R6文档编码:CL8R10E10Q4E4 HL9D4V1Z8N5 ZH2S5U5J1R6文档编码:CL8R10E10Q4E4 HL9D4V1Z8N5 ZH2S5U5J1R6文档编码:CL8R10E10Q4

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22、S5U5J1R6文档编码:CL8R10E10Q4E4 HL9D4V1Z8N5 ZH2S5U5J1R6文档编码:CL8R10E10Q4E4 HL9D4V1Z8N5 ZH2S5U5J1R6文档编码:CL8R10E10Q4E4 HL9D4V1Z8N5 ZH2S5U5J1R6文档编码:CL8R10E10Q4E4 HL9D4V1Z8N5 ZH2S5U5J1R6文档编码:CL8R10E10Q4E4 HL9D4V1Z8N5 ZH2S5U5J1R6文档编码:CL8R10E10Q4E4 HL9D4V1Z8N5 ZH2S5U5J1R6文档编码:CL8R10E10Q4E4 HL9D4V1Z8N5 ZH2S5U5J1

23、R6文档编码:CL8R10E10Q4E4 HL9D4V1Z8N5 ZH2S5U5J1R6文档编码:CL8R10E10Q4E4 HL9D4V1Z8N5 ZH2S5U5J1R6文档编码:CL8R10E10Q4E4 HL9D4V1Z8N5 ZH2S5U5J1R6文档编码:CL8R10E10Q4E4 HL9D4V1Z8N5 ZH2S5U5J1R6文档编码:CL8R10E10Q4E4 HL9D4V1Z8N5 ZH2S5U5J1R6文档编码:CL8R10E10Q4E4 HL9D4V1Z8N5 ZH2S5U5J1R6文档编码:CL8R10E10Q4E4 HL9D4V1Z8N5 ZH2S5U5J1R6文档编码

24、:CL8R10E10Q4E4 HL9D4V1Z8N5 ZH2S5U5J1R6文档编码:CL8R10E10Q4E4 HL9D4V1Z8N5 ZH2S5U5J1R6文档编码:CL8R10E10Q4E4 HL9D4V1Z8N5 ZH2S5U5J1R6?艾瑞克 莱恩曼长远规划的组织理论（1973）?Peters和 Waterman追求卓越(1982)?博格 沃纳菲尔德资源为本理论（1984）文化学派的观点文化是人类全体随着时间的推移而创造的一种共享的意向，它的形成不仅是通过纯粹的社会活动，还通过人们为了共同的目的一起工作而形成，包括它们之间产生的相互关系以及它们所使用的资源。战略形成是社会交互过程，建

25、立在组织成员的共同信念和理解的基础之上的。战略首先采取了观念而非立场的形式,观念植根于集体意向之中,并在深藏着资源或潜能的组织模式中反映出来,受到保护并且用做竞争优势。对文化学派的评价如果说定位学派的的缺点是人为的精确性，那么文化学派的缺点就应是概念的模糊性，它赞成战略管理的连贯性。但是文化学派引入了社会过程中的重要的集体思维，确立了组织风格与个人风格的同等地位，有利于建立整体观念。（9）环境学派（The Environmental School）(1970年代后期)代表人物?Hannan,Freeman 环境学派的观点将注意力转移到组织外部，重点研究组织所处外部环境对战略制定的影响。环境作为

26、一种综合力量是企业战略形成过程中的中心角色，企业必须适应这些力量。领导由此变成了一种被动的因素，负责观察了解环境并保证企业完全与之适应。拒绝适应环境的企业终将死亡。对环境学派的评价环境学派将战略管理完全变成了一种被动的过程，企业战略管理就是企业观察了解环境并保证自己对环境的完全适应。两个组织在一个类似的环境中怎么能够成功地采用完全不同的两种战略。（10）结构学派（The Configuration School）(1970年代早期)代表人物?普拉迪普 坎德瓦拉，亨利 明茨博格，米勒“里卡洛斯”的悖论（1990）结构学派的观点战略管理的关键就是维持稳定，或者至少大多数时候是适应性的战略变化，但会

27、周期性的认识到转变的需要，并能够在不破坏组织的前提下管理混乱的转变过程。相应的战略制定过程也就既可以是一种概念性的设计或者正规计划，又可以是系统分析或者领导的远见，也可以是共同学习或者竞争性的权术，集中表现在个人认识、集体社会化或者是简单的对环境的反应，但每一种都有自己存在的时间和自己的内容。换句话说，这些战略形成的思想学派自身就代表了特别的结构。对结构学派的评价结构学派提供了一种调和不同学派的方式，认为不同学派都有自己的时间、自己的位置，文档编码:CL8R10E10Q4E4 HL9D4V1Z8N5 ZH2S5U5J1R6文档编码:CL8R10E10Q4E4 HL9D4V1Z8N5 ZH2S5

28、U5J1R6文档编码:CL8R10E10Q4E4 HL9D4V1Z8N5 ZH2S5U5J1R6文档编码:CL8R10E10Q4E4 HL9D4V1Z8N5 ZH2S5U5J1R6文档编码:CL8R10E10Q4E4 HL9D4V1Z8N5 ZH2S5U5J1R6文档编码:CL8R10E10Q4E4 HL9D4V1Z8N5 ZH2S5U5J1R6文档编码:CL8R10E10Q4E4 HL9D4V1Z8N5 ZH2S5U5J1R6文档编码:CL8R10E10Q4E4 HL9D4V1Z8N5 ZH2S5U5J1R6文档编码:CL8R10E10Q4E4 HL9D4V1Z8N5 ZH2S5U5J1R6

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35、10E10Q4E4 HL9D4V1Z8N5 ZH2S5U5J1R6文档编码:CL8R10E10Q4E4 HL9D4V1Z8N5 ZH2S5U5J1R6文档编码:CL8R10E10Q4E4 HL9D4V1Z8N5 ZH2S5U5J1R6文档编码:CL8R10E10Q4E4 HL9D4V1Z8N5 ZH2S5U5J1R6文档编码:CL8R10E10Q4E4 HL9D4V1Z8N5 ZH2S5U5J1R6文档编码:CL8R10E10Q4E4 HL9D4V1Z8N5 ZH2S5U5J1R6文档编码:CL8R10E10Q4E4 HL9D4V1Z8N5 ZH2S5U5J1R6文档编码:CL8R10E10Q

36、4E4 HL9D4V1Z8N5 ZH2S5U5J1R6文档编码:CL8R10E10Q4E4 HL9D4V1Z8N5 ZH2S5U5J1R6文档编码:CL8R10E10Q4E4 HL9D4V1Z8N5 ZH2S5U5J1R6文档编码:CL8R10E10Q4E4 HL9D4V1Z8N5 ZH2S5U5J1R6文档编码:CL8R10E10Q4E4 HL9D4V1Z8N5 ZH2S5U5J1R6文档编码:CL8R10E10Q4E4 HL9D4V1Z8N5 ZH2S5U5J1R6文档编码:CL8R10E10Q4E4 HL9D4V1Z8N5 ZH2S5U5J1R6文档编码:CL8R10E10Q4E4 HL

37、9D4V1Z8N5 ZH2S5U5J1R6文档编码:CL8R10E10Q4E4 HL9D4V1Z8N5 ZH2S5U5J1R6文档编码:CL8R10E10Q4E4 HL9D4V1Z8N5 ZH2S5U5J1R6文档编码:CL8R10E10Q4E4 HL9D4V1Z8N5 ZH2S5U5J1R6文档编码:CL8R10E10Q4E4 HL9D4V1Z8N5 ZH2S5U5J1R6文档编码:CL8R10E10Q4E4 HL9D4V1Z8N5 ZH2S5U5J1R6文档编码:CL8R10E10Q4E4 HL9D4V1Z8N5 ZH2S5U5J1R6文档编码:CL8R10E10Q4E4 HL9D4V1Z

38、8N5 ZH2S5U5J1R6文档编码:CL8R10E10Q4E4 HL9D4V1Z8N5 ZH2S5U5J1R6文档编码:CL8R10E10Q4E4 HL9D4V1Z8N5 ZH2S5U5J1R6文档编码:CL8R10E10Q4E4 HL9D4V1Z8N5 ZH2S5U5J1R6文档编码:CL8R10E10Q4E4 HL9D4V1Z8N5 ZH2S5U5J1R6文档编码:CL8R10E10Q4E4 HL9D4V1Z8N5 ZH2S5U5J1R6文档编码:CL8R10E10Q4E4 HL9D4V1Z8N5 ZH2S5U5J1R6文档编码:CL8R10E10Q4E4 HL9D4V1Z8N5 ZH

39、2S5U5J1R6文档编码:CL8R10E10Q4E4 HL9D4V1Z8N5 ZH2S5U5J1R6文档编码:CL8R10E10Q4E4 HL9D4V1Z8N5 ZH2S5U5J1R6文档编码:CL8R10E10Q4E4 HL9D4V1Z8N5 ZH2S5U5J1R6文档编码:CL8R10E10Q4E4 HL9D4V1Z8N5 ZH2S5U5J1R6文档编码:CL8R10E10Q4E4 HL9D4V1Z8N5 ZH2S5U5J1R6文档编码:CL8R10E10Q4E4 HL9D4V1Z8N5 ZH2S5U5J1R6文档编码:CL8R10E10Q4E4 HL9D4V1Z8N5 ZH2S5U5J

40、1R6文档编码:CL8R10E10Q4E4 HL9D4V1Z8N5 ZH2S5U5J1R6文档编码:CL8R10E10Q4E4 HL9D4V1Z8N5 ZH2S5U5J1R6文档编码:CL8R10E10Q4E4 HL9D4V1Z8N5 ZH2S5U5J1R6文档编码:CL8R10E10Q4E4 HL9D4V1Z8N5 ZH2S5U5J1R6文档编码:CL8R10E10Q4E4 HL9D4V1Z8N5 ZH2S5U5J1R6文档编码:CL8R10E10Q4E4 HL9D4V1Z8N5 ZH2S5U5J1R6文档编码:CL8R10E10Q4E4 HL9D4V1Z8N5 ZH2S5U5J1R6文档编码:CL8R10E10Q4E4 HL9D4V1Z8N5 ZH2S5U5J1R6文档编码:CL8R10E10Q4E4 HL9D4V1Z8N5 ZH2S5U5J1R6文档编码:CL8R10E10Q4E4 HL9D4V1Z8N5 ZH2S5U5J1R6