五粮液-哇哈哈-联想案例分析.docx

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1、企业战略管理期中考试案例分析班级： 1 姓名： 学号：【案例一】五粮液“醉酒多元化问题：一、在“多元致死情形下，五粮液也开场了多元化之路，它遇到了哪些问题？答：1、行业选择盲目跟风，没有认真分析新行业环境，结果企业开展不顺利；2、各行业之间相关性小，展现拉过长，协同效应低；3、不注意把握时机，不考虑自身承受力；4、快速多元化，导致新行业企业核心竞争力弱，甚至导致企业夭折。二、五粮液是如何走多元化之路？它优势和劣势在哪？答：前期五粮液多元化脚步主要面向与其主业相关行业和产业，往后行业跨度那么较为大。五粮液实行快速多元化战略，即在短时间内迅速进入多个行业。优势：1、提高资源配置效率，形成范围经济和

2、规模经济；2、防止市场需求不确定性，分散经营风险；3、提高企业核心竞争力；4、盘活资本存量，促进企业快速成长。劣势：1、过度多元化经营，将会分散企业有限经济资源2、多元化经营，可能会造成跨行业补贴3、过度多元化经营，会使本钱增加，风险加大。三、你认为企业在实施多元化战略时应注意哪些问题？答：1、高度审视多元化战略。多元化经营必须有一个超脱于具体业务公司战略，以强化对公司未来远景和对公司总体控制，防止业务单元成为没有战略利润中心。2、正确分析内外环境。知己知彼是取胜先决条件。知己就是要对企业自身资源与能力进展正确分析和评估；知彼那么需要对试图进入行业有充分了解。3、找准时机，选好切入点。任何事情

3、成功都离不开时机把握，多元化经营也一样，它只有在时机成熟条件下用才能获得成功。4、专注于核心能力培育。核心能力是企业多元化经营根本依托，企业多元化经营成功与否，在很大程度上取决于核心能力强弱。5、以关联为根底进展多元化。相关多元化将最大限度地躲避不相关多元化所固有风险，提高企业现有资源利用率，强化企业竞争优势。6、将多元化风险降至最低。多元化本身并不会降低企业风险，它只是结合企业现实条件实现风险躲避、利润增长一种战略。多元化风险可以从两个方面进展分解，一是企业多元化经营所面临风险，二是多元化投资时企业所面临资本运营风险。7、发挥企业文化整合作用。所有成功多元化经营，都需要有一个共同团结核心，必

4、须具有共同文化，至少应具有共同文化渊源。当多元化具有陷入困境时，决策者才会认识到文化不相容是根本原因，而这个因素在多元化决策初期却往往不被认真考虑。四、五粮液多元化战略给我没什么样启示？答：1、不要急于求成，一步一步实施战略。在企业开展中，一定要注意选择好行业，做出自己产业，进而找到自己真正多元化战略。做好、做实战略才能得到长足开展。2、业务关联。业务关联即业务相关性，这里相关性涉及是资源，而非产品，因为产品相关是比拟常见。多元化业务组合是以资源为根底，而不是以产品为根底。在企业战略决策中，离主业“近“相关多元化投资不但效率高，成功几率也比拟大。比方，海尔进入空调、彩电行业，虽然业务性质不同，

5、但新旧业务之间还是有许多共享资源。大局部技术人才、管理人才都是可以相互通用；它市场渠道、采购供给渠道、售后效劳渠道都可以兼容；它们消耗巨资建立起来配套件制造能力都是可以共享资源。如果企业做很多都是非关联多元化，这无疑是冒险。3、核心技术、核心能力、核心竞争力共享性。我们不能仅仅以是否属于相关性作为判别多元化是否适宜标准，而应该进一步研究企业核心技术、核心能力、核心竞争力在多元化中地位和作用。核心技术、核心能力、核心竞争力是多元经营不可缺少根底和平台，只有使其能为各种行业共享，多元化经营才有可能成功。从企业业务战略上看，五粮液这种无边界扩张也非明智之举，就拿“五粮液造芯来说，五粮液原有人才资源，

6、原有市场渠道资源、采购渠道资源，研发能力、制造能力，包括管理经历、企业文化、品牌资源等等，全部都不支持芯片制造业务，五粮液必须重起炉灶，一切从零开场。新开业务与原有业务之间没有类似核心技术，没有可以相互支持、相得益彰业务能力，没有任何共享资源，那么就等于做“零突破赌博。4、理清思想。没有品牌是万万不能，但有时候品牌也不是万能。比方企业对新领域新行业认知度有多少，在产品渠道建立上又有多少优势，对企业成功有不可无视作用。尤其渠道，其重要性历来为业界所重视，由于产品线丰富，在网络建立上就跨行开展企业，不能利用现有资源，而重建胜算又有多少。五粮液拥有庞杂产品线，从单一产品起步五粮液，已经开展到而今涉及

7、多个领域、多个品种。过去，容易复制渠道路线和产品规划模式使其有了推出一个产品就成功一个产品骄人战绩。但在变幻万端成熟市场，不可能有所谓“东方不败，何况行业距离如此远，渠道构架如此悬殊。总之，利用品牌开展不是坏事，但品牌却不是灵丹妙药，而抱着“有了品牌就战无不胜想法一哄而上更不是明智选择。企业多元化开展是一把双刃剑，既能助己也能伤身。5、机制通过。多元化经营需要企业在产品研发、厂房设备、营销网络、员工聘用方面增加投入，这些都会导致运营本钱上升；企业还必须要将不同行业管理模式、文化理念融合为一，以到达企业内部运作方式统一，要克制这些管理障碍。五粮液当然可以请到各种尖端人才，但由于技术与企业还有一个

8、融合问题，也就是说，企业对于好技术，是否具备良好消化能力，五粮液没有这方面积累，因此该工程成功关键因素更取决于管理能力。那么，多元化企业怎样才能拥有自己尤其是适合自己企业多元化管理团队呢？有两条路径：一是从外引进；二是从内部培养出适合新工程管理人才。6、利润通过。美国著名企业战略家小阿瑟托马逊在其代表作战略管理中提出，多元化成功可以从两个方面来衡量：一是新产业是否与原有产业形成相互匹配竞争优势；二是新产业是否带来更多财务利润。作为里面说利润不是预计，而是科学调查、推理。五粮液在实施多元化经营上造就了一系列败绩，这里面，一定存在很多理想化，没有切实调查，在所谓利润方面都是一厢情愿想法，也因此并没

9、有产生期望利润。总来说，任何一个企业开拓出新产业都不是单一局部张扬，而是一个体系配套，只有稳固体系，才可能保障其全面开展，最终到达决胜市场。一个产品赢得喝彩，是多方面推动，而不是单一一堆资金，一组广告所完成，还应该包括产品体制保障，效劳体系完备等诸多方面。【案例二】哇哈哈非常可乐问题：一、哇哈哈集团在中国饮料市场上是如何实施多元化战略？答：哇哈哈集团实施相关多元化战略。相关多元化战略使公司在其业务活动中保持一定程度统一性，获得由于技术转移、更低本钱、共同使用品牌名称和更强竞争能力所带来利益，并可以将投资者风险分散于更宽广业务根底上。多元化进入技术、机构、职能活动或销售渠道能够共享经济领域，可以

10、因范围经济而降低本钱。哇哈哈具体运用有以下几个方面：1、 利用在中小城市和农村市场良好品牌形象和强大销售网络将非常可乐切入点定位于农村市场，实行“以农村包围城市策略。2、 娃哈哈采取避实击虚策略，率先在中小城市和农村以强大宣传促销方式占领市场。3、 引进世界一流生产设备，建立了强大自我配套能力，因此具有较强本钱优势。4、 采取灵活价格策略冲击可口可乐领导者地位。5、 娃哈哈坚持走群众化品牌道路。6、 扩大营销队伍，加强渠道维护。二、在打公司掀起兼并浪潮中，娃哈哈集团又是如何做？答：1、分析自身优势，培育新业务增长点。娃哈哈通过一系列努力成功进入了碳酸饮料市场，扩大了企业规模，增加了收益，确保了

11、其稳步开展。2、有步骤实施企业战略。娃哈哈先实施“以农村包围城市策略，待市场稳定成熟后，开展“攻城战，即全面开发市场，全面开发品种，全面启动市场。3、积极创新。在产品上，娃哈哈积极开发新饮料品种，扩大市场。在营销上，创立了“联销体销售网络，是基于中国市场实际情况与国际营销理念相结合一种营销模式创新。4、分散经营风险。娃哈哈通过把业务扩展到不同领域，不至于在某一领域经营环境恶化而全盘受损，从而尽可能有效降低整体经营风险。5、为企业充裕资金找出路。娃哈哈利用充裕资金进展多元化投资和经营，获得了更多收益。三、娃哈哈集团多元化战略给我们什么样启示？1、培育新市场取得竞争优势所需核心能力。一个企业必须拥

12、有能在市场中取得竞争优势全部能力组合才能取得多元化经营战略成功。娃哈哈为在可乐市场上取得成功，除利用原有业务资源优势外，还引进先进设备，是自身具有较强本钱优势。事实证明，这一优势使娃哈哈非常可乐在后来市场竞争中取得胜利起了决定性作用。2、明确战略目标，充分利用企业现有资源和优势。企业多元化经营战略是兼顾内外：对内，充分分析和挖掘自身优势有意识通过多元化经营使这种优势最大化；对外，紧紧把握市场时机，把自身优势和市场需求有机结合起来。3、尽量选取相关行业。即新领域与企业原有经营领域要保持足够相关性。由于具有了关联性和相似性，新领域业务才更容易在原有主业带动下，共同利用已有材料、设备、技术、管理、信

13、息人才等而产生协同效应。娃哈哈进入可乐市场，虽然与以往业务性质不同，但新旧业务之间还是有许多共享资源。大局部技术人才、管理人才都是可以相互通用；它市场渠道、采购供给渠道、售后效劳渠道都可以兼容；它们消耗巨资建立起来配套件制造能力都是可以共享资源。4、正确判断竞争环境。哇哈哈通过对竞争环境分析，做出了正确判断，即可口可乐和百事可乐市场大都在大城市，而中小城市和农村可乐市场是巨大。娃哈哈利用在中小城市和农村市场良好品牌形象和强大销售网络将非常可乐切入点定位于农村市场，实行“以农村包围城市策略，迅速翻开了市场。5、正确认清自身条件。企业要真正建立成功多元化开展模式，需要培养一定能力和创造一定条件。除

14、把握一定市场时机，了解新进入行业市场前景和开展空间外，对于企业本身，还需要具备一定条件。这里指企业需要开展到一定阶段才能开展多元化。娃哈哈主营业务在市场上做到了一定领先地位，形成了一定市场规模和到达了一定市场占有率。这就为它开展多元化创造了良好条件。6、强化品牌才能稳固战略地位。品牌是给拥有者带来溢价、产生增值一种无形资产，是产品或企业核心价值表达。娃哈哈非常可乐在进入市场初期就采用强大宣传攻势，即娃哈哈非常可乐广告随处可见，娃哈哈营销人员穿梭在农村市场各个销售渠道和终端。很快就把娃哈哈非常可乐品牌在农村市场树立了起来，提升了消费者对娃哈哈非常可乐认知程度。根据上述启示，归纳为以下六点多元化经

15、营建议：1、从企业现有能力出发，尽量进展相关多元化；2、强化管理能力，确保多元化朝既定方向开展；3、适时调整产品、行业构造以应对市场、技术变化；4、重视资源共享，追求协同效应；5、依据多元化经营深度和广度，调整组织构造，形成整体战略；6、在主要领域有效部署核心竞争力。【案例三】联想跨国并购与整合问题：一、并购个联想带来益处如何？联想在并购过程中如何分析它所遇到风险？答：a、通过横向并购，可以使联想迅速扩大规模，提高市场份额，增强企业竞争能力。1、减少竞争对手，取得竞争优势。联想通过收购IBM全球台式电脑和笔记本业务，可以减少未来竞争对手，并购后形成更大合力，使联想在行业中取得竞争优势。2、提高

16、了联想生产和经营规模，获得效率和本钱优势，提高了联想对市场控制能力。3、节约时间，迅速进入目标市场。联想并购后可以迅速占领国外市场。4、增强了联想市场力量。市场力量通常都来自于企业规模以及其所拥有能够在市场中竞争资源和能力。联想通过并购具备了这样资源和能力，提高了其在PC机方面市场份额。5、联想获取了先进技术和管理经历，降低了新产品开发本钱和加快了进入市场速度。6、成功实现了联想品牌战略转移。7、为联想全球战略实施提供了支持，促进企业跨国开展。b、 联想在并购过程中具体列出了可能存在风险，对可能存在风险积极与对方沟通，寻找挽救方法并实行。对市场风险，员工流失风险，整合风险，联想通过站在对方角度

17、上进展分析，寻找其产生原因，再实施措施，防止其发生。二、你认为像联想这样国内知名企业，在通过采用并购战略开展过程中，应当进展哪些方面风险评估呢？你对此有何建议答：a、风险评估：1、并购前风险。包括自我评估错误风险、并购对象选择失误风险、并购程序制定错误风险、资金筹集方式失误风险。 2、经营风险。企业并购后经营状况不确定性而导致赢利能力变化，表现为：被并购企业原有客户对并购后企业产品供给持续性以及质量、价格和效劳持疑心态度，从而造成并购后企业与原有客户关系恶化，给原有竞争者以可乘之机，产品市场份额被掠夺；并购完成后，增加管理费用是一笔庞大开支，如人员安置费、培训费，机构撤并改组费用，派驻管理人员

18、和技术骨干费用等；企业并购扩张后，企业领导人能力有限性，决策失误可能性增大；发生在跨行业跨地区之间企业并购，那么会涉及到诸多利益主体，使得企业很难协调另一个地区政府和行业部门之间关系，容易造成被并购企业经营陷于困境。3、人事风险。企业并购完成后，被并购企业原有管理人才、技术人才由于担忧对新环境能否适应、能否得到重用和信任而产生悲观情绪，有甚至有离职打算。并购后，要对目标企业进展裁员，重新定编，很多职工可能要下岗。而一些员工不太理解产生抵触情绪，甚至会用非常手段进展抗拒。4、文化冲突风险。企业并购后，假设文化不能及时融合，就会造成并购双方剧烈文化冲突。如被并购企业管理者与员工对企业并购持排斥和对

19、抗心理，或双方管理者和员工各怀心思，相互设防，缺乏认同感，缺乏积极性和创造性，最终会导致企业人心松散，管理失控，企业并购失败。5、战略整合风险。假设战略不能及时被认同，就会导致企业开展方向不明，延缓企业开展速度，甚至导致并购失败。6、信誉风险。企业商誉也是企业无形资产一局部，目标公司在市场中及对有关金融机构信誉程度有无存在信誉危机风险，是反映目标公司获利能力重要因素兼并一个信誉不佳公司，往往会使并购方多出不少负担。7、跨国并购中存在特殊风险：在跨国并购中主要存在着政治风险、文化差异风险、法律差异风险、汇率风险。 b、建议：1、制定并购战略。2、在企业战略指导下选择目标公司。目标公司与本企业开展

20、战略相一致时，更利于企业开展。3、并购前。应对目标企业进展详细调查。充分了解目标企业有利于决策者做出决策，有利于在并购过程中占据优。4、确定并购方式进展融资及财务规划。5、并购后，对目标企业进展迅速有效整合。通过对目标企业整合，使其经营重新步入正轨与整个企业运作系统各个部门有效配合。 6、跨国并购风险防范： 1首先在并购前，要仔细研究双方政治、经济、法律、风俗、文化差异。为了能够并购成功，要事先充分了解被并购企业所在政治环境、经济环境、法律环境以及风俗文化环境。对于这一问题，中国企业要加强沟通，让他国政府社会公众充分了解中国市场经济体制建立情况、中国对外政策以及企业自身状况，以及并购后给他们所

21、带来好处，把政治风险降为最低。如果只是凭企业力量是无法做到充分了解。应该大力开展社会中介效劳机构来为企业提供这方面信息。这样可以发挥专业优势，解决企业在这方面信息不称。 2并购前要制定明确并购战略。制定一个科学并购战略，是保证并购成功首要条件。并购企业不能盲目扩张，盲目并购，不考虑本身开展战略、财务承受能力、产品开展前景。企业不能盲目为了国际化而进展并购，而是需要找到相关专家对经济、财务、营销等状况进展理性分析、风险评估后再进展并购。同时还要研究目标企业，对并购后能否产生协同效应要进展科学评估。 3并购后整合风险是跨国并购关键所在。跨国并购整合风险不同于国内并购整合风险，其中最为关键就是文化背

22、景差异整合。这个文化差异，也就不单指企业文化，他还指民族文化差异。双方管理风格、行为差异、思维方式差异。解决这个问题关键在于是如何使企业外乡化，如何做到求同存异。文化是企业控制权根本标志，企业通过文化整合才能形成共同规那么，而要把一个异质文化实体有机地纳入自己文化体系中，是件非常重要、复杂事。解决这个问题在于管理层要有高瞻远瞩目光、要有一个开放思维，做到求同存异。 4为了减少法律风险，并购方企业要遵守国际准那么。因此在并购执行过程中，要事先熟悉国际操作惯例，遵守国际操作惯例，聘请熟悉这方面专家为参谋，以期减少这方面风险。 5要相机行事，选择好并购时机，这样可以大大降低并购风险，而增加并购成功机

23、率。要提高谈判技巧，把握最正确收购时机。三、联想在并购中进展了哪些整合？你认为整合在并购中意义和作用如何？请予以说明。答：a、整合：1、 战略整合。联想为IBM原有职员描述企业远景和开展战略。2、 业务整合。应为双方业务是互补，经整合后，通过分工配合可以发挥规模效应和协作优势。3、 组织整合。并购后，联想并没有裁掉原来员工，与昂原有待遇不变，局部高层骨干待遇提高，稳定了军心。4、 文化整合。文化是企业经营中最根本组成局部。联想通过努力使新联想文化得到了对方认同，解决了并购后员工流失风险。5、 制度整合。管理制度对企业经营与开展有着重要影响。双方提出三个词作为合作指导思想：坦诚，尊重，妥协。事实说明这是有效。b、整合在并购中意义和作用:1、让目标企业发挥比以前更大效应，促进整个企业开展。2、通过整合，可以使整个企业分工协作，发挥规模效应和协作优势。3、对目标企业原有资源整合，可使其发挥更好效益。4、组织和人事整合可使目标企业高效运作，发挥协同优势，使整个企业运作系统互相配合，实现资源共享，增强企业竞争能力。5、文化整合有利于确保战略实施顺利推广，实现双方真正融洽。参考文献企业战略管理多元化规那么郭亚玲 著战略管理 第8版等著，吕巍 等译