QC小组宣传教材(2).pptx

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1、QCQC小组宣传小组宣传教材教材 QC小组目的及意义 QC小组活动的程序介绍 QC小组活动案例分析 QC小组各阶段工具的应用 QC小组的产生与发展1962年，日本首创了QC小组，并把广泛开展QC小组活动作为全面质量管理的一项重要工作。之后，在世界各地都相继开展。中国从1978年开始推行全面质量管理和开展QC小组活动，至今已有20多年。QCQC小组概述小组概述 QC小组是“在生产或工作岗位上从事各种劳动的职工，围绕企业的经营战略、方针目标和现场存在的问题，以改进质量、降低消耗、提高人的素质和经济效益为目的组织起来，运用质量管理的理论和方法开展活动的小组。”QC小组的目的及意义：1）鼓励全体员工主

2、动为企业发展献计献策，开发新增长源； 2）激发广大员工主动参与企业管理/质量改进，节流增效；3）营造“鼓励创新、精益求精、务实快变”的工作氛围和企业文化。4）建立文明的、心情舒畅的生产、服务、工作环境 。 QC小组的组建的原则 自愿参加，上下结合； 实事求事，灵活多样。团队大小最好5 - 6人为宜，一般最多不超过10人，最少不少于3人。QC小组活动的开展以不影响本职工作为前提QC小组的特点： 明显的自主性 广泛的群众性 高度的民主性 严密的科学性 QC小组的分类： 现场型QC小组 服务型QC小组 “攻关型“QC小组 管理型QC小组 “创新型”QC小组（最新理念）QC小组的程序 1、遵循PDCA

3、循环。我们每做一件事，搞一项活动或解决一个问题，都有一个做法或思路，它都是按照PDCA的活动规律（程序）进行的。P（plan）表示计划，D（do）表示执行，C（check）表示检查，A（action）表示处理。 2、以事实为依据，用数据说话。为什么选这个课题？为什么制定这个目标？问题的症结在哪里？为什么确定这几条主要原因？QCQC小组活动程序小组活动程序2 现状调查3 设定目标4 分析原因5 确定主要原因6 制定对策7 按对策实施8 检查效果目标达到目标未达到9 制定巩固措施10 总结和下一步打算1 课题选择P PD DC CA A四个阶段，八个步骤一、选择课题 首先是选择课题，也就是“大家一

4、起来 改善什么？”课题的来源一般有三个方面； 1、是指令性课题； 2、是指导性课题； 3、是由小组自行选择课题。 选题常用的方法有调查表、简易图表、排列图、亲和图、头脑风暴法、水平对比、流 程图等。选题还要注意以下三个问题： （1）课题宜小不宜大。 （2）课题的名称应一目了然地看出是要解决什么问题，不可抽象。 （ 3）关于选题理由，应直接写出选此课题的目的和必要性，不要长篇大论地陈述背景。 二、现状调查 （1）用数据说话。 （2）对现状调查取得的数据要整理、分类、 进行分层分析，以便找到问题的症结所在。 （3）现状调查常用的方法有：调查表、简易图 表、排列图、直方图、控制图、散布图、分层法等。

5、数据收集应真数据收集应真实、有效实、有效三、 设定目标 设定目标是确定小组活动要把问题解决到什么程度。也是为检查活动的效果提供依据。设定目标要注意以下三个问题：1、目标要与问题相对应；2、目标要明确表示；3、要说明制定目标依据注意要点： 上级指定的课题通常是-先选择课题，后设定目标再进行现状调查； 小组自选课题通常是-选择课题后作现状调查，再设定目标值。 四、分析原因 在分析原因时要注意以下四个问题：1、要针对所存在的问题分析原因；2、分析原因要展示问题的全貌，可从“4M1E”即人（Man）、机器（Machine）、材料（Material）方法（Method）、环境（Environment或（

6、5M1E），即增加一个测量（Measure）这几个角度展开分析；3、分析原因要彻底；4、要正确、恰当地应用统计方法。分析原因常用的方法有因果图、系统图与关联图。 五、确定主要原因 确定主要原因可按以下三个步骤进行：1、把因果图、系统图或关联图中的未端因素收集起来，因为末端因素是问题的根源，所以主要原因在末端因素中选取；2、在末端因素中看看是否有不可抗拒的因素；3、对末端因素逐条确认，以找出真正影响问题的主要原因。确认主要原因的常用方法有以下几种：1）现场验证；2）现场测试、测量；3）调查、分析。 确定主要原因为制定对策提供了依据，为此“确认”做得好，就可为制定对策打下好的基础。确定主要原因常用

7、的方法有调查表、简易图表、散布图、正交试验设计法。六、 制定对策 制定对策分三步骤进行：1、提出对策；2、研究、确定所采取的对策-分析研究对策的可行性；-分析研究对策实施的可实施性；-避免采用临时性的应急对策；-尽量采用依靠小组自己的力量，自己动手能够做到的对策。3、制定对策表对策表要按“5W1H”原则制定。1) Why (为什么)说明为什么制定对策，即项目、现状和问题；2）What（做什么）做到什么程度，即目标值；3）Where（在哪里）回答在哪里进行；4）Who（谁），回答谁来做，即负责人；5）When（何时），回答何时进行和完成，即完成限期；6）How（怎样），回答怎样来进行和完成，即对

8、策措施。序号要因目标对策措施责任人完成时间七、 实施对策 对策制定完毕，小组成员应严格按照对策表列出的改进措施计划加以实施。 在实施的过程中应做好活动记录，把每条对策的具体实施时间、参加人员、活动地点与具体怎么做的，遇到什么困难，如何克服的，花了多少费用都加以记录，以便为最后整理成果报告提供依据。八、检查效果1、把对策实施后的数据与实施前的现状以及小组制定的目标进行比较（要按照PDCA循环方法进行，如果未能达到目标值，小组应进一步分析原因或从现状调查开始再进行新的一轮PDCA循环）；2、计算经济效益（实事求是，不可夸大）指活动期间包括巩固期二至三个月；3、效果对比的工具：通常，表示现状调查时用

9、什么工具，对比效果时仍用什么工具，常用的有排列图、直方图、折线图（或控制图）、柱状图、饼分图。九、制定巩固措施1、把对策表中通过实施已证明了的有效措施（如变更的工作方法、操作标准；变更的有关参数、图纸、资料、规章制度等）初步纳入有关的标准，报有关主管部门批准。至少要纳入班组作业指导书和班组管理办法、制度；2、再到现场确认，是否按照新的方法操作（工作）和执行了新的标准、办法、制度；3、在取得效果后的巩固期内要好记录，进行统计，用数据说明成果的巩固状况。十、 总结及今后打算 成果完成后，小组成员要在一起围绕以下 内容 认真进行总结：1、通过此次活动，除了解决本课题外还解决了哪些相关问题，还需要抓住

10、哪些没有解决的问题；2、检查在活动程序方面，在以事实为依据用数据说话方面，在方法的应用方面，明确哪些是成功的，用得好，哪些方面还不大成功，尚有不足之处需要改进，还有哪些心得体会；3、认真总结通过此次活动所取得的无形效果。QC小组活动的基本程序：四个阶段，八个步骤你记住了吗？请试着复述14步法并牢记！请试着复述四个阶段，八个步骤QC小组活动案例分析见附页排列图因果图调查表直方图控制图散布图分层法亲和图关联图系统图矩阵图箭条图PDPC法头脑风暴法选题确定目标现状调查原因分析制定对策D对策实施C效果检查巩固措施遗留问题PDCA循环各阶段工具的应用老 七 种 工 具新 七 种 工 具 特别有用 可用A

11、P工具阶段排列图排列图别名：柏拉图、pareto图功能：识别少数关键因素，优先采取解决措施用途：常用于不合格品数或缺陷数的分类分析50%0%100%排列图排列图 因果图因果图别名：石川图、鱼刺图功能：分析问题可能的原因，或影响产品质量的各种因素用途：分析原因或影响因素，加以控制 直方图直方图别名：柱状图、分布图功能：分析数据的规则性，尤其是中心值和分布状况25144232320510152025切换时间（min）调试时间任务交接配件领取反馈时间活动前切换时间活动后切换时间89089746113020406080100活动前活动后存在的重号总数IMEI打印发现重号数入库发现重号数38%38%10

12、%10%9%9%7%7%6%6%5%5%产品一次合格率产品一次合格率饼图饼图系统图系统图 把要实现的目的与需要采取的措施或手段，一级一级系统地展开，以明确问题的重点，寻找最佳手段或措施。分类：构成因素展开型、措施展开型例：措施展开型：表面粗糙度人机环物料技 术 不 熟 练未 按 规 定 磨 刀机 床 轴 承 磨 损机 床 导 轨 松 动车 间 地 面 振 动 大照 明 不 好泠 却 液 选 择 不 当进 刀 量 规 定 不 合 理原 料 太 硬原 料 混 杂 头脑风暴法头脑风暴法 是采用会议的方式，引导每个参加会议的人围绕着某个中心议题，广开言路，激发灵感，在自己头脑中掀起思想风暴，毫无顾忌、

13、畅所欲言地发表独立见解的一种集体创造思维的方法。别名：畅谈法、集思法特点：不受常规束缚； 创造性思考； 运用灵感。 原则：禁止批评和否定； 自由构想，无拘无束； 多多益善； 结合改善。 例：剥出完整核桃仁剥出完整核桃仁 构想一：敲剥 构想二：挤剥 构想三：撞剥 构想四：专用工具破碎 构想五：机械化大批量剥 构想六：从里往外剥，可保持完整。此构想最终获得成功，往内部充气使核爆裂。检查表检查表别名：核查表、调查表、分析表功能：对数据进行整理和粗略分析用途：常用于其它工具的前期统计工作例：不合格品分项检查表：分层法分层法别名：层别法例： 散布图散布图别名：散点图、相关图功能：分析对应变量之间的相关关

14、系相关关系分类：正相关、负相关、不相关控制图控制图别名：管制图、控制图原理：产品质量是具有变异的 产品质量的变异具有统计学规律性 质量变异的偶因和异因 目的：查找异因，加以消除 准则：区别偶因和异因的准则：3西格玛原则 置信度：99.73% 判异准则判异准则：一、点子在控制界限外或恰在控制界限上 二、控制界限内的点子排列不随机1、连续3个点中，至少有2点接近控制界限 2、连续7个点中，至少有3点接近控制界限 3、连续10个点中，至少有4点接近控制界限 4、连续不小于9点的链（位于中心点同一侧） 5、连续11点中至少有10点在中心线同一侧 6、连续14点中至少有12点在中心线同一侧 7、连续17

15、点中至少有14点在中心线同一侧 8、连续20点中至少有16点在中心线同一侧 9、连续至少7点渐升或渐降 10、连续至少11点位于中心线1sigma以内 关联图关联图 对复杂因素相互纠缠的问题，搞清其结果，以找出适当解决措施的办法。作用：适用于分析整理各种复杂因素交织在一起的问题； 经多次修改、绘制，可以明确解决问题的关键，准确抓住重点； 便于成员取得一致意见； 亲和图亲和图作用：认识事务； 打破现状，提出新的策略； 促进协调，统一思想； 适用于需要时间、慢慢解决、不容易解决而非解决不可的问题。 PDPCPDPC法法 是在制订计划阶段或进行系统设计时，事先预测可能发生的障碍，从而设计出一系列对策

16、措施，以最大的可能性达到理想结果的一种方法。别名：过程决策程序图法、重大事故预测图法 箭条图箭条图 是把推进计划所必须的各项工作，按其时间顺序和从属关系，用网络形式表示的一种矢线图。特点：易于重新推敲计划阶段的方案，制定最佳计划； 容易处理在实施过程中出现的情况变化和计划变更； 能迅速得到由于部分作业给整个计划带来影响的准确情报，从而尽早采取措施； 容易找出关键路线，采取措施，缩短日程； 计划规模越大，其优越性越明显； 目标明确，重点突出，可以进行高效率的管理。 别名：矢线图、计划评审法（PERT）、关键路线法（CPM）。例：某建筑施工项目箭条图矩阵图矩阵图是利用多维思考去逐步明确问题的方法，即使用数学上矩阵的形式，表示各因素之间的相互关系，从中探索问题所在，并得出解决问题的设想。分类：L型、T型、X型、Y型、C型五种例：X型矩阵图：“两图一表”的联合应用步骤关 键应用工具现状调查找出存在的主要原因排列图原因分析找出影响主要问题的全部原因因果图确认原因从全部原因中找出主要原因排列图制定对策针对主要原因制定措施计划对策表请各部门员工尽快组织起来赶快来报名！ 报名事项报名事项1、QC小组名称2、小组类型3、小组成员及组长名字4、小组成立时间5、报名截止时间：2003年4月28日6、报名方式:由各部门QC小组推进者将小组名单登记后报技术质量部备案 朱德刚2003/3/18