绩效管理-基于战略的绩效管理系统构建.doc

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1、企业绩效管理基于战略的绩效管理系统构建授博导华夏基石管理咨询集团大年夜的管理黑洞中国国夷易比大年夜学董事长教中国企业最绩效价值取向迷失落中国企业家的最大年夜困惑员工不绩效履行力课程目的通过本课程的深造请求学生理解绩效管理与企业战略的关系把持企业绩效管理系统构建的要素及关键业绩目的方案的次序与办法清楚得怎么样使用绩效管理推动企业绩效目的完成学会承担绩效管理的任务并对员工停顿有效的绩效一样与指导以提高员工绩效履行力课程恳求全心投入互动参与细心准备勤于考虑系统把持重点深入课程目录序一单元绩效管理与企业战略的履行与落地第二单元绩效及绩效管理的外延及其中心要素三单元绩效目的系统方案第四单元绩效目的的制定

2、与分析部分与员第工绩效目的第五单元绩效管理的任务承担与许愿通与绩效履行力第一单元第六单元绩效沟绩效管理与企业战略的履行与落地咨询题的提出1企业的战略管理才干表白为企业战略性绩效目的的完成才干企业战略需求通过绩效目的的层层分析跟分担完成转达企业绩效管理是战略履行系统是战略落地的货色但幻想是企业的战略一到履行就腿软战略目的难以完成缘故在于企业战略不以绩效管理为依托完成战略目的的层层转达战略目的不转化为结构内员工的绩效任务战略不落地工具出路构建战略性绩效管理系统提升企业战略管理才干与履行力2企业的中心价值不雅观与战略是企业绩效管理的按照是企业战略目的的价值取向但幻想是企业的绩效管理屡屡陷于价值取向迷

3、失落绩效文化屡屡演化为一种功利文化单一的短期绩效驱动导致员工追求短期益处集团益处而疏忽暂时全体益处缘故在于企业的绩效管理与战略解脱绩效目的与标准的方案不表白企业中心价值不雅观的诉求企业绩效评价标准与企业文化理念背离企业的绩效管理失落失落倾向构建基于企业中心价值不雅观及战略的绩效管理系统提升企业绩效管理出路才干支持企业战略目的的完成一中国企业的战略管理才干提升与绩效管理1中国企业的战略转型与系统改造对绩效管理的需求会导向转到战略导向产业升级与战略转型绩效管理是战略落地货色从机提升企业战略履行力从单一追求成长范畴转向范畴与效益并重量利平衡从结构优化要效益绩效目的的价值取向要反应企业价值不雅观的诉求

4、与战略的意图从偏执到平衡从集约式资源投入人海战术到集约化精细化精益化管理跑马圈地与精耕细作猎手与农夷易近基于精细化分层分类的绩效管理系统树破管理者绩效管理才干的提升企业家集团的成功转向团队的成功创业型企业家与接班人企业家与职业经理大年夜家治与法治货币资源与人力资源的绩效任务受托信任与绩效许愿机制的树破从依靠潜规那么走向阳光规那么制作阳光利润享受宽阔生活客不雅观公道的绩效目的与标准系统与阳光规那么从点的创新走向系统创新系统改造与创新才干的提升企业全体竞争才干的提升企业全体绩效的提升从单一的考察走向绩效管理事后评价到单方面绩效管理从依靠单一资源到学会整合资源运营资源基于价值链的产业整合基于相关益处

5、者的绩效价值取向从本土化走向国际化国际化的外延管理平台的构建与国际化的人力资源全球视野的绩效目的与绩效管理系统从机遇导向到战略导向中国企业要完成基于战略的系统战略性思维要点企业的任务追求与核心价值不雅观企业今后的展开倾向行业选择与战略目的考虑从蒙着打到看着打企业在产业价值链中应处的位势以及企业要获得这种位势应采纳的竞争办法与经营方式企业怎么样培育自己的中心专长与技能企业靠什么去赢得这种竞争下风企业要构成独特的中心专长与技能需求何种资源以及怎么样设置资源企业的战略转型将面临哪些系统咨询题怎么样停顿系统改造与创新二绩效管理是战略落地的货色什么样的战略有履行力战略意图清楚不清楚赶超货色的战略不存在履

6、行力清楚竞争标杆寻出关键差距确破绩效目的敢于弃取舍不得保持的战略不存在履行力战略是对暂时益处的权衡跟取舍汇合力气资源不集中的战略不存在履行力战略是一种义无反顾的决心跟许愿源杀鸡用牛刀实施方案详细不路标方案的战略不存在履行力汇合资战略表白为运营运动的全体性战略表白为一系列可把持性的绩效任务举措战略落地与绩效管理自上而下层层落实三绩效管理的价值取向与外延价值驱动价值取向企业家精神与企业家价值不雅观企业的任务追求与中心价值不雅观股东价值与相关益处者价值外延价值驱动绩效管理与人力资源机制绩效管理与薪酬咨询题只反应短期绩效不反应暂时绩效只反应最终结果不反应关键过程只从财务角度度量绩效而不从客户角度度量绩

7、效不克不迭清楚地将企业战略转化为内部流程跟运动效管理系统与人力资源系统的关系人力资源管理的四大年夜机制绩绩效考察是人力资源管理决定的按照一绩效的含义1绩效的不雅观点绩效的一般定义绩效Performance也称为业绩效绩成效等反应的是人们从事某一种运动所发作的结果跟结果不同的企业对于绩效有差其他理解绩效的确是利润绩效的确是范畴绩效的确是企业可接着展开的才干对于集团的绩效评价也有差其他说法绩效是集团任务的结果绩效是集团任务的举措绩效是集团表现出来的素养结果论过程论潜能论之争1结果论夸大年夜绩效结果产出或目的完成度表现绩效结果的不雅观点任务虚行度目的完成度关键结果范畴KRA产量销量利润等咨询题绩效结

8、果受诸多要素阻碍并不用定是由员工的举措所发作的任务履行者履行任务的机遇也不平等过分夸大年夜结果导致追求短期效益绩效管理的确是对企业的所有员工的任务结果停顿客不雅观评价与管理的过程2举措论夸大年夜绩效是一个完成目的采纳举措的过程绩效举措绩效是与一集团在其任务的结构或结构单元的目的有关的一组举措包括精确服务的方式办法绩效可以定义为举措的同义词它是人们实际的举措表现并能不雅观看到绩效包括在个人把持之下的与目的相关的举措不论这些举措是认知的驱动的精神运动的仍然人际间的绩效管理的关键是使员工把持精确的服务办法办法是员工举措标准化职业化的过程基于举措的绩效管理情理上绩效界定的三种要紧不雅观念1结果说绩效是

9、结果results2举措说绩效是举措behavior3才干说夸大年夜员工潜能与绩效的关系competence4单方面绩效不雅观念广义绩效是由人的潜能素养潜能发挥举措潜能发挥结果结果独特感染的过程绩效的三个什么优秀绩效潜能能做什么举措素养怎么样做结果做到什么2绩效的三纵三横层次个人绩效1绩效考评与绩效管理广义绩效考结构全体绩效部分与团队绩效评是指一套正式的结构化的制度用来权衡评价并阻碍与员工任务有关的特色举措跟结果考察员工的实际绩效HR层面的绩效管理绩效管理是以这种绩效考评制度为基础的人力资源管理的子系统它是表现为一个有序的复杂的管理运动过程夸大年夜以人为中心的绩效管理循环过程绩效方案绩效指导评

10、价回报基于绩效评价鼓舞使用人追求在人力资源层面通过绩效管理来推动战略的实施关键在于绩效任务的落实跟绩效压力的转达基于运营管理层面的绩效管理BPM标准化组织给企业绩效管理BPM的定义BPM是一组集成跟闭环的管理跟分析流程这些流程由技能支持以称心财务跟运营运动BPM是设定战略目标然后权衡跟管理绩效以达成目的的业务使能器Enabler由此可见企业绩效管理BPM是战略履行系统是企业战略履行的中心伎俩基于运营层面考虑怎么样完成运营目的监控运营状况随时分析存在的咨询题并寻出处置方案以确保战略目的跟运营目的完成的管理系统键特色集成跟闭环通过供应一个集成的流程跟系统把往常散落在各关部分的运营管理整合起来构成合

11、力来有效贯彻运营方案跟预算夸大年夜把企业的财务跟运营运动无机有效地集成起来构成战略运营方案预算统计信息审计的闭合循环2绩效管理的不雅观点绩效管理是一个过程即起首清楚企业要做什么目的跟方案然后寻到权衡任务做得好坏的目的与标准停顿监测构建目的与标准系统并停顿监测通过管理者与被管理者的互动一样将目的任务层层转达指导一样觉察做得好的绩效考察停顿褒奖鼓舞机制使其接着保持或者做得更好可以完成更高的目的更为要紧的是觉察不可的所在运营反省通过分析寻到咨询题所在停顿改正绩效改进使得任务做得更好谁人过程的确是绩效管理过程企业为了完成谁人管理过程所构建起来的管理系统的确是绩效管理系统3绩效管理系统内容绩效方案关键点

12、1区不绩效目的岗位职任务务方案的差异绩效目的是指公司部分员工在绩效周期内所要达成的任务目的跟结果岗位职责是某个岗位的任务任务跟运动的概况任务方案那么是对某个阶段详细任务内容跟流程的进一步详细定义薪酬福利专员岗位说明部分2绩效目的需求可权衡但是可权衡不等于量化绩效的权衡目的有归结综合性的主管评判目的如客户总体评价媒体评价中分级评判目的如分为ABCDE的称心度等级比率性目的如市场份额详细数量目的如销售额等特不多典范天性性能部分的绩效目的侧重于关键状况或关键举措3绩效目的是详细的可权衡的可完成的具有公正挑战性的偶尔间限制的三绩效管理的任务承担绩效管理不仅仅是人力资源部分的状况更要紧的是企业各级部分各

13、级管理者及全体员工的任务结构绩效管理的第一任务人是CEO及各级主管超一流管理什么三流管上级靠职权二流管同事非正式指导集团阻碍力一流管上级精判定位艺术超一流管自己超一流企业卖什么三流企业卖力气二流企业卖产品一流企业卖技能超一流企业卖标准或文化绩效管理是企业各层管理者的独特任务绩效管理是企业各层管理者的独特任务续第三单元绩效目的系统方案什么是KPI1关键结果范畴KRAKeyResultsArea对结构任务愿景与战略目的的完成起着至关要紧的阻碍跟开门见山贡献范畴是关键要素的聚拢2关键业绩目的KPIKeyPerformanceIndicators权衡企业战略实施结果的关键目的其目的是树破一种机制将企业

14、战略转化为内部过程跟运动以不断增强企业的中心竞争力跟接着地获得高效益KPI目的库与KPI目的系统的区不企业在运营的过程中随着市场环境跟企业内部状况的变卦运营者管理者在差其他时期会设定差其他战略目的管理者在差异时期的关注重点也是会有所区不的这种变卦必需通过绩效目的的变卦跟调解来指导员工将留心力汇合于企业当期的运营重点我们将企业在差异时期关注的KPI目的称为战略导向的KPI目的系统而将企业所有差异时期KPI目的系统的聚拢称为KPI目的库企业必需树破静态开放的KPI目的库通过不断的完满跟积压构成企业的资源库按照战略的调解从目的库开门见山拔取适合的KPI指标停顿考察跟评价绩效度量目的的方案原那么管理格

15、言要失落失落什么就必需度量什么业绩maxbook118comRT原那么关键绩效目的该当是详细的specific以保证其清楚的牵引性关键绩效目的该当是可衡量的measurable必需有清楚的权衡目的关键绩效目的该当是可以抵达的attainable不克不迭因目的的无法达成而使员工发作曲折感但这并不否定其应存在挑战性关键绩效目的该当是相关的relevant必须与企业的战略目的部分的任务跟职位职责相联系关键绩效目的应该是以时刻为基础time-based即必需有清楚的时刻恳求关键绩效目的既要平衡又要精炼追求目的的最小聚拢将战略转化为举措战略导向KPI目的系统与一般绩效考察系统的区不成功关键法的要点关键成

16、功要点分析寻寻一个企业成功的关键要点是什么并对企业成功的关键要点停顿重点监控通过寻寻企业成功的关键层层分析从而选择考察的KPI目的通过分析企业获得成功或获得市场领先地位的关键要素是什么由此提炼出导致成功的关键业绩模块又称为KPI维度再把业绩模块层层分析为关键要素为了便于对这些要素停顿量化考察与分析要把要素细分为各项指标即KPI目的选择业绩目的必需独特业务的关键成功要素某银行成功关键成功关键分析法选择KPI的步伐三步伐判定KPI鱼骨图分析寻寻企业成功的关键要素即判定企业KPI维度明晰获得优秀业绩所必需的条件跟要完成的目的进一步分析对模块停顿分析跟细化即判定KPI要素KPI要素为我们供应了一种描画

17、性的任务恳求是对维度目的的细化判定KPI目的对于一个要素可以有众多用于反应其特性的目的但按照KPI考察办法的恳求跟便于考察人员的实际把持我们需求对众多目的停顿选择以最终判定KPI目的2标杆基准法BenchmarkingBenchmark是标杆基准的意思Benchmarking基准化的确是在结构中不断深造改造与使用这种最精确标杆的过程标杆基准法是企业将自身的关键业绩举措与最强的竞争企业或那些内行业中领先的最有名望的企业的关键业绩举举措为基准停顿评价与比较分析这些基准企业的绩效构成缘故在此基础上建破企业可接着展开的关键业绩标准及绩效改进的最优战略的次序与办法标杆基准化的把持次序1详细理解企业关键业务流程与管理战略从构成这些流程的关键节点切入寻出企业运营的瓶颈从而判定企业基准化的内容与范畴2选择与研究行业中几多家领先企业的业绩分析行业领先者的特性特色构建行业标杆的全然框架选择基准化标杆有两个标准第一应存在出色的业绩尤其是在基准化的内容方面即它们应是行业中存在最精确实际的领先企业标杆基准化的操作次序续1第二标杆企业的