2022年现代企业知识产权战略之三—知识产权管理战略.docx

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1、精选学习资料 - - - - - - - - - 现代企业学问产权战略之三学问产权治理战略来源：上海尚华学问产权有限公司刘尚华 作者： 发表日期： 2006-01-29 我国企业的学问产权治理战略和治理制度建立的时间仍比较短,人才也十 分缺乏,治理效率和治理职能也显得很薄弱,因此,在“ 现代企业学问产权战略 之一专利战略” 、“ 现代企业学问产权战略之二商标战略” 两篇文章的基础上,本文特地争论现代企业的学问产权治理战略；1 企业学问产权组织的架构模式 在加入 WTO 后的国内和国际竞争环境中,任何一个企业,假如没有受过特地训练并且具有丰富的学问产权事务体会的专家,没有特地处理和治理学问产权事

2、务的机构和组织, 将无法在猛烈的市场经济竞争中最终取胜；学问产权治理机构和组织在企业中的位置和作用将越来越重要,缺的一个组成部分；是现代企业整个有机体不行或国内外各种企业中,企业学问产权机构和组织有三种架构模式,简要说明 如下：（1）隶属研发部门（比如技术服务部）,优点是易实施与研发亲密系的知识产权治理、 易明白专业技术学问及其动向,缺点是无法直接把握、 难以针对企业整体作治理、有关资讯不易直接传给决策层；（2）隶属行政体系下（比如设置法务部或学问产权部）,优点是利于实施订定契约、排除侵权、诉讼程序及有关之业务交涉,缺点是不易把握研发动向、专业学问及有关建议、无法直接把握决策,难以针对企业整体

3、作治理；（3）直属决策层（比如总经理室）,优点是较易把握企业的决策、较易推 动相关的制度,缺点是研发觉场的资讯难把握、需多方和谐研发部门；1 名师归纳总结 - - - - - - -第 1 页,共 18 页精选学习资料 - - - - - - - - - 2 企业学问产权治理机构的位置和作用 对学问产权治理部门在企业中的位置和作用,进一步作具体分析如下：（1）技术部门末端型；即：总经理室下设争论开发部,争论开发部向总经理负责；争论开发部下设争论室和技术治理科,各个争论室、 技术治理科向争论开发部负责, 各个争论室与技术治理科并列； 在技术治理科下设专利组或学问产 权组,专利组或学问产权组向技术

4、治理科负责；这种模式中,学问产权组或专利组由企业的争论开发部门（如争论所）中 的技术治理科或技术成果科治理, 该小组实际上仅仅负责为本企业的科研成果办 理专利申报事务； 该结构模式中, 学问产权治理人员所能发挥的作用受到很大局限,因此该结构模式是一种原始、初级的学问产权机构和组织设立方法；由于在我国的许多企业中, 学问产权治理体会和意识均很薄弱,多中国的企业里却特别常见；因此,该结构模式在很（2）争论开发部门型；即：总经理室下设争论开发部,争论开发部向总经 理负责；争论开发部下设争论室、技术治理科和学问产权科（或专利科）,各个 争论室、技术治理科和学问产权科（或专利科）向争论开发部负责,争论室

5、、技 术治理科、学问产权科（或专利科）相互并列；争论室、技术治理科、学问产权 科（或专利科）向争论开发部负责；在该结构模式中,学问产权科（或专利科）与争论开发部门内的各个争论室和其他科室并列, 都由争论开发部门的负责人领导；该结构模式中, 学问产权事务人员较易影响争论开发部门的负责人（领导人） ,参与或者帮助各个争论室或者其他科室的决策和工作；缺点就是学问产权事务人员不易参与企业的决策、也不易治理企业生产部门中的有关问题；2 名师归纳总结 - - - - - - -第 2 页,共 18 页精选学习资料 - - - - - - - - - （3）企业直属型；即：总经理室下设争论开发部和学问产权部

6、,争论开发部与学问产权部并列,争论开发部与学问产权部均向总经理负责；在该结构模式中,学问产权部或者学问产权治理人员直属于总经理,其地位与该企业各个分厂、 各个争论所平行； 该结构模式中, 学问产权部门可以直接把握企业负责人的方针和总的经营情形,可以依据方针和情形的变化, 准时转变学问产权政策或专利政策, 实行一系列的具体措施, 将专利和其他学问产权的管理与该企业当时最为重要的技术创新、开发和产品生产结合起来, 这样便于发挥学问产权人员的参谋、 治理职能； 该结构模式中, 学问产权部或治理人员的位置 较高,不利于各分厂或各个争论所内部的学问产权治理和日常学问产权事务处 理；可以通过在各个分厂或各

7、个争论所设置各自的学问产权科（专利科） 或小组 来补偿这一缺点；国外许多大企业的做法是：由直属于企业总经理的学问产权部门（专利部门）对各个分厂或者各个争论所下属的学问产权部门（专利部门）实行双重领导；这样,就能形成企业内部的集中与分散相结合的学问产权治理网络结构模式；直属于总经理的学问产权部门可以下设专利科、商标科、情报科、涉外科、事务科、方案科等等分部门,专利科包括与其他部门共管的各个专利小组；3 企业设立学问产权治理机构和组织的四种基本模式对于企业学问产权治理机构和组织的设置与运作,进一步作具体分析如下：（1）直线形组织结构： 企业学问产权最高治理层下设如干下一级的治理层,各个下级治理层又

8、下设如干个执行层,形成一种自上而下的金字塔型结构,每个层次均从事综合性的学问产权治理工作,该结构模式具有机构简洁、权责分明、命令统一、决策快速、聪明准时、高效率治理等特点和优点；其不足之处在于：3 名师归纳总结 - - - - - - -第 3 页,共 18 页精选学习资料 - - - - - - - - - 由于每个层次均要负责包括专利、商标、商业隐秘、 著作权等在内的全部学问产权治理工作, 要求治理人员对各类学问产权均要相当熟知,并且造成上下级的沟通和和谐要经过多人多层次；（2）职能式组织结构：企业学问产权最高治理层下设如干个职能部门,包括专利部门、商标部门、著作权部门、商业隐秘部门、企业

9、法务部学问产权处等等；各个职能部门均具有对学问产权最低治理层或者执行层的领导权；该组织结构模式中, 学问产权治理工作可以依据不同的学问产权类别,做到有的放矢、 责任明确地进行治理； 其缺点就是, 有可能导致不同部门之间摩擦增加,显现多头领导的现象, 难以和谐各个部门之间的关系, 让学问产权最低治理层或者执行层感到无所适从； 仍有可能由于过分重视企业依据专项分工进行横向治理,却忽视了对学问资产在上述过程中的纵向治理,往往会使得一项学问产权的治理变得支零破裂、甚至导致学问产权类无形资产的流失；随着企业规模的扩大, 分工变细,各种类型的学问产权之间交叉性日趋增强,企业学问产权治理工作的责、权、利变得

10、日趋模糊；（3）矩阵组织结构： 企业学问产权最高治理层下设学问产权事务综合性协调组织,学问产权事务综合性和谐组织下设如干个学问产权治理职能部门,并对这些学问产权治理职能部门有领导权；此外,依据公司实际需要, 设立如干个项目小组,这些项目小组也均对上述学问产权治理职能部门有领导权；企业实行矩阵组织形式进行学问产权治理和爱护,是把以一个项目或产品为中心任务的横向直线型组织和传统的以单一职能为中心的纵向直线型组织进行交汇,打破“ 一个 人只能有一个上级领导” 的传统组织原就,实行双元权责结构和制度；通过项目小组的跟踪治理, 确保公司学问产权治理的准时性、4 严密性和敏捷性, 有利于技名师归纳总结 -

11、 - - - - - -第 4 页,共 18 页精选学习资料 - - - - - - - - - 术创新,并发挥基层人员参与学问产权治理的积极性,增强对技术的变化和市场的不确定性的适应才能； 另一方面又依据职能分工, 对公司职能部门内的学问产 权事务进行监测和供应支持； 该类型组织结构的优点仍有： 它使得企业学问产权 最高治理层从日常事务中解脱出来, 特地从事企业学问产权的长远战略规划的制 订、决策,并由综合性和谐组织来综合、和谐各个项目小组、各个学问产权职能 部门的学问产权治理工作； 因此,该类型组织结构模式是一种最适合现代企业知 识产权治理的组织结构模式；（4）弹性组织结构： 企业学问产权

12、最高治理层负责学问产权治理战略的制 并有学问产权 定,具体由学问产权治理中间层和学问产权治理基层组织来执行,专家智囊团和学问产权治理帮助人员两支队伍合作治理企业的学问产权事务；在 学问产权治理组织结构上, 没有一个即定的模式, 应依据该组织的性质和工作需 要来确定, 而该组织的性质和工作需要就取决于环境的变化和市场的要求；企业 学问产权治理组织结构将从以往的典型的“ 金字塔” 型向具有更强的适应性的弹 性组织结构方向进展, 因此,弹性组织结构模式代表着将来企业学问产权治理组 织创新的趋势和方向；笔者曾经在一家国有大型企业中从事学问产权治理工作,就是实行该模式治理,我所在的部门是的该公司学问产权

13、最高治理部门,负责为该公司长远学问产权战略规划的制定和决策供应依据,并负责综合和和谐各小组、 各职能部门的学问产权治理工作； 学问产权部负责日常的学问产权治理爱护工作,召集有关部门人员组成的工作班子和谐工作；4 国内外现代企业学问产权治理模式和治理方法5 名师归纳总结 - - - - - - -第 5 页,共 18 页精选学习资料 - - - - - - - - - 国外现代企业中学问产权治理工作都有些共同的特点,主要表现在：1知识产权治理属于组织战略核心部分；2组建一支人数可观的学问产权治理队伍；3嘉奖机制的完善； 4情报工作的沟通顺畅；具体分析如下：（1）各公司学问产权治理部门的职责大同小

14、异,其基本职责可归类分为10 项： 专利情报治理工作； 创造挖掘工作； 申请专利工作； 订立专利实施许可合同； 治理专利权； 处理专利纠纷； 商标等其它学问产权的综合治理； 创造嘉奖工作； 专利训练工作； 与专利事务所或律师进行联系； 先以一家国内企业和一家日本企业的学问产权治理机构体系为例,分别举例说明其学问产权治理组织结构模式,供我国企业对比分析、 并可参考借鉴；例 1 是上海宝钢学问产权治理结构模式,简洁表达如下：宝钢主管副总经理下设技术部, 技术部向该公司主管副总经理负责；技术部下设学问产权室, 知识产权室向技术部负责； 学问产权室下设学问产权治理科、科技成果治理科、 合 理化建议治理

15、科、科技工作考评科、科技信息治理科、科技贸易治理科；学问产 权治理科的工作又分为专利治理、商标治理、技术隐秘治理、软件著作权治理、科技保密审查、引进技术治理；例 2 是一家日本企业学问产权治理结构模式,简洁表达如下：该企业设立 学问产权部（专利部）,学问产权部是该企业学问产权治理最高机构,学问产权 部设部长 1 名和工作人员如干名、 和谐人员如干名； 学问产权部下设 专利治理统 括组（由如干人组成） 、申请组（由如干人组成） 、专利信息组（由如干人组成） 、专利纷争与合同许可证组 （由如干人组成） ,专利治理统括组的依据工作内容又 分为规划（专利战略、制定训练培训课程等）室、联系与调整室、创造

16、奖金与表 彰室、外部事务治理室、 专利商标商业隐秘爱护室； 申请组的工作又分为申请专6 名师归纳总结 - - - - - - -第 6 页,共 18 页精选学习资料 - - - - - - - - - 利（包括创造专利、有用新型、外观设计）、商标与提出无效、异议程序；专利信息组又分为专利调查室和技术信息调查室；专利纷争与合同许可证组又依据工作内容分为侵权诉讼与纷争处理室、权力抵触调查室、专利专有技术许可室、托付合同共同争论合同室等；（2）在跨国公司的企业治理中,学问产权治理占据了特别重要的位置；以德国西门子公司为例,它在全球设有12 个学问产权治理部, 400 名学问产权管理人员治理着该公司各

17、类学问产权约 15 万项；荷兰飞利浦公司在全球设有 10个学问产权办公室,也有约 150 名学问产权专业人员,治理该公司的 65 万个专利和 21 万个商标；国外企业的学问产权治理部门一般直属总公司经理管辖,是企业中技术与经营两个部门的支撑单位； 学问产权治理部、 技术部、 经营部共同组成企业的核心,与生产部、财务部共同组建成企业最高层组织治理机构；下面以美国 IBM公司和日本三菱、东芝、佳能、日立公司以及德国拜耳公司为例,看看国外先进企业是如何进行学问产权治理的：A美国 IBM 公司的学问产权治理 IBM 公司的集权治理组织机构我们都知道, IBM 相当重视争论开发,每年花费在这方面的经费不

18、下数十亿美元,而其对于学问产权的治理及其相关策略更是相当有系统；目前 IBM 对于 IPR（intellectual property rights,学问产权）的归属及治理是实行中心集中治理制,由总公司来集中治理此类事务；IBM 公司设有学问产权治理总部,其职责是负责处理全部与 IBM 公司业务有关的学问产权事务,如专利、商标、著作权、半导体芯片、布图设计爱护、商业隐秘、字型及其它有关学问产权的事务；学问产权治理总部内设两大部：法务部和专利部； 法务部门是负责相关法律的事7 名师归纳总结 - - - - - - -第 7 页,共 18 页精选学习资料 - - - - - - - - - 务；专

19、利部门负责专利事务； 专利部下设 5 个技术领域, 每一个领域由一名专利 律师担任专利经理；由于 IBM 公司是一个跨国集团司,学问产权治理部门在美国本土主要设有 争论所,在欧洲、中东、非洲地区、亚太地区设有其分支机构；如没有设置分支 机构的国家, 或是由该地区各国学问产权治理部门的代理人治理；或是由邻近国 家的学问产权治理部门负责, 如亚太地区未设学问产权治理部门的国家,由日本 的学问产权治理部门统筹治理； IBM 学问产权总部对全球各子公司学问产权部门 要求严格, 除向总部做业务报告外, 世界各地子公司的学问产权分部要执行总部统一的学问产权政策,并接受总部极强的功能性治理；IBM 公司的基

20、本战略是确保其活动的自由, 即在开发、制造、买卖产品的活动中没有阻力；依据这一战略思想 IBM 每年花费其总收入的一成以上用于争论开发活动,年申请专利约有六、七百件；自 1950 年至今, IBM 每月自行出版技术公报,在技术公报中公开未申请的创造专利就有8000 件以上； 一方面说明其申请专利实行有挑选谨慎的态度,另一方面说明其巧施文献公开的战略,以阻挡他人申请该专利的目的；在 IBM,总公司及其子公司开发部门的员工所完成的创造、著作及其他成 果的 IPR 均归属于总公司全部,然后再由总公司负责处理有关授权事项；各员 工和公司之间要签署一份“ 有关信息、创造及著作物的同意书” ,其中规定,只

21、要 他是从 IBM 内部取得如干隐秘信息或是从以前员工完成的创造、著作等创作物中撷取如干信息来完成IBM 的有关争论开发项目的成果,以及其因执行职务或为公司业务而产生的成果,都应当将这些成果的 IPR 移转给公司；IBM 各子公司都和总公司签署一份“ 综合技术帮助契约” ,依此,总公司替各子公司出争论开发的费用,子公司的争论开发工作如有成果,其 IPR 必需转移8 名师归纳总结 - - - - - - -第 8 页,共 18 页精选学习资料 - - - - - - - - - 给总公司全部；这样,总公司不仅拥有其员工移转来的IPR,也有从全球公司移转来的 IPR,然后总公司再集中治理这些 IP

22、R；进一步来说,当总公司与全球的其他企业缔结专利或其他公司签署IPR 授权契约时,总公司也可通过再授权的方式,将相关技术供应应子公司；这种授权方式,使学问产权得以流通；当子公司制造、销售产品, 侵害到第三人之学问产权并遭诉时,总公司也出资帮助子公司进行抗辩； 有关商标之使用, 原就上是由总公司集中治理,各子公司要使用时再由总公司授权； 对于总公司的上述各种授权, 各子公司是以营业额中的肯定数额支付给总公司作为使用费；IBM 拥有巨大的学问产权治理机构（IBM Public License ,IPL）来特地负责学问产权治理工作,其职责范畴是处理一切有关 IBM 业务的学问产权事物,如专利、商标、

23、著作权、集成电路布图设计爱护、商业隐秘、字型及其他 IPL 的事务；至于法务部门就负责 IPR 以外有关法律的事务；由于 IBM 每年都必需花费其总收入的一成以上用于争论开发活动,因此 IPL 的重要作用之一就是适当保护其争论开发的成果, 在确保其营业活动自由的必要范畴内,长久地爱护较好的专利财产； IPL 的作用或者任务主要包括1申请专利, 2查找合适的创造, 3授权契约的谈判, 4 IBM 与其他公司所签订的开发契约、买卖契约、托付制造契约、合并契约等有关 IPL 条款的审核；在商业隐秘的爱护及治理上,IBM 将隐秘分为四个等级来治理,分为绝密、限阅、隐秘、仅内部使用四种,标准是依据隐秘与

24、 IBM 业务的关系、与 IBM 业务的施政方针的关系、有关业界竞争的影响度、是否为 IBM 产品技术上及收益上胜利的关键等因素, 将其依重要程度高低分类； 然后再依其等级, 打算其复印、对外公开、对内公开、废弃、保管、资料传送时候的处理规定；举例来说,对外9 名师归纳总结 - - - - - - -第 9 页,共 18 页精选学习资料 - - - - - - - - - 公开时,前三类的资料必需得到特定人员的同意；复印资料时, 前二类的资料只有原制作单位才印； 传送资料时, 前二类的资料必需转成密码才可传送；接受他人的隐秘资料也要得到特定人员的同意；另外,未被指定为隐秘信息、 以及未限定保密

25、期的,如有碍于 IBM 的开发及销售, IBM 都会再加批示修改；B.日本三菱公司的学问产权治理 三菱公司由“ 学问产权总部” 负责学问产权的治理,特殊之处在于其下分为“ 专利部” 、“ 涉外学问产权部” 和“ 策划处” 三个部门,其中半数以上员工为法律背景,其他就为技术背景出身；在三菱公司学问产权治理部门中,专利部是和争论进展部门创造产出关系的单位,负责帮助争论员和技术人员取得学问产权；专利部仍设有驻外人员, 负责驻在地的专利申请与诉讼事宜,目前在美国有二名、在德国有一名驻外人员；从专利部分别出来的“ 专利情报中心” 目前至少有 30 人,三菱公司申请专利之前,都要先由该公司先行调查； 这家

26、公司每年约做 查的案子, 但目前只能做到在专利之前做事先调查,之前即做好专利的事先调查；6000 7000 件专利事前调 将来要做到在进行争论开发三菱公司学问产权总部下的涉外部负责公司学问产权的运用、对外交涉、诉讼与侵权和谐事宜； 策划处就负责制定公司内部学问产权相关规定、监督学问 产权的治理实施及分公司和相关企业学问产权的支援等事宜；三菱公司的社规规定,员工所做出的“ 职务创造” 权益一律归公司全部,“ 职 务外创造” 和“ 业务外创造” 就由公司依据需要与员工和谐让度补偿；三菱公司的“ 学问产权总部” 在学问产权观念训练中扮演重要的角色, 他们隔月发行公司内部学问产权刊物IPR News

27、；并且三菱公司一年举办一次学问产10 名师归纳总结 - - - - - - -第 10 页,共 18 页精选学习资料 - - - - - - - - - 权周活动, 学问产权总部与其他重要干部巡回公司各单位,学问产权问题；C.日本东芝公司的学问产权治理去讲授并沟通有关的东芝公司的学问产权治理隶属于其学问产权本部,其学问产权治理体制属 于分散型体制, 在学问产权本部统一治理 （权益的利用、 纠纷处理、对外谈判等）下充分授权学问产权各个分部开展具体的学问产权治理业务；学问产权本部下设 策划部、技术法务部、软件爱护部、专利第一部和其次部、专利申请部、设计商 标部、专利信息中心； 策划部 负责推动公司

28、的中长期学问产权策略和学问产权行政治理事务； 技术法务部负责学问产权诉讼事务的处理；专利第一部和专利其次部负责统筹治理公司所缔结的授权契约以及技术合作等技术契约；专利申请部负责国内外专利申请事项； 商标设计部负责商标的设计、 登记和申请； 专利信息中心负责专利信息的治理和电子系统的建立；D.日本佳能公司的学问产权治理佳能公司的学问产权治理隶属于其学问产权法务部,其学问产权法务本部至少有 300 名工作人员,主要业务是专利治理,直属于公司总经理之下；该公司学问产权治理是依据产品类别和技术类别来进行的,学问产权法务部相应地按产品和技术类别分项设置,因此具有行业治理的特点；比如,在产品类别上,设 置

29、了学问产权法务策划部、学问产权法务治理部、专利业务部、专利信息部；除了依据产品类别治理的这四个部门以外,学问产权法务本部另设专利第一部、专利其次部、 专利第三部, 直至专利第七部, 依据事业本部采纳技术要素的区分分别治理,这种依据技术类别治理专利的结构模式,有利于防止技术开发的重复进行,同时紧密结合事业部的产品策略开展专利治理；11 名师归纳总结 - - - - - - -第 11 页,共 18 页精选学习资料 - - - - - - - - - E.日本日立公司的学问产权治理日立公司的学问产权本部至少有300 人,其中具有技术背景的有一半以上；比如：日立争论所的学问产权本部的治理人员中,23

30、 人负责业务治理, 5 人负 责专利情报收集, 1 人负责专利办公自动化,仍有一些人员负责工厂与学问产权 本部之间有关专利治理的业务和谐；F.拜耳公司是德国也是世界最大的化工企业之一；它设有专利委员会和专 利处,二者是平行的组织机构；专利委员会由生产、科研、技术应用和专利处联 合组成,其职责是： 分析判定哪些创造项目可以向国外申请专利；去哪个国家申请；对已获权的专利进行治理；专利权需要爱护,哪些可以舍弃；依据专利项目登记表, 打算哪些项目的专利处受公司总部直接领导,下设两个科,一个专利科,另一个是许可合 同和技术和谐科； 专利科的主要职责： 申请专利直至授权专利的治理； 申请专利前和产品投放市

31、场前的专利信息的调查,如发觉相同技术, 就设法买下他人的专利权；处理专利纠纷,一是协商解决,二是通过诉讼裁决；业务上与各级法院有联系；许可合同和技术和谐科共有8 人组成, 负责许可合同工作, 包括专利许可、技术隐秘及技术合作；日常治理工作主要有： 接待技术许可询价,组织许可谈判、签订有关合同； 合同书；技术合作,与需要使用拜耳公司技术的公司签订使用德国拜耳公司学问产权治理体制的特点是专利处将本公司创造人提交的专 利申请文件进行修改,视情形经公司专利委员会争论确定向哪个专利局申请专 利；这样既保证了专利授权的胜利率比较高,又削减了侵权和无效恳求；同时,12 名师归纳总结 - - - - - -

32、-第 12 页,共 18 页精选学习资料 - - - - - - - - - 由于专利的实施主要又是在本公司内部,处理专利纠纷的机率就相应降低；（3）国外企业学问产权治理体制的比较 国外企业学问产权治理体制大致分为三类：一类基本属于集中治理体制,如 IBM 公司；一类是分散治理体制,如东芝公司；另一类是按行列治理的体制,如佳能公司；其共性：不论是集中治理、分散治理仍是行列式治理,学问产权管 理部门都是处于总公司治理层的核心位置中,与技术部门、经营部门亲密联系,将授权后的学问产权工作全部聚集在此统一治理,成为总公司的智囊部门；集中治理体制的特点是：全公司的学问产权治理部门依据统一的学问产权政策进

33、行运作,最大限度地爱护总公司的整体利益,在开发、制造、买卖产品 的活动中能够工作顺畅, 主要表达在学问产权的移转、 授权、再授权的治理方式上；也就是说争论开发的费用由总公司预付给子公司,专利权与授权后的全部事宜全部由总公司学问产权治理部门统筹负责,如 IBM 公司；分散治理体制的特点是：充分授权；充分授权的含义是在学问产权本部统一治理下的充分授权； 分散治理是针对各争论所和委员会而言,其优点是各事业部及争论所依据产品特性限制专利申请件数,打算学问产权的预算； 但取得专利权后,如何运用学问产权、处理纠纷、对外谈判、提出异议等事务是由学问产 权本部统一治理, 如东芝公司； 东芝公司除设有国内学问产

34、权体系外,仍设有海外学问产权体系, 海外学问产权体系也分为两部分,一部分在华盛顿、 西海岸设立专利事务所； 一部分在欧美的子公司内设置学问产权委员会,负责制定当地企业学问产权治理规章,定期争论学问产权问题；学问产权本部就通过各委员会、争论会和谐各事业部之间的联系,打算权；同时,对各事业部负责学问产权工作的人选有13 名师归纳总结 - - - - - - -第 13 页,共 18 页精选学习资料 - - - - - - - - - 行列式学问产权治理体制的特点是：依据技术类别、产品类别治理学问 产权；实行按技术类别治理专利, 这样可以防止重复开发技术；协作各事业部的 产品策略对专利进行治理； 学

35、问产权法务部集中治理授权后的全部事宜,包括权 利的运用、 谈判、争讼等； 法务部通过派本部门人员参与公司内各事业部组成的 产品法务会,或依据各项问题组成的作业部会议,明白技术、产品的相关情形,使法务体制贯串于产品开发至产品销售各个阶段,决问题的效力；利用学问产权的法规, 提高解（4）国外企业学问产权的治理制度的内容和范畴学问产权治理制度涉及范畴特别广泛,主要集中在产权的归属、 嘉奖机制、学问产权的运用、 学问产权纠纷的处理以及学问产权训练等方面；由于各企业情况不同,在制定企业治理制度上各有侧重,值得借鉴；A.学问产权的归属在遵守国际公约、各国专利法的基础上,各国公司又制定出相应的规章制度；如

36、IBM 公司、三菱公司、日立公司、富士通公司等均采纳签约或制定社规的方法,将学问产权归公司全部；a.签订协议： IBM 公司与员工签署“ 有关信息、创造及著作物的同意书” ；与各子公司签署综合技术契约； 要求各员工只要从公司内取得隐秘信息,或从前员工完成的创造、著作等创作物中采撷的信息,或因执行职务（业务）而产生的成果,应将这些成果的学问产权全部移交给公司全部；对在日本的 IBM 分公司的员工,仍要求填写创造转让同意书作为进入IBM 公司的条件；由于总公司为各子公司供应争论开发费用, 其争论开发成果的学问产权必需移转给总公司,总公司集中治理来自全球各子公司的学问产权,并通过再授权的方式将相关技

37、术重新14 名师归纳总结 - - - - - - -第 14 页,共 18 页精选学习资料 - - - - - - - - - 供应应子公司使用, 商标使用权也基本相像； 各子公司要从营业额中向总公司缴 纳肯定的学问产权使用费；b.社规规定：日本公司制定的社规将学问产权归公司全部,即便是离任后 一年内的创造也应通告给公司, 由公司打算产权的归属； 如日立公司的社规规定,员工的职务创造和职务外创造, 权益均归本公司全部, 业务外创造也必需向公司 报告,依据需要打算要与否； 如员工在岗位期间完成职务创造,而在离职后一年 三菱公司与富士通 内取得专利权, 也应通知公司, 由公司打算是否使用该专利；公

38、司均要求员工将创造转让给公司；具体社规如三菱公司规定, 员工作出的职务创造,其专利权一律归公司全部, 职务外创造和业务外创造依据公司需要与员工 和谐让渡； 这一点我们前面也提到了； 富士通公司就要求员工, 凡是从事与公司业务有关的创造或者争论方案时,权益,均应让渡给公司管辖；B.建立对创造人的勉励机制 据世界学问产权组织公布,产生的创造、 与争论有关的专利或有用新型等1999 年全球 100 家申请专利最多的企业排名,其中半数是美国企业；这与政府实施科技政策、勉励创造制造有关,同时,也与各公司实行的嘉奖制度亲密相关；各公司依据创造人的成果, 产生出相应的累积计分制、等级嘉奖制以及各种各样的表彰

39、制度,如 IBM 公司、日立公司的勉励政策各具特色,使得创造制造成为一种社会风尚；a.累积计分制：是IBM 公司为勉励创造人而设立的嘉奖方法；其奖金项目设立的特点, 即对申请专利的创造人赐予计分,创造专利为 3 点,刊载在技术公报的创造,计为 1 点；点数累计为 12 点,赐予美金 3600 元的创造业绩奖；发15 名师归纳总结 - - - - - - -第 15 页,共 18 页精选学习资料 - - - - - - - - - 明人如是第一次申请专利就被采纳,赐予第一次申请奖,奖金 1500 美元；其次次的创造赐予创造申请奖 500 美元；b.多种表彰：日本企业一般均设有第一次申请奖、创造申

40、请奖、申请补偿奖、特殊功劳奖等奖项； 各公司针对本企业情形又制定出相应的规章制度,即重 奖创造人； 只要学问产权被使用, 创造人就能得到奖金, 即使人已故去或已离职 均能得到嘉奖；如三菱公司、日立公司实行嘉奖直到权项的终止；富士通公司、东芝公司实行等级嘉奖制, 最低奖金一件创造 4000 日元,最高奖金 1 年可达 60100 万日元；富士通公司分为7 个等级,东芝公司分为5 个等级；在“ 现代企业学问产权战略之一专利战略” 中,笔者也介绍了三菱公司对员工创造的终生多 次嘉奖政策和勉励机制；C.学问产权的训练及培训 在日本,学问产权训练有两层含义,一是针对全体新员工或不同层次员工 设立的有关学

41、问产权法律学问的课程训练；二是针对学问产权本部门人员的培训；第一层次训练的课程包括专利学问入门训练、专利说明书写作学问等, 如日立公司、三菱公司； 富士通公司就针对公司各部门的主管人员进行学问产权治理训练,以便明白专利的理念及重要性；在进行学问产权训练过程中,学问产权管理部门起着重要的作用； 其次层次训练的课程内容包括商标、著作权、技术契约、案例争论、 专利情报、 专利的写作及专利治理等； 并制造条件让员工通过专利代理人资格考试或选派人员去欧美专利事务所进行轮训和研习；（5）既要学习国外现在企业学问产权治理方法,权治理的胜利体会16 也要学习国内企业学问产名师归纳总结 - - - - - -

42、-第 16 页,共 18 页精选学习资料 - - - - - - - - - 我们介绍和分析国外先进企业的治理机构和治理方法,目的是为了学习和 借鉴他们好的治理体会, 提高我国企业学问产权治理才能和治理效率；加入世界 贸易组织后, 学问产权治理部门的工作更加显得特别重要；针对国内企业, 既不能让现有的无形资产由于我们对国际规章的疏忽而遗失掉；又要做好充分的学问预备以防侵害他人的学问产权； 因此,我国企业要借鉴国外企业学问产权治理工 作的胜利体会,将国际共同遵守的有关学问产权的法律法规纳入企业组织治理战 略之中,在全球经济一体化的进程中促进技术创新才能的提高和经济结构的调整 与升级；与此同时,国

43、内也有一些企业,如华为、海尔等公司在学问产权治理机构 的设立、治理制度的建设、治理效率的提高上,均做的比较杰出；积存了不少好 的体会,可供其他国内企业学习和借鉴； 对华为和海尔的学问产权治理简洁介绍 如下：华为公司在 1995 年成立了学问产权部,负责专利、商标、著作权、域名、商业隐秘爱护、科技情报、合同评审、对外合作、诉讼事务等；学问产权部与技 术开发部、 流程治理处、 安全治理部、 总体技术办公室等相关部门联合成立了领 导小组,和谐运作, 加强学问产权治理人员与公司技术人员、治理人员以及各个 部门的领导的业务联系、 信息沟通, 并使学问产权治理贯穿于整个公司的技术研 发、生产、服务、销售等全过程中,将学问产权治理融入企业经营治理的科学化治理轨道；同时,华为公司仍制定了华为学问产权治理方法、 关于接触尖端技术、商业隐秘、治理核心隐秘的有关人员的规定、华为公司科研成果奖励条例、专利创新勉励方法等 ；海尔在 1992 年就成立了学问产权办公室,海尔集团公司的学问产权部门直接由集团总裁领导；17 各个事业部的学问产权部直名师归纳总结 - - - - - - -第 17 页,共 18 页精选学习资料 - - - - - - - - - 接由开发部负责人领导, 同时接受集团学问产权部门的监督治理；此外,在海尔集团的技术部门和各个事业部