2022年《公司战略与风险管理》90个知识点4 .pdf

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1、注会考试公司战略与风险管理90 个知识点1.战略的 5 大关键要素：有愿景、具有可持续性、有效传递战略的流程、与获取的竞争优势有关、能利用企业与环境之间关系2.企业的使命要素与企业使命陈述使命是企业在社会经济中的整体发展方向所担当的角色和责任，也是企业的根本任务或其存在理由。A.反映企业定位，包括盈利方式，企业的社会责任以及市场定位的企业价值B.有导向作用C.说明业务范围D.有利于界定自身的企业形象，加深客户对企业的认识E.企业使命取决于影响战略决策的利益相关者的相对能力企业使命陈述是一个正式的书面文件，是对企业使命的明确陈述。使命陈述的作用包括3 个方面：一是提供一个企业监控的基础；二是向利

2、益相关者传递企业的经营哲学及理念；三是反映企业的核心价值观3.五力模型的局限性A.该分析模型基本上是静态的，而现实中竞争环境始终在变化B.它能够确定行业的盈利能力，但是对于非营利机构，有关获利能力的假设可能是错误的C.它基于这样一种假设：即一旦进行了这种分析，企业就可以制定企业战略来处理分析结果，这只是一种理想的方式D.它假设战略制定者可以了解整个行业，包括所有潜在的进入者和替代品的信息，这个假设在现实中不存在E.它低估了企业与供应商，客户或者分销商、合资企业之间可能建立长期合作关系以消除替代品威胁的可能性4.钻石模型分析A.有利因素状况a.物质资源，土地、矿产、气候b.人力资源，技能、激励、

3、工资、劳资关系c.可用于投资的资金以及如何使用这些资金d.可被有效使用的知识e.基础设施，交通、通讯和住房B.钻石条件-强大的国内市场需求C.相关和支持性行业的存在D.企业战略、结构和同业竞争5.按照竞争优势的资源基础理论，企业的持续竞争优势主要是由资源禀赋决定的6.战略管理与运营管理的区别（范、关、不、性）A.战略管理涉及企业的全局和整体，运营管理更主要是职能性管理B.战略管理需要管理和改变与外部的关系，运营管理更关注企业内部关系的处理C.战略管理具有很大的模糊性和不确定性，运营管理处理比较常规的事务因而较易预见和量化D.战略管理往往涉及企业的变革，运营管理是在现有状态下把事做好，不涉及企业

4、变革7.鼓励竞争的主要因素A.存在大量的同质竞争者B.行业增长缓慢C.较高的沉没成本D.缺乏产品差异化E.仅靠大规模取得优势F.竞争对手时常更换G.较高的战略性投资文档编码:CQ8C6N10B6F9 HA1O9M6D9O6 ZN6Z5Q1W10H4文档编码:CQ8C6N10B6F9 HA1O9M6D9O6 ZN6Z5Q1W10H4文档编码:CQ8C6N10B6F9 HA1O9M6D9O6 ZN6Z5Q1W10H4文档编码:CQ8C6N10B6F9 HA1O9M6D9O6 ZN6Z5Q1W10H4文档编码:CQ8C6N10B6F9 HA1O9M6D9O6 ZN6Z5Q1W10H4文档编码:CQ8

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10、10H4文档编码:CQ8C6N10B6F9 HA1O9M6D9O6 ZN6Z5Q1W10H4文档编码:CQ8C6N10B6F9 HA1O9M6D9O6 ZN6Z5Q1W10H4文档编码:CQ8C6N10B6F9 HA1O9M6D9O6 ZN6Z5Q1W10H4文档编码:CQ8C6N10B6F9 HA1O9M6D9O6 ZN6Z5Q1W10H4文档编码:CQ8C6N10B6F9 HA1O9M6D9O6 ZN6Z5Q1W10H4文档编码:CQ8C6N10B6F9 HA1O9M6D9O6 ZN6Z5Q1W10H4文档编码:CQ8C6N10B6F9 HA1O9M6D9O6 ZN6Z5Q1W10H4H.

11、较高的退出壁垒8.波特的价值链理论A.多数理论认为，企业战略的成功与财富的增加来源于两个战略：a.降低经营成本b.增加收入。波特认为：企业应该按照成本最小化或者产品差异化的战略来分配资源，这是能为企业带来竞争性优势和超常利润的一般性战略。B.在分析企业竞争优势时应使用价值指标而不是成本指标。C.同一行业内的所有企业都拥有相近的价值链。D.价值链分析的目的在于找到给企业贡献最多增加值的活动，并且规划相应的战略进行改善。9.主要的差异化途径：产品差异化、市场差异化、分销渠道、技术的发展、产品创新10.前向一体化战略是获得分销商或零售商的所有权或者加强对他们的控制，适用条件：A.企业现有的销售成本较

12、高或者可靠性较差而难以满足企业的销售需要B.企业所在行业增长潜力较大C.企业具备前向一体化所需的资金、人力资源等D.销售环节利润率较高11.后向一体化战略是获得供应商的所有权或者加强对他们的控制，适用条件：A.企业现有的供应成本较高或者可靠性较差而难以满足企业对原材料、零件的需求。B.企业所在行业增长潜力较大C.企业具备后向一体化所需的资料、人力资源等D.供应环节的利润率较高E.供应商数量少而需求方竞争者众多F.企业产品价格的稳定对企业很重要，后向一体化有利于控制原材料成本，从而确保产品价格稳定12.收购、兼并或联合竞争企业，称为横向一体化，适用条件：A.企业所在产业竞争较为激烈文档编码:CQ

13、8C6N10B6F9 HA1O9M6D9O6 ZN6Z5Q1W10H4文档编码:CQ8C6N10B6F9 HA1O9M6D9O6 ZN6Z5Q1W10H4文档编码:CQ8C6N10B6F9 HA1O9M6D9O6 ZN6Z5Q1W10H4文档编码:CQ8C6N10B6F9 HA1O9M6D9O6 ZN6Z5Q1W10H4文档编码:CQ8C6N10B6F9 HA1O9M6D9O6 ZN6Z5Q1W10H4文档编码:CQ8C6N10B6F9 HA1O9M6D9O6 ZN6Z5Q1W10H4文档编码:CQ8C6N10B6F9 HA1O9M6D9O6 ZN6Z5Q1W10H4文档编码:CQ8C6N10

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20、.市场渗透战略的基础是增加现有产品或服务的市场份额，或增长正在现有市场经营的业务。它的目标是通过各种方法来增加产品的使用频率，主要适用条件：（增，局，离，强，风）A.当整个市场正在增长，或可能受某些因素影响而产生增长时，企业要进入该市场可能会比较容易，那些想要取得市场份额的企业能够以较快的速度达成目标。相反，向停滞或衰退的市场渗透可能会难得多。B.如果一家企业决心将利益局限在现有产品或市场领域，即使在整个市场衰退时也不允许销售额下降，那么企业可能必须采取市场渗透战略。C.如果其他企业由于各种原因离开了市场，市场渗透战略可能是比较容易成功的。D.企业拥有强大的市场地位，并且能够利用经验和能力来获

21、得强有力的独特竞争优势，那么向新市场渗透式比较容易的。E.市场渗透战略对应的风险较低、高级管理者参与程度较高、且需要的投资相对较低的时候，市场渗透战略也会比较容易适用。14.产品开发通过改进或改变产品或服务以增加产品销售量，适用条件：（信，高，增，研，质）A.企业产品具有较高的市场信誉度和顾客满意度；B.企业所在产业属于适宜创新的高速发展的高新技术产业；C.企业所在产业正处于高速增长阶段；D.企业具有较强的研究和开发能力；E.主要竞争对手以类似价格提供更高质量的产品。15.市场开发战略即将现有产品或服务打入新市场。适用条件：（未，渠，功资，剩，全）A.存在未开发或未饱和的市场B.可得到新的、可

22、靠的、经济的和高质量的销售渠道文档编码:CQ8C6N10B6F9 HA1O9M6D9O6 ZN6Z5Q1W10H4文档编码:CQ8C6N10B6F9 HA1O9M6D9O6 ZN6Z5Q1W10H4文档编码:CQ8C6N10B6F9 HA1O9M6D9O6 ZN6Z5Q1W10H4文档编码:CQ8C6N10B6F9 HA1O9M6D9O6 ZN6Z5Q1W10H4文档编码:CQ8C6N10B6F9 HA1O9M6D9O6 ZN6Z5Q1W10H4文档编码:CQ8C6N10B6F9 HA1O9M6D9O6 ZN6Z5Q1W10H4文档编码:CQ8C6N10B6F9 HA1O9M6D9O6 ZN6

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29、6.多元化战略A.相关多元化：企业以现有业务为基础进入相关产业，企业在产业内具有较强的竞争优势，而该产业的成长性或吸引性逐渐下降；B.非相关多元化：企业进入与当前产业不相关的产业，企业当前产业缺乏吸引力，而企业也不具备较强的能力和技能转向相关产品或服务。17.企业多元化战略的优点：A.分散风险B.获得高利润机会C.从现有的业务中撤离D.更能容易地从资本市场中获得融资E.在企业无法增长的情况下找到新的增长点F运用盈余资金G.利用未被充分利用的资源H.获得资金或其它财务利益，如积累税项亏损I.运用企业在某个市场中的形象和声誉来进入另一市场，而在另一市场中要获得成功，企业形象和声誉是至关重要的18.

30、剥离战略，企业出售或停止经营其下属经营单位。适用条件：A.企业已经采取了扭转战略而未见成效B.某下属经营单位维持现有竞争地位所需投入的资源超出了企业现有的能力C.某下属经营单位经营失败，从而影响了整个企业的业绩D.企业急需资金文档编码:CQ8C6N10B6F9 HA1O9M6D9O6 ZN6Z5Q1W10H4文档编码:CQ8C6N10B6F9 HA1O9M6D9O6 ZN6Z5Q1W10H4文档编码:CQ8C6N10B6F9 HA1O9M6D9O6 ZN6Z5Q1W10H4文档编码:CQ8C6N10B6F9 HA1O9M6D9O6 ZN6Z5Q1W10H4文档编码:CQ8C6N10B6F9 H

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34、W10H4文档编码:CQ8C6N10B6F9 HA1O9M6D9O6 ZN6Z5Q1W10H4文档编码:CQ8C6N10B6F9 HA1O9M6D9O6 ZN6Z5Q1W10H4文档编码:CQ8C6N10B6F9 HA1O9M6D9O6 ZN6Z5Q1W10H4文档编码:CQ8C6N10B6F9 HA1O9M6D9O6 ZN6Z5Q1W10H4文档编码:CQ8C6N10B6F9 HA1O9M6D9O6 ZN6Z5Q1W10H4文档编码:CQ8C6N10B6F9 HA1O9M6D9O6 ZN6Z5Q1W10H4文档编码:CQ8C6N10B6F9 HA1O9M6D9O6 ZN6Z5Q1W10H4文

35、档编码:CQ8C6N10B6F9 HA1O9M6D9O6 ZN6Z5Q1W10H4文档编码:CQ8C6N10B6F9 HA1O9M6D9O6 ZN6Z5Q1W10H4文档编码:CQ8C6N10B6F9 HA1O9M6D9O6 ZN6Z5Q1W10H4文档编码:CQ8C6N10B6F9 HA1O9M6D9O6 ZN6Z5Q1W10H4文档编码:CQ8C6N10B6F9 HA1O9M6D9O6 ZN6Z5Q1W10H4文档编码:CQ8C6N10B6F9 HA1O9M6D9O6 ZN6Z5Q1W10H4文档编码:CQ8C6N10B6F9 HA1O9M6D9O6 ZN6Z5Q1W10H4文档编码:CQ

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37、B6F9 HA1O9M6D9O6 ZN6Z5Q1W10H4E.该业务在管理、市场、客户、价值观等方面与企业其它业务难以融合19.成本领先战略A.优势：a可以抵御竞争对手的进攻b 具有较强的对供应商议价能力c 形成了进入壁垒，成本领者有可能获得高于平均水平的投资回报B.适用情况：a 市场中存在大量的价格敏感用户b 产品难以实现差异化c 购买者不太关注品牌 d 消费者的转化成本较低C.应具备的资源和技能：a.建立生产设备来实现规模经济b.采用简单的产品设计，通过减少产品的功能但同时又能充分满足消费者需要来降低成本c.采用最新的技术来降低成本和改进生产力，或在可行的情况下采用廉价的劳动力d.专注于生

38、产力的提高e.在高科技行业和在产品设立和生产方式方面依赖于劳动技能的行业中，充分利用学习曲线效应f.将制造成本降到最低g.获得更优惠的供应价格D.风险：a.可能被竞争者模仿，使得整个产业的盈利水平降低b.技术变化导致原有的成本优势丧失c.购买者开始关注价格以外的产品特征d.与竞争对手的产品产生了较大的差异 e.采用成本集中战略者可能在细分市场取得成本优势20.差异化战略A.适用情况：a.产品能充分实现差异化，且为顾客所认可b.顾客的需求是多样化的c.企业所在产业技术变革较快，创新称为竞争焦点B.应具备的资源和技能：a.强大的研发能力b.较强的产品设计能力c.富有创造性d.很强的市场营销能力e.

39、企业在质量和技术领先方面享有声誉f.能够获得销售商的有力支持C.风险：a.竞争者可能模仿，使得差异消失b.产品或服务差异对消费者来说失去了重要意义 c.与竞争对手的成本差距过大d.采用集中差异化战略者能在细分市场实现更大的差异化。1.战略的 5 大关键要素：有愿景、具有可持续性、有效传递战略的流程、与获取的竞争优势有关、能利用企业与环境之间关系2.企业的使命要素与企业使命陈述使命是企业在社会经济中的整体发展方向所担当的角色和责任，也是企业的根本任务或其存在理由。A.反映企业定位，包括盈利方式，企业的社会责任以及市场定位的企业价值文档编码:CQ8C6N10B6F9 HA1O9M6D9O6 ZN6

40、Z5Q1W10H4文档编码:CQ8C6N10B6F9 HA1O9M6D9O6 ZN6Z5Q1W10H4文档编码:CQ8C6N10B6F9 HA1O9M6D9O6 ZN6Z5Q1W10H4文档编码:CQ8C6N10B6F9 HA1O9M6D9O6 ZN6Z5Q1W10H4文档编码:CQ8C6N10B6F9 HA1O9M6D9O6 ZN6Z5Q1W10H4文档编码:CQ8C6N10B6F9 HA1O9M6D9O6 ZN6Z5Q1W10H4文档编码:CQ8C6N10B6F9 HA1O9M6D9O6 ZN6Z5Q1W10H4文档编码:CQ8C6N10B6F9 HA1O9M6D9O6 ZN6Z5Q1W1

41、0H4文档编码:CQ8C6N10B6F9 HA1O9M6D9O6 ZN6Z5Q1W10H4文档编码:CQ8C6N10B6F9 HA1O9M6D9O6 ZN6Z5Q1W10H4文档编码:CQ8C6N10B6F9 HA1O9M6D9O6 ZN6Z5Q1W10H4文档编码:CQ8C6N10B6F9 HA1O9M6D9O6 ZN6Z5Q1W10H4文档编码:CQ8C6N10B6F9 HA1O9M6D9O6 ZN6Z5Q1W10H4文档编码:CQ8C6N10B6F9 HA1O9M6D9O6 ZN6Z5Q1W10H4文档编码:CQ8C6N10B6F9 HA1O9M6D9O6 ZN6Z5Q1W10H4文档编

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43、6N10B6F9 HA1O9M6D9O6 ZN6Z5Q1W10H4文档编码:CQ8C6N10B6F9 HA1O9M6D9O6 ZN6Z5Q1W10H4文档编码:CQ8C6N10B6F9 HA1O9M6D9O6 ZN6Z5Q1W10H4文档编码:CQ8C6N10B6F9 HA1O9M6D9O6 ZN6Z5Q1W10H4文档编码:CQ8C6N10B6F9 HA1O9M6D9O6 ZN6Z5Q1W10H4文档编码:CQ8C6N10B6F9 HA1O9M6D9O6 ZN6Z5Q1W10H4文档编码:CQ8C6N10B6F9 HA1O9M6D9O6 ZN6Z5Q1W10H4文档编码:CQ8C6N10B6

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46、O6 ZN6Z5Q1W10H4文档编码:CQ8C6N10B6F9 HA1O9M6D9O6 ZN6Z5Q1W10H4文档编码:CQ8C6N10B6F9 HA1O9M6D9O6 ZN6Z5Q1W10H4文档编码:CQ8C6N10B6F9 HA1O9M6D9O6 ZN6Z5Q1W10H4文档编码:CQ8C6N10B6F9 HA1O9M6D9O6 ZN6Z5Q1W10H4B.有导向作用C.说明业务范围D.有利于界定自身的企业形象，加深客户对企业的认识E.企业使命取决于影响战略决策的利益相关者的相对能力企业使命陈述是一个正式的书面文件，是对企业使命的明确陈述。使命陈述的作用包括3 个方面：一是提供一个企

47、业监控的基础；二是向利益相关者传递企业的经营哲学及理念；三是反映企业的核心价值观3.五力模型的局限性A.该分析模型基本上是静态的，而现实中竞争环境始终在变化B.它能够确定行业的盈利能力，但是对于非营利机构，有关获利能力的假设可能是错误的C.它基于这样一种假设：即一旦进行了这种分析，企业就可以制定企业战略来处理分析结果，这只是一种理想的方式D.它假设战略制定者可以了解整个行业，包括所有潜在的进入者和替代品的信息，这个假设在现实中不存在E.它低估了企业与供应商，客户或者分销商、合资企业之间可能建立长期合作关系以消除替代品威胁的可能性4.钻石模型分析A.有利因素状况a.物质资源，土地、矿产、气候b.

48、人力资源，技能、激励、工资、劳资关系c.可用于投资的资金以及如何使用这些资金d.可被有效使用的知识e.基础设施，交通、通讯和住房B.钻石条件-强大的国内市场需求C.相关和支持性行业的存在文档编码:CQ8C6N10B6F9 HA1O9M6D9O6 ZN6Z5Q1W10H4文档编码:CQ8C6N10B6F9 HA1O9M6D9O6 ZN6Z5Q1W10H4文档编码:CQ8C6N10B6F9 HA1O9M6D9O6 ZN6Z5Q1W10H4文档编码:CQ8C6N10B6F9 HA1O9M6D9O6 ZN6Z5Q1W10H4文档编码:CQ8C6N10B6F9 HA1O9M6D9O6 ZN6Z5Q1W1

49、0H4文档编码:CQ8C6N10B6F9 HA1O9M6D9O6 ZN6Z5Q1W10H4文档编码:CQ8C6N10B6F9 HA1O9M6D9O6 ZN6Z5Q1W10H4文档编码:CQ8C6N10B6F9 HA1O9M6D9O6 ZN6Z5Q1W10H4文档编码:CQ8C6N10B6F9 HA1O9M6D9O6 ZN6Z5Q1W10H4文档编码:CQ8C6N10B6F9 HA1O9M6D9O6 ZN6Z5Q1W10H4文档编码:CQ8C6N10B6F9 HA1O9M6D9O6 ZN6Z5Q1W10H4文档编码:CQ8C6N10B6F9 HA1O9M6D9O6 ZN6Z5Q1W10H4文档编

50、码:CQ8C6N10B6F9 HA1O9M6D9O6 ZN6Z5Q1W10H4文档编码:CQ8C6N10B6F9 HA1O9M6D9O6 ZN6Z5Q1W10H4文档编码:CQ8C6N10B6F9 HA1O9M6D9O6 ZN6Z5Q1W10H4文档编码:CQ8C6N10B6F9 HA1O9M6D9O6 ZN6Z5Q1W10H4文档编码:CQ8C6N10B6F9 HA1O9M6D9O6 ZN6Z5Q1W10H4文档编码:CQ8C6N10B6F9 HA1O9M6D9O6 ZN6Z5Q1W10H4文档编码:CQ8C6N10B6F9 HA1O9M6D9O6 ZN6Z5Q1W10H4文档编码:CQ8C