图解项目（2008版）（v1）（上 下）.ppt

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1、图解项目管理（图解项目管理（2008版）（版）（V1）（上）（上 下）下）第一章 概论吴永达，PMP吴永达吴永达PMBOK的价值的价值复复杂杂性性适用性适用性吴永达吴永达临时性 temporary独特性 Uniqueness渐进明细 Progressive Elaboration项目特点项目特点吴永达吴永达什么是项目管理什么是项目管理体系与模板体系与模板流程流程思想思想工具与方法工具与方法吴永达吴永达项目制约要素项目制约要素质量质量Quality范围范围Scope进度进度Time成本成本Cost吴永达吴永达启动各过程收尾各过程规划各过程执行各过程监控各过程项目管理过程组项目管理过程组吴永达吴永

2、达项目组合管理项目组合管理（PortfoliosPortfolios）项目集（项目集（ProgramsPrograms）项目（项目（ProjectProject）项目项目子项目子项目子项目子项目子项目子项目承办奥运会奥运体育馆建设游泳馆建设羽毛球馆建设游泳池建造项目管理环境项目管理环境吴永达吴永达项目组合、项目集、项目管理项目组合、项目集、项目管理最高层最高层项目组合项目组合最高层最高层项目组合项目组合最高层最高层项目组合项目组合较低层较低层项目组合项目组合最高层最高层项目组合项目组合最高层最高层项目组合项目组合较高层较高层项目集项目集最高层最高层项目组合项目组合最高层最高层项目组合项目组合较

3、低层较低层项目集项目集最高层最高层项目组合项目组合最高层最高层项目组合项目组合项目项目最高层最高层项目组合项目组合最高层最高层项目组合项目组合项目项目最高层最高层项目组合项目组合最高层最高层项目组合项目组合项目项目最高层最高层项目组合项目组合最高层最高层项目组合项目组合项目项目 最高层最高层项目组合项目组合最高层最高层项目组合项目组合项目项目最高层最高层项目组合项目组合最高层最高层项目组合项目组合较高层较高层项目集项目集最高层最高层项目组合项目组合最高层最高层项目组合项目组合较低层较低层项目集项目集n战略与优先级n渐进明细n治理n处理请求的变更n其他项目组合、项目集或项目的变更所带来的影响n绩

4、效报告n变更请求，附注对其他项目组合、项目集或项目的影响n战略与优先级n渐进明细n治理n处理请求的变更n其他项目组合、项目集或项目的变更所带来的影响n绩效报告n变更请求，附注对其他项目组合、项目集或项目的影响n战略与优先级n渐进明细n治理n处理请求的变更n其他项目组合、项目集或项目的变更所带来的影响n绩效报告n变更请求，附注对其他项目组合、项目集或项目的影响吴永达吴永达项目、项目集与项目组合管理之比较项目、项目集与项目组合管理之比较 项目项目集项目组合范围项目有明确的目标。其范围在整个项目生命周期中渐进明细项目集的范围更大，并能提供更显著的利益项目组合的业务范围因组织战略目标的变化而变化变更项

5、目经理预期变更，并执行一定的过程来确保变更处于管理和控制中项目集经理必须预期来自项目集内外的变更，并为管理变更做好准备项目组合经理在广泛的环境中持续监督变更规划项目经理在整个项目生命周期中，逐步将宏观信息细化成详细的计划项目集经理制定项目集整体计划，并制定项目宏观计划来指导下一层次的详细规划项目组合经理针对整个项目组合，建立与维护必要的过程和沟通管理项目经理管理项目团队来实现项目目标项目集经理管理项目集人员和项目经理，建立愿景并统领全局项目组合经理管理或协调项目组合管理人员成功以产品与项目的质量、进度和预算达成度以及客户满意度来测量成功以项目集满足预定需求和利益的程度来测量成功以项目组合所有组

6、成部分的综合绩效来测量成功监督项目经理对创造预定产品、服务或成果的工作进行监控项目集经理监督项目集所有组成部分的进展，确保实现项目集的整体目标、进度、预算和利益项目组合经理监督综合绩效和价值指标吴永达吴永达战略、运营和项目管理的关系战略、运营和项目管理的关系吴永达吴永达项目管理办公室项目管理办公室&项目经理项目经理PMOPMOPMPM目标企业整体项目本身范围全组织内特定项目的制约范围内提交具体成果重点重要的计划范围变更Major program scope changes特定项目的目标控制资源共享的组织资源分配到项目的资源内容整体风险、机会、项目之间关系具体工作包范围、进度、成本和质量汇报内容

7、从整体角度考虑对项目的看法具体项目的绩效、项目信息吴永达吴永达项目管理与运营管理项目管理与运营管理项目管理运营管理吴永达吴永达项目管理知识体系PMBOK指南人际关系技能Interpersonal Skills常规管理知识技能理解项目环境应用领域知识标准 Standards 法规 Regulations项目经理项目经理吴永达吴永达项目管理学习方向项目管理学习方向-向上更专业、向下更成功向上更专业、向下更成功价值观（生活的意义价值观（生活的意义价值观（生活的意义价值观（生活的意义 ）人生观（使命）人生观（使命）人生观（使命）人生观（使命）性格性格性格性格 思想思想思想思想 态度态度态度态度 习惯习

8、惯习惯习惯环境理解能力（观察、分析、思索）环境理解能力（观察、分析、思索）环境理解能力（观察、分析、思索）环境理解能力（观察、分析、思索）想象力想象力想象力想象力 决策能力决策能力决策能力决策能力能力（沟通能力（沟通能力（沟通能力（沟通 激励激励激励激励 谈判谈判谈判谈判 处事处事处事处事 处世）处世）处世）处世）项目管理项目管理项目管理项目管理PMBOKPMBOK工程工程工程工程项目项目项目项目质量质量质量质量改进改进改进改进产品产品产品产品研发研发研发研发HRHR项目项目项目项目市场市场市场市场营销营销营销营销信息信息信息信息技术技术技术技术大型大型大型大型活动活动活动活动咨询咨询咨询咨询

9、项目项目项目项目ITIT行业行业行业行业建筑行业建筑行业建筑行业建筑行业生产经营行业生产经营行业生产经营行业生产经营行业咨询培训行业咨询培训行业咨询培训行业咨询培训行业特殊项目管理特殊项目管理特殊项目管理特殊项目管理大型项目管理大型项目管理大型项目管理大型项目管理多项目管理多项目管理多项目管理多项目管理特定企业项目管理特定企业项目管理特定企业项目管理特定企业项目管理做做做做人人人人做做做做事事事事吴永达吴永达事业环境因素事业环境因素项目与项目与项目经理项目经理组织文化组织文化人事人事管理管理制度制度工作工作授权授权系统系统基础设施基础设施政治氛围政治氛围项目管理项目管理信息系统信息系统市场市场

10、条件条件商业商业数据库数据库吴永达吴永达第二章 项目生命期与组织吴永达，PMP吴永达吴永达项目周期中成本与人力投入水平项目周期中成本与人力投入水平时间成本与人力投入水平启动项目执行工作结束项目组织和准备项目管理的输出项目章程项目管理计划验收的可交付成果存档的项目文件吴永达吴永达项目生命期特点项目生命期特点-项目干系人影响项目干系人影响项目时间项目时间低低高高干系人的影响力、风险与不确定性程程度度变更的代价变更的代价吴永达吴永达单阶段项目单阶段项目-电信网络安装管理电信网络安装管理启动过程启动过程执行过程执行过程收尾过程收尾过程监控过程监控过程计划过程计划过程吴永达吴永达三阶段项目的例子三阶段项

11、目的例子-危险废弃物场地清理危险废弃物场地清理启动过程启动过程执行过程执行过程收尾过程收尾过程监控过程监控过程计划过程计划过程废弃物移处废弃物移处/清理清理启动过程启动过程执行过程执行过程收尾过程收尾过程监控过程监控过程计划过程计划过程环境美化环境美化启动过程启动过程执行过程执行过程收尾过程收尾过程监控过程监控过程计划过程计划过程设施停用设施停用吴永达吴永达启动过程启动过程执行过程执行过程收尾过程收尾过程监控过程监控过程计划过计划过程程施工阶段施工阶段启动过程启动过程执行过程执行过程收尾过程收尾过程监控过程监控过程计划过计划过程程设计阶段设计阶段阶段交叠项目的例子阶段交叠项目的例子-新工厂建设

12、新工厂建设吴永达吴永达项目项目项目项目ProjectProject工作性质：独特，创新工作性质：独特，创新工作环境：开放，风险工作环境：开放，风险管理组织：临时，变化管理组织：临时，变化目目 的：结束项目的：结束项目运营运营运营运营 Operational Work Operational Work工作性质：常规，重复工作性质：常规，重复工作环境：封闭，确定工作环境：封闭，确定管理组织：稳定，持久管理组织：稳定，持久目目 的：的：维持经营维持经营项目和运营项目和运营吴永达吴永达项目干系人项目干系人项目干系人项目干系人发起人发起人项目经理项目经理项目项目管理团队管理团队项目项目团队团队其他成员其

13、他成员项目团队项目团队项目组合项目组合经理经理项目集项目集经理经理项目项目管理办公室管理办公室客户客户/用户用户卖方卖方/业务伙伴业务伙伴运营经理运营经理 职能经理职能经理项目项目吴永达吴永达弱矩阵平衡矩阵强矩阵项目经理权力很小或没有有限小中等中等高高到全权资源可利用性很小或没有有限小中等中等高高到全权谁控制项目预算职能经理职能经理混合项目经理项目经理项目经理角色兼职兼职全职全职全职项目管理行政人员兼职兼职兼职全职全职组织结构组织结构项目特点项目特点职能型职能型矩阵型矩阵型项目型项目型项目组织结构项目组织结构吴永达吴永达项目协调职能型职能型虚线框表示参与项目活动的职员虚线框表示参与项目活动的职

14、员吴永达吴永达矩阵型矩阵型矩阵型组织存在最多的冲突，原因是：界限不清和项目与职能目标不同矩阵型组织存在最多的冲突，原因是：界限不清和项目与职能目标不同吴永达吴永达项目协调项目型项目型虚线框表示参与项目活动的职员虚线框表示参与项目活动的职员吴永达吴永达混合型混合型项目协调虚线框表示参与项目活动的职员虚线框表示参与项目活动的职员吴永达吴永达组织过程资产组织过程资产标准标准流程流程程序程序数据库数据库知识库知识库知识库知识库数据库数据库档案档案档案档案档案档案吴永达吴永达图解项目管理2009-4-30吴永达吴永达第七章 项目成本管理吴永达，PMP吴永达吴永达成本类别成本类别名称含义举例直接成本可以从

15、项目上找到直接出处技术人员工资间接成本多个项目分摊水费、房租、管理费用固定成本不会随着产品生产数量而增加计算机可变成本随着生产产品的数量增加而增加原材料可控成本项目经理可以控制的直接、可变不可控成本项目经理不能直接控制间接、固定、其他机会成本因为选择另一个机会而放弃的机会原来可以获得的收益为了选择A，放弃B，B的收益就是A的机会成本沉没成本以前花出去的费用，在确定是否继续做项目时不需要考虑当项目最终可研结果是取消项目时，那么该项目可研费用就属于沉没成本运营资本项目本身可以运用的所有资金吴永达吴永达资产折旧与税收资产折旧与税收名称特点公式对税收影响双倍余额递减法（Double declining

16、 balance）不考虑固定资产残值，最快年折旧率=2/预计折旧年限100%月折旧率=年折旧率12 月折旧额=固定资产账面净值月折旧率享受税收优惠多直线法、平均年限法（Straight line）每期折旧额均是等额的，最慢 年折旧率=（1预计净产残值率）/规定的折旧年限100%月折旧率=年折旧率12 月折旧额=固定资产原值月折旧率享受税收优惠少年数总和法（Sum of the years digit）将固定资产的原值减去残值后的净额乘以一个逐年递减的分数计算每年的折旧额，居中年折旧率=尚可使用年限/预计使用年限的年数总和100%月折旧率=年折旧率12 月折旧额=（固定资产原值预计残值）月折旧率

17、吴永达吴永达依依 据据工具与技术工具与技术成成 果果1.专家判断专家判断2.类比估算类比估算3.参数估算参数估算4.自下而上估算自下而上估算5.三点估算三点估算6.储备分析储备分析7.质量成本质量成本8.项目管理估算软件项目管理估算软件9.卖方投标分析卖方投标分析1.活动成本估算活动成本估算2.估算依据估算依据3.项目文件（更新）项目文件（更新）1.范围基准范围基准2.项目进度计划项目进度计划3.人力资源计划人力资源计划4.风险登记册风险登记册5.事业环境因素事业环境因素6.组织过程资产组织过程资产7.1估算成本估算成本吴永达吴永达成本估算等级成本估算等级估算类型估算类型何时做何时做目的目的精

18、度精度初步估算（量级估初步估算（量级估算）算）ROMROM可行性研究可行性研究选项决策提供成本选项决策提供成本估算估算-25%+75%-25%+75%-50%+100%-50%+100%预算估算预算估算设计阶段设计阶段将资金拨入预算计将资金拨入预算计划划-10%+25%-10%+25%-10%+15%-10%+15%确定性估算确定性估算项目实施前项目实施前为采购提供详情，为采购提供详情，估算实际成本估算实际成本-5%+10%-5%+10%吴永达吴永达项目成本管理项目成本管理7.2制定预算7.1估算成本企业/组织组织过程资产事业环境因素9.1制定项目人力资源计划5.3创建WBS项目文件项目文件项

19、目文件（更新）12.1规划采购人力资源计划项目进度计划范围基准风险登记册活动成本估算活动成本估算估算依据6.5制定进度表11.2识别风险活动成本估算吴永达吴永达依依 据据工具与技术工具与技术成成 果果1.成本汇总成本汇总2.储备分析储备分析3.专家判断专家判断4.历史关系历史关系5.资金限制平衡资金限制平衡1.成本绩效基准成本绩效基准2.项目资金需求项目资金需求3.项目文件（更新）项目文件（更新）1.活动成本估算活动成本估算2.估算依据估算依据3.范围基准范围基准4.项目进度计划项目进度计划5.资源日历资源日历6.合同合同7.组织过程资产组织过程资产7.2 制定预算制定预算吴永达吴永达成本预算

20、构成成本预算构成ID组成部分组成部分说明说明8成本预算=（3）+5+77管理储备6成本基线=（3）+55应急储备4项目总成本=（3）3控制帐户=（2）2工作包=（1）1活动吴永达吴永达成本预算切段分配成本预算切段分配NO任务任务/日期日期第第1 1月月第第2 2月月第第3 3月月第第4 4月月第第5 5月月第第6 6月月1技术论证2招聘员工3员工培训4软件开发5加工样品6模拟测试7制作模型8申报检验9通过检验10委托加工11试点安装12试点验收成本预算成本预算250，000150，000200，000100，000150，000100，000累计预算累计预算250，000400，000600，

21、000700，000850，000950，00010102020303040403030101020203 33030202020203 3吴永达吴永达成本基准成本基准吴永达吴永达成本基准成本基准吴永达吴永达项目成本管理项目成本管理7.2制定预算7.1估算成本企业/组织组织过程资产9.2组建团队5.3创建WBS项目文件项目文件项目文件（更新）12.1规划采购资源日历合同项目进度计划范围基准成本绩效基准活动成本估算估算依据6.5制定进度表12.2实施采购项目资金需求7.3控制成本8.1质量规划4.2制定项目管理计划吴永达吴永达依依 据据工具与技术工具与技术成成 果果1.挣值管理挣值管理2.预测预

22、测3.完工尚需绩效指完工尚需绩效指数数4.绩效审查绩效审查5.偏差分析偏差分析6.项目管理软件项目管理软件1.工作绩效测量结果工作绩效测量结果2.成本预测成本预测3.组织过程资产（更新）组织过程资产（更新）4.变更请求变更请求5.项目管理计划（更新）项目管理计划（更新）6.项目文件（更新）项目文件（更新）1.项目管理计划项目管理计划2.项目资金需求项目资金需求3.工作绩效信息工作绩效信息4.组织过程资产组织过程资产7.3 控制成本控制成本吴永达吴永达如何监控项目成本如何监控项目成本月份12345备注成本基准100200300400500实际成本（累计）100200n项目进度如何？n项目成本如何

23、？n根据这个状况，项目预计总成本是多少？n从现在到项目结束还需要多少？吴永达吴永达如何监控项目成本如何监控项目成本月份12345备注成本基准100200300400500PV实际成本（累计）100200AC实际完成工作预算值50100EVn项目进度如何？p本来应该完成200的工作，实际完成了100的工作，代表进度落后n项目成本如何？p本来完成这些工作计划花费100，实际却花了200元，代表成本超支成本偏差成本偏差 CV=EV-AC 进度偏差进度偏差 SV=EV-PV 吴永达吴永达EVM实现值分析实现值分析nPVPV（Planned Value=BCWSPlanned Value=BCWS），完

24、成计划工作量的预算值；），完成计划工作量的预算值；pBCWS=Budgeted Cost of Work ScheduledBCWS=Budgeted Cost of Work Scheduledp从哪里来的？从哪里来的？WBSWBS、甘特图、成本基准、甘特图、成本基准(基线）基线）nACAC（Actual Cost=ACWPActual Cost=ACWP），所完成工作的实际支出成本；），所完成工作的实际支出成本；pACWP=Actual Cost of Work PerformedACWP=Actual Cost of Work Performedp从哪里来的？实际统计从哪里来的？实际统计

25、nEVEV（Earned Value=BCWPEarned Value=BCWP），实际完成工作量的预算值；），实际完成工作量的预算值；pBCWP=Budgeted Cost of Work PerformedBCWP=Budgeted Cost of Work Performedp如何获得？计算已经完成的工作原计划的预算如何获得？计算已经完成的工作原计划的预算吴永达吴永达n您正在负责一个项目，这个项目有您正在负责一个项目，这个项目有3 3个工作包，原计划到今天完成个工作包，原计划到今天完成2 2个个工作包，这两个工作包的预算分别为工作包，这两个工作包的预算分别为10001000元。可是您今天

26、实际完成了元。可是您今天实际完成了1 1个工作包，实际花费了个工作包，实际花费了20002000元，请问这个项目的元，请问这个项目的PVPV、EVEV、ACAC是多少是多少？EVM实现值分析实现值分析nPV=2000；EV=1000；AC=2000n每花费1元，干了计划花多少的活？EV/ACn已经完成的工作占计划完成工作的比例是多少？EV/PV吴永达吴永达使用使用EVT分析绩效分析绩效偏差分析偏差分析偏差为正：偏差为正：00偏差为负：偏差为负：01绩效指数吴永达吴永达标杆法标杆法第一步骤第一步骤第二步骤第二步骤第三步骤第三步骤吴永达吴永达实验设计实验设计视频带宽视频带宽视频速度视频速度音频带宽

27、音频带宽CD音质音质超高画质超高画质FM音质音质高画质高画质AM音质音质一般画质一般画质输输入入输输出出评估变化评估变化要求图像清晰要求图像清晰动作均匀，音动作均匀，音质良好。容量质良好。容量不超过不超过4GB调调整整变变量量吴永达吴永达过程流程图过程流程图1项目需求项目需求2需求确认需求确认3开发原图开发原图4原图审批原图审批通过通过5变更控制变更控制6详细设计详细设计7卖方确认卖方确认8设计包开发设计包开发审查审查/批准批准9QA审查审查/批准批准10通过审批通过审批反馈给卖方反馈给卖方11签发详细设计签发详细设计12下订单下订单是是是是是是否否否否否否吴永达吴永达项目质量管理项目质量管理

28、8.1规划质量企业/组织风险登记册7.2制定预算5.3创建WBS项目文件项目文件项目文件（更新）4.2制定项目管理计划进度基准干系人登记册范围基准质量核对表质量管理计划质量测量指标8.3实施质量控制组织过程资产事业环境因素10.1识别干系人成本绩效基准6.5制定进度计划11.2识别风险8.2实施质量保证11.2识别风险质量管理计划过程改进计划质量管理计划质量测量指标吴永达吴永达依依 据据工具与技术工具与技术成成 果果1.规划质量和实施规划质量和实施质量控制的工具质量控制的工具2.质量审计质量审计3.过程分析过程分析1.1.组织过程资产（更新）组织过程资产（更新）组织过程资产（更新）组织过程资产

29、（更新）2.2.变更请求变更请求变更请求变更请求3.3.项目管理计划（更新）项目管理计划（更新）项目管理计划（更新）项目管理计划（更新）4.4.项目文件（更新）项目文件（更新）项目文件（更新）项目文件（更新）1.1.项目管理计划项目管理计划项目管理计划项目管理计划2.2.质量测量指标质量测量指标质量测量指标质量测量指标3.3.工作绩效信息工作绩效信息工作绩效信息工作绩效信息4.4.质量控制测量结质量控制测量结质量控制测量结质量控制测量结果果果果8.2 实施质量保证实施质量保证吴永达吴永达项目质量管理项目质量管理8.1规划质量8.3实施质量控制8.2实施质量保证企业/组织4.2制定项目管理计划4

30、.3指导与管理项目执行项目文件项目文件项目文件（更新）4.5实施整体变更控制变更请求组织过程资产（更新）工作绩效信息项目管理计划（更新）质量管理计划过程改进计划质量测量指标质量控制测量结果吴永达吴永达依依 据据工具与技术工具与技术成成 果果1.1.因果图因果图因果图因果图2.2.控制图控制图控制图控制图3.3.流程图流程图流程图流程图4.4.柱状图柱状图柱状图柱状图5.5.帕累托图帕累托图帕累托图帕累托图6.6.趋势图趋势图趋势图趋势图7.7.散点图散点图散点图散点图8.8.统计抽样统计抽样统计抽样统计抽样9.9.检查检查检查检查10.10.审查已批准的变更请审查已批准的变更请审查已批准的变更

31、请审查已批准的变更请求求求求1.1.质量控制测量结果质量控制测量结果质量控制测量结果质量控制测量结果2.2.确认的变更确认的变更确认的变更确认的变更3.3.确认的可交付成果确认的可交付成果确认的可交付成果确认的可交付成果4.4.组织过程资产（更新）组织过程资产（更新）组织过程资产（更新）组织过程资产（更新）5.5.变更请求变更请求变更请求变更请求6.6.项目管理计划（更新）项目管理计划（更新）项目管理计划（更新）项目管理计划（更新）7.7.项目文件（更新）项目文件（更新）项目文件（更新）项目文件（更新）1.1.项目管理计划项目管理计划项目管理计划项目管理计划2.2.质量测量指标质量测量指标质量

32、测量指标质量测量指标3.3.质量核对表质量核对表质量核对表质量核对表4.4.工作绩效测量结工作绩效测量结工作绩效测量结工作绩效测量结果果果果5.5.批准的变更请求批准的变更请求批准的变更请求批准的变更请求6.6.可交付成果可交付成果可交付成果可交付成果7.7.组织过程资产组织过程资产组织过程资产组织过程资产8.3 实施质量控制实施质量控制吴永达吴永达鱼刺图应用案例鱼刺图应用案例输入错误率增加设备因素个人因素文件因素环境因素显示器太差硬件故障键盘失灵软件不好使能力不够身体不适情绪低落精神不集中期限太急特殊字多逻辑混乱字迹不清空调不足座位不适光线太暗环境嘈杂吴永达吴永达案例：建筑裂缝常见原因案例：

33、建筑裂缝常见原因出现出现建筑建筑裂缝裂缝材料材料施工施工设计设计砖强度砖强度不够不够水泥标水泥标号号砂浆砂浆标号标号钢筋钢筋水灰水灰化化砌筑砌筑振捣振捣不够不够漏振漏振过早过早负荷负荷设计设计人员人员水平水平差差基础基础材料材料不全不全施工人员施工人员环境因素环境因素施工机械施工机械测量测量仪器仪器不准不准模板模板支撑支撑振棒振棒平板平板养护养护不够不够台风台风人为人为破坏破坏暴雨暴雨素质差素质差管理管理不善不善态度差态度差消除消除建筑建筑裂缝裂缝材料材料施工施工设计设计材料采材料采购管理购管理加强材料进加强材料进场管理场管理采用新资料采用新资料建立建立质量质量保证保证体系体系规范规范砌筑砌筑

34、加强加强振捣振捣漏振漏振检查检查振捣振捣部位部位人员人员培训培训核对核对材料材料施工人员施工人员环境因素环境因素施工机械施工机械定期定期维护维护更新更新设备设备加强加强养护养护防风防风保安保安防雨防雨规范招规范招聘聘规范规范机制机制激励激励吴永达吴永达控制图控制图控制上限控制上限UCL控制下限控制下限LCL标准值标准值质量失控（质量失控（Out of Control）7点规则点规则过程处于正常范围内，就不应对其进行调整；过程如果失控，则必须对其调整过程处于正常范围内，就不应对其进行调整；过程如果失控，则必须对其调整吴永达吴永达控制图案例控制图案例110115120125130135载载波波带带

35、外外指指标标单位：单位：dbuV载波通讯芯片质量检验图载波通讯芯片质量检验图标准线标准线规范线规范线规范线规范线12345678910样品样品质量失控质量失控吴永达吴永达统计抽样的样本量统计抽样的样本量取样测试的方法基于两个原因：取样测试的方法基于两个原因：（1）对产品总体进行测量成本高，时间长，破坏性大，是不经济的）对产品总体进行测量成本高，时间长，破坏性大，是不经济的（2）我们对产品总体质量有基本信心，相信缺陷是个别现象）我们对产品总体质量有基本信心，相信缺陷是个别现象抽样数量公式：抽取样本量=25%X可信度参数 21-期望可信度期望可信度期望可信度参数值参数值95%1.9690%1.64

36、580%1.281吴永达吴永达帕累托图帕累托图20016012080400100%80%60%40%20%0%误误点点发发生生次次数数误误点点发发生生百百分分比比天气天气空管空管机械机械机场机场其他其他2%4%12%36%46%吴永达吴永达项目质量管理项目质量管理8.1规划质量8.3实施质量控制8.2实施质量保证质量测量指标质量核对表质量控制测量结果4.2制定项目管理计划4.3指导管理项目执行4.5实施整体变更控制5.5控制范围6.6控制进度7.3控制成本企业/组织项目文件项目文件5.4核实范围4.5实施整体变更控制质量管理计划可交付成果批准的变更请求工作绩效测量结果组织过程资产组织过程资产（

37、更新）确认的可交付成果变更请求项目文件（更新）确认的变更项目管理计划（更新）吴永达吴永达第九章 项目人力资源管理吴永达，PMP吴永达吴永达依依 据据工具与技术工具与技术成成 果果1.1.组织图和职位描组织图和职位描组织图和职位描组织图和职位描述述述述2.2.人际交际人际交际人际交际人际交际3.3.组织理论组织理论组织理论组织理论1.1.人力资源计划人力资源计划人力资源计划人力资源计划1.1.活动资源需求活动资源需求活动资源需求活动资源需求2.2.事业环境因素事业环境因素事业环境因素事业环境因素3.3.组织过程资产组织过程资产组织过程资产组织过程资产9.1 制定人力资源计划制定人力资源计划吴永达

38、吴永达RACI职责分配矩阵职责分配矩阵职责人员活 动小张小李小刘小王小赵定 义ARIII设 计IARCC开 发IARCC测 试AIIRIR=Responsible（执行）（执行）A=Accountable（负责）（负责）I=Inform（通报）（通报）C=Consult（征询意见）（征询意见）吴永达吴永达资源直方图资源直方图1月月2月月3月月4月月5月月3002752502252001751501251007550259162330 61320276132027 31017 24581522吴永达吴永达项目人力资源管理项目人力资源管理7.1估算成本9.1制定人力资源计划企业/组织组织过程资产事

39、业环境因素6.3估算活动资源4.2制定项目管理计划活动资源需求人力资源计划吴永达吴永达依依 据据工具与技术工具与技术成成 果果1.1.预分配预分配预分配预分配2.2.谈判谈判谈判谈判3.3.招募招募招募招募4.4.虚拟团队虚拟团队虚拟团队虚拟团队1.1.项目人员分配项目人员分配项目人员分配项目人员分配2.2.资源日历资源日历资源日历资源日历3.3.项目管理计划（更新）项目管理计划（更新）项目管理计划（更新）项目管理计划（更新）1.1.项目管理计划项目管理计划项目管理计划项目管理计划2.2.事业环境因素事业环境因素事业环境因素事业环境因素3.3.组织过程资产组织过程资产组织过程资产组织过程资产9

40、.2 组建项目团队组建项目团队吴永达吴永达项目人力资源管理项目人力资源管理7.2制定预算9.2组建项目团队企业/组织组织过程资产事业环境因素4.2制定项目管理计划6.5制定项目进度计划人力资源计划资源日历9.4管理项目团队项目管理计划（更新）9.3建设项目团队6.4估算活动历时6.3估算活动资源项目人员分派资源日历资源日历吴永达吴永达依依 据据工具与技术工具与技术成成 果果1.1.人际关系能力人际关系能力人际关系能力人际关系能力2.2.培训培训培训培训3.3.团队建设活动团队建设活动团队建设活动团队建设活动4.4.基本规则基本规则基本规则基本规则5.5.集中办公集中办公集中办公集中办公6.6.

41、认可和奖励认可和奖励认可和奖励认可和奖励1.1.团队绩效评价团队绩效评价团队绩效评价团队绩效评价2.2.事业环境因素（更新）事业环境因素（更新）事业环境因素（更新）事业环境因素（更新）1.1.项目人员分配项目人员分配项目人员分配项目人员分配2.2.项目管理计划项目管理计划项目管理计划项目管理计划3.3.资源日历资源日历资源日历资源日历9.3 建设项目团队建设项目团队吴永达吴永达团队一般成长规律团队一般成长规律-Bruce Tuckmans 模型模型形成形成震荡震荡规范规范成熟成熟团队状态团队状态业绩业绩吴永达吴永达团队不同阶段领导风格团队不同阶段领导风格阶段成员情绪典型疑问/行为PM重点PM风

42、格形成阶段Forming兴奋、期望、焦虑、怀疑我的目的是什么？我的角色和任务是什么？我能和别人合得来吗？指导、分析指导型 Directive style疑问阶段Storming挫折、愤怒、紧张、对立我的职责是什么？我该如何配合别人？我知道他的缺点，可不知道如何帮助他？冲突管理、运用影响影响型 Selling or Influence style规范阶段Normalizing明确、信任、规范、交流关系确立接受团队规则逐步有凝聚力帮助建立关系参与型 Participative style成熟阶段Performing开放、沟通、积极、激情具有集体感、荣誉感积极开放配合默契授权授权型 Delegate

43、 style吴永达吴永达团队成员角色团队成员角色好的角色好的角色不好的角色不好的角色发起者 initiator挑衅者信息搜集者阻碍者 blocker守门者 gatekeeper怕事者提供信息者多变者鼓舞士气者寻求认同者 recognition seeker澄清者支配者扮演者追求名誉者民意搜集者吹毛求疵者共识协调者吴永达吴永达项目人力资源管理项目人力资源管理9.2组建项目团队资源日历4.2制定项目管理计划事业环境因素（更新）9.4管理项目团队人力资源计划9.3建设项目团队团队绩效评价项目人员分派资源日历企业/组织12.2实施采购吴永达吴永达依依 据据工具与技术工具与技术成成 果果1.1.观察与交

44、谈观察与交谈观察与交谈观察与交谈2.2.项目绩效评价项目绩效评价项目绩效评价项目绩效评价3.3.冲突管理冲突管理冲突管理冲突管理4.4.问题日志问题日志问题日志问题日志5.5.人际关系能力人际关系能力人际关系能力人际关系能力1.1.事业环境因素（更新）事业环境因素（更新）事业环境因素（更新）事业环境因素（更新）2.2.组织过程资产（更新）组织过程资产（更新）组织过程资产（更新）组织过程资产（更新）3.3.变更请求变更请求变更请求变更请求4.4.项目管理计划（更新）项目管理计划（更新）项目管理计划（更新）项目管理计划（更新）1.1.项目人员分配项目人员分配项目人员分配项目人员分配2.2.项目管理

45、计划项目管理计划项目管理计划项目管理计划3.3.团队绩效评价团队绩效评价团队绩效评价团队绩效评价4.4.绩效报告绩效报告绩效报告绩效报告5.5.组织过程资产组织过程资产组织过程资产组织过程资产9.4 管理项目团队管理项目团队吴永达吴永达权力类型权力类型惩罚惩罚正式正式奖励奖励专家专家参考参考吴永达吴永达影响力最终效果影响力最终效果吴永达吴永达领导的四个模式领导的四个模式高高高高低低低低高高高高支支支支持持持持活活活活动动动动：鼓鼓鼓鼓励励励励、倾倾倾倾听听听听、询询询询问问问问、解解解解释释释释指导活动：指导活动：指导活动：指导活动：计划、组织、教练、督导计划、组织、教练、督导计划、组织、教练

46、、督导计划、组织、教练、督导指导型指导型指导型指导型热情高涨热情高涨的初学者的初学者教练型教练型教练型教练型憧憬幻灭憧憬幻灭的学习者的学习者有能力谨有能力谨慎执行者慎执行者独立自主独立自主的完成者的完成者授权型授权型授权型授权型支持型支持型支持型支持型我来决定你来决定我们一起探讨我们一起决定我们一起探讨我来决定共享式领导共享式领导Shared Lead Ship吴永达吴永达领导者的四类管理风格领导者的四类管理风格民主式管理民主式管理独裁式管理独裁式管理自由式管理自由式管理官僚式管理官僚式管理吴永达吴永达领导的四类管理风格领导的四类管理风格名称特点使用优点缺点民主式双向沟通计划阶段便于学习决策科

47、学决策慢真理有时候在少数人手里好的领导集体，才有好的集体领导独裁式单向沟通执行阶段决策快不利于学习分享自由式没有沟通启动阶段有助创新不易控制官僚式大量程序收尾阶段防止出错效率很低吴永达吴永达冲突管理冲突管理行政程序行政程序资源资源进度安排进度安排技术意见技术意见个性个性个人工作风格个人工作风格优先级优先级项目前期项目前期项目后期项目后期项目执行中项目执行中吴永达吴永达冲突管理冲突管理强强制制ForcingWin-lose解决解决问题问题Confronting/Problem SolvingWin-win撤退撤退Withdrawing/AvoidingLose-leave调调和和（求同存异）（求

48、同存异）Smoothing/AccommodatingYield-lose妥妥协协Compromising（各（各让让一步）一步）面向解决问题面向人际关系面向人际关系合作合作Collaborating吴永达吴永达冲突方式总结冲突方式总结冲突方式特点适用场景其他解决问题赢-赢解决问题条件成熟最好的冲突解决方式强制赢-输不解决问题会造成重大损失最不好，因为破坏团队气氛回避输-离开降温或解决问题条件不成熟短期可以，长远来看不好调和让步-输，求同存异需要集中在共同目标时妥协各让一步吴永达吴永达领导的三个作用领导的三个作用规划远景，指明方向组织人员激励鞭策吴永达吴永达项目人力资源管理项目人力资源管理9.

49、2组建项目团队绩效报告4.2制定项目管理计划变更请求9.4管理项目团队人力资源计划9.3建设项目团队团队绩效评价项目人员分派企业/组织10.5报告绩效4.5实施整体变更控制项目管理计划（更新）组织过程资产组织过程资产（更新）事业环境因素（更新）吴永达吴永达第十章 项目沟通管理吴永达，PMP吴永达吴永达声音声调声音声调-38%语言语言-7%肢体语言肢体语言-55%传递的三个方式传递的三个方式语气、声调语气、声调 动作、表情、动作、表情、眼神眼神 文字、图片文字、图片 吴永达吴永达信息沟通的形式信息沟通的形式正式的非正式的口头方式演讲，报告，汇报，谈判，会议谈话，电话，打招呼书面方式合同，报告，通

50、知，会议纪要，报表备忘录，笔记，便条非语言沟通手语，信号灯，音乐表情，声调，拥抱，握手工具沟通电话，传真，Email，手机，面对面，快递吴永达吴永达依依 据据工具与技术工具与技术成成 果果1.1.干系人分析干系人分析干系人分析干系人分析2.2.专家判断专家判断专家判断专家判断1.1.干系人登记册干系人登记册干系人登记册干系人登记册2.2.干系人管理策略干系人管理策略干系人管理策略干系人管理策略1.1.项目章程项目章程项目章程项目章程2.2.采购文件采购文件采购文件采购文件3.3.事业环境因素事业环境因素事业环境因素事业环境因素4.4.组织过程资产组织过程资产组织过程资产组织过程资产10.1 识