组织设计与工作分析总复习.ppt

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1、组织设计与工作分析组织设计与工作分析总复习总复习总复习期末考试题型题型多项选择题（共多项选择题（共多项选择题（共多项选择题（共7 7题，每题题，每题题，每题题，每题2 2分）分）分）分）名词解释题（共名词解释题（共名词解释题（共名词解释题（共5 5题，每题题，每题题，每题题，每题3 3分）分）分）分）简答题（共简答题（共简答题（共简答题（共4 4题，每题题，每题题，每题题，每题5 5分）分）分）分）论述题（共论述题（共论述题（共论述题（共3 3题，每题题，每题题，每题题，每题1212分）分）分）分）案例题（共案例题（共案例题（共案例题（共1 1题，每题题，每题题，每题题，每题1515分）分）分

2、）分）主要内容1.组织设计基础与组织设计方案组织设计基础与组织设计方案2.组织设计外部因素与内部因素组织设计外部因素与内部因素3.工作分析程序与工作分析方法工作分析程序与工作分析方法一、组织设计基础组织的定义组织是指这样一个社会实体，它具有明确的组织是指这样一个社会实体，它具有明确的目标导向、精心设计的结构与协调的活动系目标导向、精心设计的结构与协调的活动系统，同时又与外部环境保持密切的联系。统，同时又与外部环境保持密切的联系。组织的构成明茨伯格的组织架构理论明茨伯格的组织架构理论技术核心技术核心从事组织基本活动技术支持技术支持审视环境、寻找机会、促进技术创新行政支持行政支持组织维护、保持组织

3、顺畅运行高层管理高层管理指明方向、制定战略中层管理中层管理执行与协调组织设计的维度结构维度：描述组织的内部结构维度：描述组织的内部特征特征情境维度：影响组织维度的组情境维度：影响组织维度的组织背景织背景组织设计的维度1.规范化规范化2.专门化专门化3.职权层级职权层级4.集权化集权化5.职业化职业化6.人员比率人员比率结构维度结构维度规范化规范化的目的规范化的目的减少变数对行为的控制减少变数对行为的控制保证一致、提高效率保证一致、提高效率公平对待员工和客户公平对待员工和客户规范化与官僚化规范化与官僚化组织各组成部分的规范化组织各组成部分的规范化工作专业化两个维度：宽度与深度两个维度：宽度与深度

4、水平专业化水平专业化垂直专业化垂直专业化组织各组成部分的专业化组织各组成部分的专业化非技术性工作非技术性工作专业性工作专业性工作中高层管理工作中高层管理工作基层管理工作基层管理工作垂直专业化垂直专业化水平专业化水平专业化低低高高高高低低集权化与分权化集权与分权的形式集权与分权的形式纵向和横向的集权纵向和横向的集权有限横向分权有限横向分权有限纵向分权有限纵向分权选择性纵向和横向的分权选择性纵向和横向的分权纵向和横向的分权纵向和横向的分权组织各组成部分的集权化组织各组成部分的集权化职业化职业化的作用职业化的作用职业化的途径职业化的途径培训培训思想灌输思想灌输组织各组成部分的职业化组织各组成部分的职

5、业化组织设计的维度1.组织规模组织规模(size)2.组织技术组织技术3.环境环境4.目标与战略目标与战略5.组织文化组织文化情境维度情境维度组织目标与组织有效性n组织有效性组织有效性(Effectiveness)，也称组织组织效能效能n如何评价组织的有效性？如何评价组织的有效性？Contingency评价组织有效性的方法二、组织结构设计组织结构的概念涉及关键要素1.正式报告关系（权力层级与管理幅度）正式报告关系（权力层级与管理幅度）2.分工与组合（个体组成部门、部门组成组织）分工与组合（个体组成部门、部门组成组织）3.整合系统（部门间沟通与合作）整合系统（部门间沟通与合作）Organizat

6、ional StructureHow job tasks are formally divided,grouped,and coordinated.组织结构：组织结构：组织结构：组织结构：组织内部组织内部的一种框架结构，它的一种框架结构，它决定了组织完成工作决定了组织完成工作任务时如何进行分工、任务时如何进行分工、分组以及协调合作。分组以及协调合作。五种机制五种机制相互调节相互调节直接监督直接监督工作流程标准化工作流程标准化工作输出标准化工作输出标准化员工技能标准化员工技能标准化组织协调机制 组织内部信息联系的策略1.横向信息系统横向信息系统2.直接联系：部门内部联络员直接联系：部门内部联络员

7、3.任务小组任务小组(task force)：解决临时问题：解决临时问题4.专职整合员专职整合员(integrator)：独立性：独立性5.项目团队：长期的任务小组项目团队：长期的任务小组1.层级安排：指挥链层级安排：指挥链2.规范规范3.计划计划4.纵向信息系统纵向信息系统营销总部营销总部大区营销组织大区营销组织省级营销组织省级营销组织地级营销组织地级营销组织县级营销组织县级营销组织人人事事采采购购生生产产营营销销横向联系横向联系纵向联系纵向联系组织设计方案1.工作活动工作活动工作活动工作活动 职能设计职能设计职能设计职能设计 职能分工职能分工职能分工职能分工2.报告关系报告关系报告关系报告

8、关系 管理层级管理层级管理层级管理层级 管理幅度管理幅度管理幅度管理幅度 权力分配权力分配权力分配权力分配3.部门组合部门组合部门组合部门组合 职能式职能式职能式职能式 事业部（产品、客户、地区）事业部（产品、客户、地区）事业部（产品、客户、地区）事业部（产品、客户、地区）矩阵式矩阵式矩阵式矩阵式职能设计（步骤）职能设计（步骤）1.按照行业、流程或参照标杆确定基本职能按照行业、流程或参照标杆确定基本职能2.根据所处环境与自身特点进行调整（增细减）根据所处环境与自身特点进行调整（增细减）3.确定关键职能（宗旨、损失）确定关键职能（宗旨、损失）制造企业制造企业制造企业制造企业财务财务财务财务市场市

9、场市场市场生产生产生产生产人力资源人力资源人力资源人力资源采购采购采购采购研发研发研发研发银行银行审计审计法律法律营业部营业部人力资源人力资源会计会计贷款贷款百货公司会计商品销售人力资源营销采购公共事业会计基本建设人力资源采购组织设计组织设计 第一步第一步确定工作活动确定工作活动确定工作活动确定工作活动 （职能设计与分工）（职能设计与分工）（职能设计与分工）（职能设计与分工）报告关系报告关系报告关系报告关系部门组合部门组合部门组合部门组合职能分工（程度）职能分工（程度）一定水平的分工会提高效率，过度的分工会降低效率一定水平的分工会提高效率，过度的分工会降低效率职能分工越细，工作的完成会越出色，

10、但整合这些职能分工越细，工作的完成会越出色，但整合这些“工作工作”所需的时间和精力就越大所需的时间和精力就越大组织高端需按专业细分，以追求知识与经验的积累组织高端需按专业细分，以追求知识与经验的积累组织中低端可实行一岗多能，以降低运作成本，提高组织中低端可实行一岗多能，以降低运作成本，提高效率效率组织设计组织设计 第一步第一步确定工作活动确定工作活动确定工作活动确定工作活动 （职能设计与分工）（职能设计与分工）（职能设计与分工）（职能设计与分工）报告关系报告关系报告关系报告关系部门组合部门组合部门组合部门组合管理层级的设计管理层级的设计分散经营的大型企业分散经营的大型企业集中经营的中小企业集中

11、经营的中小企业组织设计组织设计 第二步第二步确定工作活动确定工作活动确定工作活动确定工作活动报告关系报告关系报告关系报告关系（指挥链）（指挥链）（指挥链）（指挥链）部门组合部门组合部门组合部门组合总公司战略决策层总公司战略决策层总公司专业管理层总公司专业管理层分公司经营决策层分公司经营决策层分公司专业管理层分公司专业管理层分公司作业管理层分公司作业管理层分散经营的大型企业基本层次分散经营的大型企业基本层次经营决策层经营决策层专业管理层专业管理层作业管理层作业管理层集中经营的中小企业基本层次集中经营的中小企业基本层次管理幅度的设计管理幅度的设计影响因素：影响因素：下属工作的相似性下属工作的相似性

12、下属位置的相近性下属位置的相近性下属工作的复杂性下属工作的复杂性下属工作的易衡量程度下属工作的易衡量程度主管指导、控制、协调、计划的工作量主管指导、控制、协调、计划的工作量主管和下属的专业知识和经验主管和下属的专业知识和经验主管的授权主管的授权目前的趋势是向扁平化过渡，即管理幅度增大目前的趋势是向扁平化过渡，即管理幅度增大组织设计组织设计 第二步第二步确定工作活动确定工作活动确定工作活动确定工作活动报告关系报告关系报告关系报告关系（指挥链）（指挥链）（指挥链）（指挥链）部门组合部门组合部门组合部门组合权力分配权力分配职权种类：直接职权、参谋职权、职能职权职权种类：直接职权、参谋职权、职能职权分

13、配原则：统一指挥、责权统一、发挥参谋作用分配原则：统一指挥、责权统一、发挥参谋作用纵向权利分配：更多的企业将决策权下放给产品开发纵向权利分配：更多的企业将决策权下放给产品开发和靠近客户的部门和靠近客户的部门横向权利分配：随经营状况而变化；不同部门间权利横向权利分配：随经营状况而变化；不同部门间权利的平衡的平衡组织设计组织设计 第二步第二步确定工作活动确定工作活动确定工作活动确定工作活动报告关系报告关系报告关系报告关系（指挥链）（指挥链）（指挥链）（指挥链）部门组合部门组合部门组合部门组合职能式职能式产品式产品式客户式客户式地区式地区式矩阵式矩阵式组织设计组织设计 第三步第三步确定工作活动确定工

14、作活动确定工作活动确定工作活动报告关系报告关系报告关系报告关系部门组合部门组合部门组合部门组合（部门设置）（部门设置）（部门设置）（部门设置）职能型职能型优点实现职能部门内部的规模经济促进专业知识和技能的纵深发展促进组织实现职能目标最适合于只有一种或少数几种产品的组织缺点对环境变化反应迟缓；可能导致决策堆积于高层，层级链超载部门间横向协调差；缺乏创新；对组织目标的认识有局限（部门主义）组织设计组织设计 第三步第三步确定工作活动确定工作活动确定工作活动确定工作活动报告关系报告关系报告关系报告关系部门组合部门组合部门组合部门组合（部门设置）（部门设置）（部门设置）（部门设置）财务人事研发采购生产市

15、场销售售后服务总经理产品型产品型优点适应不确定性环境中的快速变化；产品责任和接触点明确，可提高顾客满意度；实现跨职能的高度协调；使各单位能适应不同的产品、地区或顾客；决策分权化，有利于锻炼人才；最适合于提供多种产品或服务的大型组织（如P&G）。缺点失去了职能部门内部的规模经济；导致产品线之间协调差；不利于能力的纵深发展和技术的专业化；使跨产品线的整合和标准化变得困难。采购生产销售电子元件医疗器械采购生产销售打印机总经理组织设计组织设计 第三步第三步确定工作活动确定工作活动确定工作活动确定工作活动报告关系报告关系报告关系报告关系部门组合部门组合部门组合部门组合（部门设置）（部门设置）（部门设置）

16、（部门设置）客户型客户型优点缺点与产品型结构相似客户型的结构适用于客户类别非常重要（如银行分私人和企业类客户）对不同类别的客户有不同的产品或服务政策客户（如麦当劳，家乐福等）有很强的谈判实力组织设计组织设计 第三步第三步确定工作活动确定工作活动确定工作活动确定工作活动报告关系报告关系报告关系报告关系部门组合部门组合部门组合部门组合（部门设置）（部门设置）（部门设置）（部门设置）财务人力资源管理个人客户个人大客户企业客户总经理地区型地区型优点缺点与产品型结构相似地理分布型的结构适用于产品本身价值和运输价值相比较低(饮料)必须上门完成的服务(空调销售)需要捕捉更多的客户（如连锁店麦当劳，KFC等）

17、需要积累当地客户知识（销售部常常按地理分布）组织设计组织设计 第三步第三步确定工作活动确定工作活动确定工作活动确定工作活动报告关系报告关系报告关系报告关系部门组合部门组合部门组合部门组合（部门设置）（部门设置）（部门设置）（部门设置）财务人力资源华东华南华西华北总经理矩阵型矩阵型条件共享资源的压力双重关注的压力环境不确定的压力总经理市场部研发部销售部市场部职员1市场部职员2市场部职员3研发部职员1研发部职员2研发部职员3销售部职员1销售部职员2销售部职员3产品经理1产品经理2产品经理3组织设计组织设计 第三步第三步确定工作活动确定工作活动确定工作活动确定工作活动报告关系报告关系报告关系报告关系

18、部门组合部门组合部门组合部门组合（部门设置）（部门设置）（部门设置）（部门设置）主要内容1.组织设计基础与组织设计方案组织设计基础与组织设计方案2.组织设计外部因素与内部因素组织设计外部因素与内部因素3.工作分析程序与工作分析方法工作分析程序与工作分析方法三、组织设计外部因素 机械式和有机式的组织形机械式和有机式的组织形式式机械式结构机械式结构机械式结构机械式结构有机式结构有机式结构有机式结构有机式结构1 1、员工共同服务于部门的任务、员工共同服务于部门的任务、员工共同服务于部门的任务、员工共同服务于部门的任务2 2、工作通过团队重新调整和划、工作通过团队重新调整和划、工作通过团队重新调整和划

19、、工作通过团队重新调整和划分分分分 3 3、较少的权力和控制等级，规、较少的权力和控制等级，规、较少的权力和控制等级，规、较少的权力和控制等级，规章制度少章制度少章制度少章制度少4 4、知识和工作的控制存在于组、知识和工作的控制存在于组、知识和工作的控制存在于组、知识和工作的控制存在于组织各个地方织各个地方织各个地方织各个地方 5 5、沟通是横向的、沟通是横向的、沟通是横向的、沟通是横向的 1 1、工作被划分成独立的、专业化的、工作被划分成独立的、专业化的、工作被划分成独立的、专业化的、工作被划分成独立的、专业化的部分部分部分部分 2 2、工作被严格限定、工作被严格限定、工作被严格限定、工作被

20、严格限定 3 3、有严格的控制等级，有许多规章、有严格的控制等级，有许多规章、有严格的控制等级，有许多规章、有严格的控制等级，有许多规章制度制度制度制度 4 4、知识和工作的控制集中于组织高、知识和工作的控制集中于组织高、知识和工作的控制集中于组织高、知识和工作的控制集中于组织高层层层层 5 5、沟通是纵向的、沟通是纵向的、沟通是纵向的、沟通是纵向的机械式机械式机械式机械式(mechanistic)(mechanistic)结构：一种以规则、程结构：一种以规则、程结构：一种以规则、程结构：一种以规则、程序、明确的职权层级和集权的决策为特征的组序、明确的职权层级和集权的决策为特征的组序、明确的职

21、权层级和集权的决策为特征的组序、明确的职权层级和集权的决策为特征的组织系统。织系统。织系统。织系统。有机式有机式有机式有机式(organic)(organic)结构：一种以自由流动、适应结构：一种以自由流动、适应结构：一种以自由流动、适应结构：一种以自由流动、适应性、模糊的职权层级和分权的决策为特征的组性、模糊的职权层级和分权的决策为特征的组性、模糊的职权层级和分权的决策为特征的组性、模糊的职权层级和分权的决策为特征的组织系统。织系统。织系统。织系统。组织如何适应环境的不确定性1.职位和部门职位和部门2.缓冲作用缓冲作用(Buffering role)利用缓冲部门利用缓冲部门利用缓冲部门利用缓

22、冲部门,吸收环境不确定性吸收环境不确定性吸收环境不确定性吸收环境不确定性3.边界联系边界联系(Boundary-spanning role)边界人员将组织与外部环境中的关键要素联边界人员将组织与外部环境中的关键要素联边界人员将组织与外部环境中的关键要素联边界人员将组织与外部环境中的关键要素联结并协调起来结并协调起来结并协调起来结并协调起来4.分化分化(differentiation)和整合和整合5.计划和预测计划和预测6.有机和机械的管理过程有机和机械的管理过程稳稳稳稳定定定定官僚化官僚化集权化集权化官僚化官僚化分权化分权化不不不不稳稳稳稳定定定定有机化有机化集权化集权化 有机化有机化分权化分

23、权化简单简单简单简单复杂复杂复杂复杂环境的复杂性环境的复杂性环环境境的的稳稳定定性性组织环境对组织结构的影响不确定性不确定性五种协调机制与环境的关系工作流程的标准工作流程的标准化化工作输出的标工作输出的标准化准化员工技能的标员工技能的标准化准化相互调节相互调节直接监督直接监督分权化分权化复杂环境推动复杂环境推动复杂环境推动复杂环境推动官僚化官僚化稳定环境推动稳定环境推动稳定环境推动稳定环境推动集权化集权化简单环境推动简单环境推动简单环境推动简单环境推动有机化有机化动态环境推动动态环境推动动态环境推动动态环境推动制造企业技术类型与组织结构特征组织结构特征组织结构特征组织结构特征组织结构特征 技技

24、技技 术术术术 类类类类 型型型型单件小批生单件小批生单件小批生单件小批生产产产产 大批量生产大批量生产大批量生产大批量生产 连续生产连续生产连续生产连续生产 管理层次数目管理层次数目 3 34 46 6高层领导的管理幅度高层领导的管理幅度 4 47 71010基层领导的管理幅度基层领导的管理幅度 232348481515基本工人与辅助工人的基本工人与辅助工人的比例比例 9:19:14:14:11:11:1管理人员占全体员工的管理人员占全体员工的比例比例 低低中等中等高高工人的技术的熟练程度工人的技术的熟练程度 高高低低高高工作流程的规范化程序工作流程的规范化程序 少少多多少少集权程度集权程度

25、 低低高高低低口头沟通的数量口头沟通的数量 多多少少多多书面沟通的数量书面沟通的数量 少少多多少少整体结构类型整体结构类型整体结构类型整体结构类型 有机式有机式有机式有机式机械式机械式机械式机械式有机式有机式有机式有机式组织特点组织特点组织特点组织特点服务组织服务组织服务组织服务组织产品组织产品组织产品组织产品组织分离的边界分离的边界分离的边界分离的边界作用作用作用作用少少少少多多多多地域性分布地域性分布地域性分布地域性分布多多多多少少少少决策决策决策决策分权化分权化分权化分权化集中化集中化集中化集中化规范化程度规范化程度规范化程度规范化程度较低较低较低较低较高较高较高较高雇员技能水雇员技能水

26、雇员技能水雇员技能水平平平平较高较高较高较高较低较低较低较低技能重点技能重点技能重点技能重点 人员相互间人员相互间人员相互间人员相互间的合作的合作的合作的合作技术本身技术本身技术本身技术本身 服务型组织设计部门级技术与组织结构 部门级技术分类部门级技术分类 部门级技术与部门设计部门级技术与部门设计 部门间工作流程依存性部门间工作流程依存性活活动动可可分分析析性性活动多样性活动多样性(例外情况例外情况)高高部门级技术框架 部门技术部门技术 艺术表演艺术表演 贸易贸易 精细产品制造精细产品制造 战略计划战略计划 社会科学研究社会科学研究 应用研究应用研究 手艺技术手艺技术 非例行技术非例行技术 销

27、售销售 文秘文秘 绘图绘图 审计审计 法律法律 工程工程 税务会计税务会计 一般会计一般会计 工程技术工程技术例行技术例行技术低低低低高高例行性非例行性例行性非例行性经经验验直直觉觉标标准准程程序序低低低低偏有机式结构偏有机式结构偏有机式结构偏有机式结构1.1.中等规范化中等规范化2.2.中等集权化中等集权化3.3.工作经验工作经验4.4.中到广的管理跨度中到广的管理跨度5.5.横向口头沟通横向口头沟通有机式结构有机式结构有机式结构有机式结构1.1.低规范化低规范化2.2.低集权化低集权化3.3.培训工作经验培训工作经验4.4.中到窄的管理跨度中到窄的管理跨度5.5.横向沟通、会议横向沟通、会

28、议高高高高机械式结构机械式结构机械式结构机械式结构1.1.高规范化高规范化2.2.高集权化高集权化3.3.少培训和工作经验少培训和工作经验4.4.较宽的管理跨度较宽的管理跨度5.5.纵向、书面沟通纵向、书面沟通 偏机械式结构偏机械式结构偏机械式结构偏机械式结构1.1.中等规范化中等规范化2.2.中等集权化中等集权化3.3.正式培训正式培训4.4.中等管理跨度中等管理跨度5.5.书面和口头沟通书面和口头沟通低低低低高高高高任务多样性任务多样性活活动动可可分分析析性性部门级技术与结构例行技术例行技术工程技术工程技术手艺技术手艺技术非例行技术非例行技术部门间工作流程的依存性定义定义部门之间为获得完成

29、任务所必需的资源部门之间为获得完成任务所必需的资源部门之间为获得完成任务所必需的资源部门之间为获得完成任务所必需的资源和材料而彼此相互依赖的程度。和材料而彼此相互依赖的程度。和材料而彼此相互依赖的程度。和材料而彼此相互依赖的程度。类型：类型：联合式相依联合式相依联合式相依联合式相依(Pooled Interdependence)(Pooled Interdependence)(Pooled Interdependence)(Pooled Interdependence)序列式相依序列式相依序列式相依序列式相依(Sequential(Sequential(Sequential(Sequentia

30、l Interdependence)Interdependence)Interdependence)Interdependence)交互式相依交互式相依交互式相依交互式相依(Reciprocal(Reciprocal(Reciprocal(Reciprocal Interdependence)Interdependence)Interdependence)Interdependence)依存形式依存形式依存形式依存形式横向沟横向沟横向沟横向沟通通通通协调类型协调类型协调类型协调类型 单位位置单位位置单位位置单位位置靠近的优靠近的优靠近的优靠近的优先序先序先序先序联合式联合式联合式联合式（银行）

31、（银行）（银行）（银行）低度沟低度沟低度沟低度沟通通通通标准化标准化标准化标准化 规章规章规章规章程序程序程序程序低低低低序列式序列式序列式序列式（装配线）（装配线）（装配线）（装配线）中度沟中度沟中度沟中度沟通通通通计划计划计划计划安排安排安排安排反馈反馈反馈反馈中等中等中等中等交互式交互式交互式交互式（新产品开（新产品开（新产品开（新产品开发）发）发）发）高度沟高度沟高度沟高度沟通通通通相互调整相互调整相互调整相互调整跨部门会跨部门会跨部门会跨部门会议议议议团队团队团队团队高高高高依存性分类及其管理含义 四、组织设计内部因素组织规模：大组织与小组织大组织大组织规模经济规模经济规模经济规模经

32、济全球发展全球发展全球发展全球发展垂直的、机械的组织垂直的、机械的组织垂直的、机械的组织垂直的、机械的组织复杂的结构复杂的结构复杂的结构复杂的结构稳定的市场稳定的市场稳定的市场稳定的市场管理者（管理者（管理者（管理者（organization manorganization man）小组织小组织易反应、灵活性易反应、灵活性易反应、灵活性易反应、灵活性区域发展区域发展区域发展区域发展扁平式、有机的结构扁平式、有机的结构扁平式、有机的结构扁平式、有机的结构简单的结构简单的结构简单的结构简单的结构寻找利基市场寻找利基市场寻找利基市场寻找利基市场创业家创业家创业家创业家（entrepreneurent

33、repreneur）组织的生命周期生命周期的发展阶段生命周期的发展阶段创业阶段（创业阶段（创业阶段（创业阶段（entrepreneurial stageentrepreneurial stage）协力阶段（协力阶段（协力阶段（协力阶段（collectivity stagecollectivity stage）规范化阶段（规范化阶段（规范化阶段（规范化阶段（formalization stageformalization stage）精细阶段（精细阶段（精细阶段（精细阶段（elaboration stageelaboration stage）动态控制系统官僚制控制官僚制控制规则、标准、权力层级、

34、法定权威规则、标准、权力层级、法定权威规则、标准、权力层级、法定权威规则、标准、权力层级、法定权威市场控制市场控制价格、竞争、交换关系价格、竞争、交换关系价格、竞争、交换关系价格、竞争、交换关系团体（团体（clan）控制）控制传统、共享价值、信念、信任传统、共享价值、信念、信任传统、共享价值、信念、信任传统、共享价值、信念、信任组织文化的载体仪式及典礼仪式及典礼入盟典礼、升望典礼、升绩典入盟典礼、升望典礼、升绩典入盟典礼、升望典礼、升绩典入盟典礼、升望典礼、升绩典礼、整合典礼礼、整合典礼礼、整合典礼礼、整合典礼故事故事公司英雄的事迹公司英雄的事迹公司英雄的事迹公司英雄的事迹表征表征(symbo

35、ls)象征物象征物象征物象征物语言语言格言、标语、词汇格言、标语、词汇格言、标语、词汇格言、标语、词汇Quinn的竞争性文化价值模型 第一个维度：控制授权第一个维度：控制授权灵活弹性型文化灵活弹性型文化灵活弹性型文化灵活弹性型文化稳健控制型文化稳健控制型文化稳健控制型文化稳健控制型文化第二个维度：内部外部导向第二个维度：内部外部导向内部整合取向文化内部整合取向文化内部整合取向文化内部整合取向文化外部市场取向文化外部市场取向文化外部市场取向文化外部市场取向文化环境、战略与文化的类型适应适应/创新型文化创新型文化团体型文化团体型文化官僚型文化官僚型文化使命型文化使命型文化战略焦点战略焦点环境要求环

36、境要求内部内部外部外部灵活性灵活性稳定性稳定性领导者如何塑造伦理观基于价值观的领导基于价值观的领导基于价值观的领导基于价值观的领导 清楚传达组织远景清楚传达组织远景清楚传达组织远景清楚传达组织远景 通过组织系统与政策将远景制度化通过组织系统与政策将远景制度化通过组织系统与政策将远景制度化通过组织系统与政策将远景制度化结构结构结构结构 道德委员会道德委员会道德委员会道德委员会 提供处理道德问题的规则、惩戒违反规则者提供处理道德问题的规则、惩戒违反规则者提供处理道德问题的规则、惩戒违反规则者提供处理道德问题的规则、惩戒违反规则者 道德巡查员道德巡查员道德巡查员道德巡查员 倾听员工心声、调查道德指控

37、倾听员工心声、调查道德指控倾听员工心声、调查道德指控倾听员工心声、调查道德指控揭发机制揭发机制揭发机制揭发机制 员工向上级披露组织中违法、不德道或不合员工向上级披露组织中违法、不德道或不合员工向上级披露组织中违法、不德道或不合员工向上级披露组织中违法、不德道或不合规定的行为规定的行为规定的行为规定的行为 该员工的此一行为必须受到保护该员工的此一行为必须受到保护该员工的此一行为必须受到保护该员工的此一行为必须受到保护伦理准则伦理准则伦理准则伦理准则 说明公司对员工行为的期望说明公司对员工行为的期望说明公司对员工行为的期望说明公司对员工行为的期望培训计划培训计划培训计划培训计划 公司增加道德训练课

38、程公司增加道德训练课程公司增加道德训练课程公司增加道德训练课程要么创新，要么消亡变革的战略角色引发重大变革引发重大变革的力量的力量全球全球全球全球性的市场、竞争性的市场、竞争性的市场、竞争性的市场、竞争更大的挑战更大的挑战更大的挑战更大的挑战更多的机会更多的机会更多的机会更多的机会组织创新组织创新(innovation)与组织变革与组织变革(change)变革的类型变革的类型技术变革技术变革技术变革技术变革产品或服务变革产品或服务变革产品或服务变革产品或服务变革战略与结构变革战略与结构变革战略与结构变革战略与结构变革文化变革文化变革文化变革文化变革常用的变革语言常用的变革语言流程再造、核心能力

39、、二次创业流程再造、核心能力、二次创业流程再造、核心能力、二次创业流程再造、核心能力、二次创业成功变革的要素1.构想构想2.需求需求3.采纳采纳4.执行执行5.资源资源察觉问题与机察觉问题与机会会内部创造力及内部创造力及发明发明供货商、专业供货商、专业协会顾问及研协会顾问及研究文献究文献顾客、竞争、顾客、竞争、法律、规定及法律、规定及劳动力劳动力组织组织环境环境技术创新的双管齐下策略总经理总经理创意部门创意部门(有机式结构有机式结构)应用部门应用部门(机械式结构机械式结构)变革的障碍过度重视成本过度重视成本认识不到变革的益处认识不到变革的益处缺乏协调与合作缺乏协调与合作不确定性的规避倾向不确定

40、性的规避倾向担心损失担心损失变革实施的技术识别出真正的变革需求识别出真正的变革需求找到满足变革需求的想法找到满足变革需求的想法获得高层管理的支持获得高层管理的支持为变革设计循序渐进的实施方案为变革设计循序渐进的实施方案制定计划以克服变革时的阻力制定计划以克服变革时的阻力设立变革团队设立变革团队培养创新带头人培养创新带头人一种新型的变革方法：欣赏式探询摆脱摆脱“问题解决式问题解决式”思维的束缚思维的束缚致力于探索和利用组织的优势和能力致力于探索和利用组织的优势和能力欣赏式探询的过程欣赏式探询的过程发现：发现一些大家认为发现：发现一些大家认为发现：发现一些大家认为发现：发现一些大家认为“组织的优势

41、是什么组织的优势是什么组织的优势是什么组织的优势是什么”的的的的想法想法想法想法 梦想：思考未来的组织可能是什么样的梦想：思考未来的组织可能是什么样的梦想：思考未来的组织可能是什么样的梦想：思考未来的组织可能是什么样的 设计：找到共同愿景规划，对组织的独特品质达成设计：找到共同愿景规划，对组织的独特品质达成设计：找到共同愿景规划，对组织的独特品质达成设计：找到共同愿景规划，对组织的独特品质达成共识共识共识共识 实现：讨论组织如何实现它的梦想实现：讨论组织如何实现它的梦想实现：讨论组织如何实现它的梦想实现：讨论组织如何实现它的梦想五、组织中的决策、权力与政治组织决策模式管理科学方法（管理科学方法

42、（Management Science Approach）卡内基模式（卡内基模式（Carnegie Model）渐进式决策模式（渐进式决策模式（The Incremental Decision Process Model）垃圾桶决策模式（垃圾桶决策模式（The Garbage Can Model）卡内基模式Carnegie-Mellon University组织决策涉及许多管理者，最后的决定是由这组织决策涉及许多管理者，最后的决定是由这些管理者组成的联合团体（些管理者组成的联合团体（Coalition）决定的）决定的选择联合团队成员广泛一致且满意的解决方案选择联合团队成员广泛一致且满意的解决方

43、案考虑社会和政治因素考虑社会和政治因素渐进型决策模式Henry Mintzberg和他的同事所创造和他的同事所创造研究研究研究研究2525个组织决策、并追踪事件始末，确认在决策个组织决策、并追踪事件始末，确认在决策个组织决策、并追踪事件始末，确认在决策个组织决策、并追踪事件始末，确认在决策过程中的每个步骤过程中的每个步骤过程中的每个步骤过程中的每个步骤不强调政治与社会因素不强调政治与社会因素强调问题从发现到解决整个活动的结构顺序强调问题从发现到解决整个活动的结构顺序渐进型决策的三阶段1.识别阶段（两个步骤）识别阶段（两个步骤）认知：认识到问题的存在认知：认识到问题的存在认知：认识到问题的存在认

44、知：认识到问题的存在诊断：收集信息，界定问题诊断：收集信息，界定问题诊断：收集信息，界定问题诊断：收集信息，界定问题2.形成阶段（两种方式）形成阶段（两种方式）搜寻：从已有方案中寻找搜寻：从已有方案中寻找搜寻：从已有方案中寻找搜寻：从已有方案中寻找设计：开发特定方案设计：开发特定方案设计：开发特定方案设计：开发特定方案3.选择阶段选择阶段三种方式：判断、分析、协商三种方式：判断、分析、协商三种方式：判断、分析、协商三种方式：判断、分析、协商最终认可最终认可最终认可最终认可动态因素（决策中断）动态因素（决策中断）垃圾桶决策模型处理组织的多元决策处理组织的多元决策问题、解决方案、参与者、选择机问题

45、、解决方案、参与者、选择机会都在组织中流动，组织就是搅拌会都在组织中流动，组织就是搅拌这些事件流的一个大型垃圾桶这些事件流的一个大型垃圾桶当问题、解决方案、参与者在某个当问题、解决方案、参与者在某个点上连接在一起的时候，就可能做点上连接在一起的时候，就可能做出一个决策出一个决策适用于环境极端不确定性的组织决适用于环境极端不确定性的组织决策策有组织的混沌有组织的混沌有组织的混沌有组织的混沌学习型组织学习型组织学习型组织学习型组织特殊决策环境高速变化的环境对组织决策的要求高速变化的环境对组织决策的要求及时追踪信息、辨识机会及时追踪信息、辨识机会同时开发多个备选方案同时开发多个备选方案寻求各种可能建

46、议、建立信任寻求各种可能建议、建立信任寻求共识寻求共识将单项决策与整体策略相整合将单项决策与整体策略相整合冲突为何存在？（群体冲突的根源）目标不一致目标不一致例：营销与生产部门的冲突例：营销与生产部门的冲突例：营销与生产部门的冲突例：营销与生产部门的冲突差异差异价值观、态度、行为标准、文化的差异价值观、态度、行为标准、文化的差异价值观、态度、行为标准、文化的差异价值观、态度、行为标准、文化的差异任务依赖性（任务依赖性（Task Interdependence）各部门的工作必须依赖其它部门各部门的工作必须依赖其它部门各部门的工作必须依赖其它部门各部门的工作必须依赖其它部门资源限制资源限制各部门争

47、取组织资源各部门争取组织资源各部门争取组织资源各部门争取组织资源战略权变因素（战略权变因素（Strategic Contingencies）组织内外对实现组织目标起重大作用的事件组织内外对实现组织目标起重大作用的事件组织内外对实现组织目标起重大作用的事件组织内外对实现组织目标起重大作用的事件和活动和活动和活动和活动与组织战略权变因素相关的部门，倾向于拥与组织战略权变因素相关的部门，倾向于拥与组织战略权变因素相关的部门，倾向于拥与组织战略权变因素相关的部门，倾向于拥有更大的权力有更大的权力有更大的权力有更大的权力战略权变纵向权力的来源正式职位正式职位组织所有人员要接受高层所定的目标与决定组织所有

48、人员要接受高层所定的目标与决定组织所有人员要接受高层所定的目标与决定组织所有人员要接受高层所定的目标与决定资源分配资源分配高层主管掌握资源分配，资源作为奖惩之用高层主管掌握资源分配，资源作为奖惩之用高层主管掌握资源分配，资源作为奖惩之用高层主管掌握资源分配，资源作为奖惩之用决策前提决策前提高层主管设定决策限制高层主管设定决策限制高层主管设定决策限制高层主管设定决策限制信息的控制信息的控制高层主管对信息分享的控制高层主管对信息分享的控制高层主管对信息分享的控制高层主管对信息分享的控制网络中心网络中心建立个人的忠诚下属网络建立个人的忠诚下属网络建立个人的忠诚下属网络建立个人的忠诚下属网络横向权力的

49、来源依赖性依赖性部门间相互依存是相对权力的关键要素部门间相互依存是相对权力的关键要素部门间相互依存是相对权力的关键要素部门间相互依存是相对权力的关键要素请求其他部门的协助时请求其他部门的协助时请求其他部门的协助时请求其他部门的协助时财务资源财务资源提供资金来源的部门，权力较大（如营销提供资金来源的部门，权力较大（如营销提供资金来源的部门，权力较大（如营销提供资金来源的部门，权力较大（如营销部门）部门）部门）部门）富者更富富者更富富者更富富者更富中心地位中心地位部门对组织的贡献程度部门对组织的贡献程度部门对组织的贡献程度部门对组织的贡献程度不可替代性不可替代性部门职能无法轻易被取代部门职能无法轻

50、易被取代部门职能无法轻易被取代部门职能无法轻易被取代应对不确定性应对不确定性能有效应对不确定性的部门，权力较大能有效应对不确定性的部门，权力较大能有效应对不确定性的部门，权力较大能有效应对不确定性的部门，权力较大组织的政治(权术)活动组织政治（组织政治（Organizational Politics）在存在不确定性或选择争议的情况下，为在存在不确定性或选择争议的情况下，为在存在不确定性或选择争议的情况下，为在存在不确定性或选择争议的情况下，为取得所希望的结果，而采取的获取、开发取得所希望的结果，而采取的获取、开发取得所希望的结果，而采取的获取、开发取得所希望的结果，而采取的获取、开发和运用权力